Технология управления персоналом

 

Планирование кадров как функция

Управления персоналом

 

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования рабочей силы необходимой численности и качества, развития персонала, совершенствования социальных отношений.

Современный менеджмент исходит из необходимости обеспечения не только прямых, но и обратных связей между производственной программой, с одной стороны, и численностью и профессионально-квалификационной структурой персонала, с другой. Однако на практике обратная связь (персонал – производство) недостаточно развита. Планирование персонала в большинстве случаев является вторичным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить:

§ Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

§ Какие требования предъявляются к тем или иным работникам (профессионально-квалификационные модели должностей);

§ Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

§ Как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

§ Как обеспечить развитие этого потенциала;

§ Как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

§ Каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Различают следующие уровни кадрового планирования: стратегический, тактический и оперативный.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (от трех до десяти лет).

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного до трех лет).

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года).

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов:

1) Принцип участия максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно;

2) Непрерывность – планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность;

3) Гибкость планирования подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах;

4) Принцип согласования планов по персоналу в форме координации интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали» между выше- и нижестоящими;

5) Эффективность – затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением;

6) Точность планирования;

7) Создание необходимых условий для выполнения плана.

К основным методам прогнозирования потребности в персонале относятся:

§ Экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;

§ Факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессивного анализа;

§ Методы экспертных оценок;

§ Метод сценариев (синтез метода дерева целей и экспертных оценок).

Данные методы могут использоваться и при планировании персонала. Однако существуют и специфические методы – балансовый, нормативный, экономико-математический.

В балансе человеческие ресурсы даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При нормативном методе в основу планов на определенный период кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Численность персонала можно находить исходя из трудоемкости и норм времени. Разновидность такого способа – формула Розенкранца:

(1)

где:	Чр	–	численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;
	n	–	количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;
	Mi	–	среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т. д.) в рамках i -го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);
	ti	–	время, необходимое для выполнения единицы M в рамках i- го вида управленческих функций;
	Т	–	рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
	К1	–	коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (1,2<К1<1,4);
	К2	–	коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня;
	К3	–	коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

 

Численность может также определяться исходя из количества оборудования и норм обслуживания, рабочих мест и нормативов численности.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант.

Каждому методу планирования присущи свои достоинства и недостатки.

Нормативный призван обеспечить равные условия деятельности подразделений и ориентацию на достижение высоких трудовых результатов. Однако, на практике, из-за невысокого качества норм (их низкой напряженности и разнонапряженности) эти задачи не выполняются. Так как при балансовом методе также используются трудовые нормы, то их низкое качество ограничивает возможности и балансового метода.

Методы экспертных оценок (в отличие от экстраполяции, корреляционно-регрессионного анализа) обладают свойством гибкости, однако могут страдать субъективизмом.

Экономико-математические методы позволяют выбрать наилучший вариант с учетом множества факторов (что затруднительно при использовании ручных расчетов). «Минусами» этого метода являются сложность, закрытость (в отличие от искусственного интеллекта модели линейного программирования не обладают способностью адаптироваться к изменившимся условиям). Можно констатировать, что в условиях динамичной экономики методы экономико-математические и математико-статистические могут использоваться при решении оперативного планирования. Для решения задач тактического и стратегического планирования потребности в персонале пригодны экспертные оценки, метод сценариев и нормативный метод (при условии обеспечения приемлемого уровня качества трудовых норм).

Затраты на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшение условий труда. К ним относятся заработная плата и начисления на нее, дополнительные расходы и социальные выплаты.

Расходы на оплату труда подразделяются на оплату за отработанное время и за неотработанное время (в т. ч. оплата отпусков, единовременные премии по итогам работы за год, оплата простоев, материальная помощь и т. д.).

К выплатам социального характера относятся надбавки к пенсиям работающим на предприятии и выходные пособия в связи с прекращением трудового договора, помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относимые к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям, расходы, связанные с командировками, расходы по содержанию объектов социальной сферы, расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий.

При планировании затрат на персонал необходимо принимать во внимание влияние следующих факторов: федерального и местного законодательства, предстоящих изменений в системе налогообложения, ожидаемого повышения тарифных ставок, возможных преобразований в производственной и/или управленческой структуре предприятия, дополнительного привлечения персонала, повышения квалификации и др.

При планировании расходов на оплату труда может использоваться нормативный метод (исходя из норм оплаты на единицу результата или его прироста). По другим статьям расходов на персонал исходят из их приоритетности, потребной величины и финансовых возможностей предприятия. Важно использовать не только себестоимость, но и прежде всего прибыль на развитие персонала. Значимым является и формирование резервного фонда расходов на персонал.