Системы управления персоналом

 

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Следует признать наличие серьезных проблем в кадровом обеспечении системы управления персоналом.

1. Удельный вес работников служб персонала в 2–3 раза меньше, чем в зарубежных фирмах (от 0,3 до 0,8 % против 1‑1,2 %).

2. Низкий уровень образования кадровиков. Мало сотрудников с базовым образованием (по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда», психологическим и социологическим специальностям). Лишь каждый четвертый имеет диплом о высшем образовании. Примерно каждый третий-четвертый имел среднее специальное образование. Среди руководителей кадровых служб по базовому образованию с техническим образованием – 40,9 %; учителей – 31,6 %; юристов-правоведов – 11,5 %; социологов и психологов – 3,3 %.

3. Неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближается к пенсионному возрасту или уже является пенсионером.

4. Высокая текучесть кадровиков (прежде всего из-за низкой заработной платы). Четверо работников из семи в 80‑90‑е гг. задерживались в кадрах не более трех лет. В результате – некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

В США качественный состав служб управления персоналом в 70–80-е гг. ХХ века существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников осталась практически прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы, работники службы безопасности) приходится уже не более 30 %. Из каждых 10 работников 6–7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) – одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют 20–25 % всей численности работников кадровых служб (в начале 70-х годов их доля не превышала 10 %).

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей: 43 % начальников кадровых служб американских фирм занимают посты вице-президентов, а 32 % входят в советы директоров. В начале 70‑х годов соответствующие показатели были на уровне 27 % и 33 %. В Японии пост вице-президента фирмы занимает 51 % руководителей кадровых служб, в Италии – 20 %.

В разных странах сложилось следующее среднее отношение: в США на 100 работающих приходится один работник кадровой службы; в Германии на 130–150 работающих – один работник; во Франции на 130 работающих – один работник; в Японии – 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя – 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить снижение темпов роста численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их сотрудников можно отметить две основные. Первая – перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая – развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовывать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке. По данным обследований, американские корпорации расходовали 10 % бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным функциям более 30 % объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров-участников «вербовочных бригад» в вузах.

Проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом имеет не только количественную, но и качественную сторону (в т. ч. определение профессий, специальностей, квалификаций).

Профессия – род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (менеджер, психолог, социолог). Специальность – вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу). Специалисты – работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных функциональных вопросов производственного или управленческого характера.

Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника – это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Она устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, I категории, ведущий инженер и т. д.).

В соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

ü руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории социологии труда, начальник нормативно-исследова-тельской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник подготовки кадров, начальник отдела организации и оплаты труда и др.;

ü специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, психолог, социолог;

ü других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик.

Заместитель директора – стратег, политик, задающий направление, член команды топ-менеджеров.

Менеджер – организатор, информатор, консультант.

Специалист по кадрам – принимающий участие в работах (в т. ч. подбор, расстановка кадров), информатор, аналитик, контролер за оформлением кадровой документации.

Инженер – выполняет работы в сфере управления персоналом, комплексно учитывая состояние, тенденции и перспективы развития техники и технологии.

Организационная структура системы управления персоналом – система формальных связей и отношений между подразделениями системы управления персоналом и должностными лицами.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Наряду со службой управления персоналом руководителю по администрированию подчинены плановая и финансовая службы, бухгалтерия, служба по организации управления.

Вариант 2: служба управления персоналом подчинена общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить (уменьшить) при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом включена организационно в руководство организацией. Данный вариант типичен для развитых фирм.

Принципы построения системы управления персоналом (СУП):

1) функциональный (рис. 1);

ИР – исследования и разработки,

П – производство,

СП – сбыт, продажи,

Ф – финансы и учет.

Рис. 1. Схема оргструктуры службы управления персоналом,

ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

 

2) продуктовый (рис. 2);

Рис. 2. Схема оргструктуры СУП при продуктовой

оргструктуре организации

 

3) смешанный принцип (рис. 3);

 

РОО – руководитель отдела обучения;

ООУ – отдел обучения учеников;

ОУП – обучение учеников для производственной сферы;

ОУК – обучение учеников для коммерческой сферы;

ДОС – дополнительное обучение специалистов;

ТС, ЭС, КС – соответственно техническая, экономическая коммерческая сферы;

ППР – переподготовка и подготовка руководителей;

ВР, СР, НР – уровни руководства (верхний, средний, нижний).

 

Рис. 3. Организационная структура отдела обучения персонала