Основы управления персоналом

А. С. ЛИФШИЦ

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие

Иваново

Издательство «Ивановский государственный университет»

УДК 658.3.07

ББК 65.290

Л 64

Лифшиц А. С.

Основы управления персоналом: учеб. пособие. – 2-е изд., доп. и перераб. /A. C. Лифшиц. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2013. – 160с.

 

Рассматриваются теоретические, методологические и методические основы управления персоналом современных организаций с учетом передового отечественного и зарубежного опыта, а также результатов собственных научных исследований по проблеме развития потенциала управленческого персонала промышленных предприятий.

Для студентов 4 курса дневного и заочного отделения, обучающихся по программе бакалавриата по направлению «Менеджмент»(080500.62).

Печатается по решению

редакционно-издательского совета

Ивановского государственного университета

 

Рецензенты:

кафедра менеджмента торговли Ивановского филиала

ФГБОУ ВПО «Российский государственный

торгово-экономический университет» (ныне РЭУ им. Г. В. Плеханова);

 

А. М. Карякин, декан факультета экономики и управления

ФГБОУ ВПО «Ивановский энергетический университет им. В. И. Ленина», доктор экономических наук, профессор

 

 

ISBN © Лифшиц А. С., 2013

© ФГБОУ ВПО «Ивановский

государственный университет, 2013

 

	О г л а в л е н и е
	ВВЕДЕНИЕ……………………………………...
Глава 1.	МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………….
1.1.	Предмет, объект и содержание дисциплины «Управление персоналом»……………………...
1.2.	Теоретические и методологические основы управления персоналом…………...…………….
1.3.	Методы управления персоналом…………...
	Контрольные вопросы …………………………
Глава 2.	ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………………
2.1.	Целевое управление организацией…………….
2.2.	Кадровое и функциональное обеспечение системы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом
2.3.	Информационное, техническое, нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом………………………………….
	Контрольные вопросы …………………………..
Глава 3.	ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………….
3.1.	Планирование кадров как функция управления персоналом……………………………………….
3.2.	Кадровый потенциал организации……………..
3.3.	Оценка и аттестация персонала………………..
3.4.	Подбор и расстановка персонала………….......
3.5.	Профессиональная ориентация и трудовая адаптация новых сотрудников……………........
3.6.	Работа с кадровым резервом и планирование деловой карьеры………………………...............
3.7.	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников………………………….
3.8.	Совершенствование организации работы кадровых служб……………………………..............
3.9.	Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом……..............
3.10.	Аудит персонала…………………………………
	Контрольные вопросы ………………………......
	Рекомендуемая литература…………………...
	Приложения…………………………………

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях становления и развития рыночных отношений происходит переосмысление значимости управления персоналом, его ключевых направлений – руководства и работы с сотрудниками. Управление персоналом приобретает стратегическую роль, а кадровая политика становится частью концепции развития предприятия (организации). Настоятельной необходимостью становится формирование эффективной системы управления персоналом, важнейшей подсистемой которой является единая кадровая служба (служба управления персоналом). Кадровая служба должна коренным образом перестроить свою работу – осуществить переход от преимущественно учетно-регистрационной и контрольно-отчетной деятельности к деятельности по принятию стратегических и тактических решений в области управления персоналом. При этом повышение статуса кадровой службы на предприятии не должно быть связано с противопоставлением менеджеров по персоналу и линейных руководителей, руководителей функциональных служб и отделов.

Специалисты в области управления персоналом должны рассматриваться администрацией предприятия, руководителями подразделений как квалифицированные помощники и советники при принятии кадровых решений.

Необходимым условием выполнения службой управления персоналом возложенных на нее задач является профессионализм ее работников. Актуальны как переподготовка и повышение квалификации специалистов кадровых служб, так и подготовка новых специалистов в области управления персоналом.

Дисциплина «Управление персоналом» призвана решать эту задачу наряду с такими предметами как «Экономика труда», «Организационное поведение», «Персональный менеджмент» и др.

Отличительной особенностью данного курса является ярко выраженная управленческая направленность – исследование целенаправленного воздействия на процессы формирования, использования и развития персонала. Дисциплина может преподаваться в широком и суженном вариантах. Второй вариант учитывает традицию приоритетного и автономного развития на советских предприятиях отделов организации труда и заработной платы по сравнению с кадровыми службами и не включает такие направления изучения как организация, нормирование и оплата труда.

Настоящее учебное пособие предназначено для студентов экономического факультета Ивановского государственного университета (направление080500.62 «Менеджмент»). Оно полезно и для практиков – руководителей производства всех рангов, кадровиков, экономистов по труду.

Учебное пособие написано на основе изучения работ отечественных и зарубежных ученых – специалистов в области управления персоналом, анализа и обобщения практики кадрового менеджмента на отечественных предприятиях и в зарубежных компаниях, научных результатах, лично полученных автором в процессе разработки темы докторской диссертации «Оценка и развитие потенциала управленческого персонала промышленного предприятия», осмысления и обобщения многолетнего опыта руководства дипломными работами специалистов и выпускными квалификационными работами бакалавров по проблематике управления персоналом.

Второе издание учебного пособия отличается от первого тем, что более широко и с учетом полученных результатов научных исследований представлены передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере управления персоналом, технологии реализации отдельных функций работы с сотрудниками, приведены контрольные вопросы, успешные ответы на которые предполагают системное освоение дисциплины.

Автор надеется, что данное учебное пособие будет содействовать формированию специалистов, способных решать основные задачи менеджмента – гибкое приспособление к деловой контактной среде и согласование целей предприятия и индивидуальных целей каждого сотрудника.

 

 

Глава 1

Теоретические и методологические основы

Управления персоналом

 

К основным организационным теориям, которые могут быть использованы в практике управления персоналом относятся концепция организационного развития, концепция жизненного цикла организации, концепция человеческих ресурсов, концепция обучающихся организаций, концепция целеполагания.

Концепция организационного развития утверждает, что процессы совершенствования организации и управления сложными изменениями должны базироваться на долгосрочной программе изменений установок и поведения людей.

В соответствии с теорией жизненного цикла (И. Адизес, Б. З. Мильнер, Ю. В. Яковец) организации имеют свой срок жизни. Они рождаются, развиваются, стареют и умирают. Им на смену приходят другие организации. Важнейшими положениями теории являются: определение рисков развития организации на разных стадиях (так, на стадии детство основным риском является некомпетентность и неопытность руководства, а на стадиях зрелости и старения – бюрократизация, снижение инновационной восприимчивости); выработка мер по управлению персоналом на разных стадиях – на стадии формирования особое значение приобретает подбор высококвалифицированных менеджеров, роста – отбор сотрудников, отвечающих минимально допустимым требованиям, стабилизации – управление карьерой, кризиса (старения) – формирование управленческих команд (в т. ч. команды первого руководителя), высвобождение и переобучение персонала.

Концепция человеческих ресурсов (М. Альберт, Л. Бейрд, И. Мешолам, Р. Шулер) во главу угла ставит стратегическое измерение и ориентация в работе с персоналом, что создает предпосылки для проведения активной кадровой политики, оценки влияния инвестиций в человеческие ресурсы на достижение целей организации.

Концепцию обучающихся организаций разрабатывали П. Сенге, К. Арджирис, Н. Диксон, Д. Гарвин. Обучающаяся организация – коллектив объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые способны развивать и совершенствовать трудовой процесс, отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, партнеров, руководителей. Обучающаяся организация способна создавать, приобретать и распространять знания и изменять собственные действия в соответствии с новыми знаниями.

В модели обучающейся организации П. Сенге выделяется пять основных элементов: личное мастерство (индивидуальная способность учиться); интеллектуальные модели (убеждения, образы, контролирующие понимание того, что можно делать, а чего нельзя); общее видение; групповое обучение, проходящее в форме диалога – коллективного общения и осмысления; системное мышление. Концепции обучающейся организации соответствуют такие современные методы обучения как коучинг (индивидуальное развитие сотрудников посредством наставничества) и метод обучения действием (групповое решение актуальных проблем организации).

Концепция целеполагания (Р. Акофф, М. И. Круглов, Р. Каплан, Д. Нортсн и др.) содержит требования к системе целей, базовые системы целей организации, которые являются результатом совместного использования системного и ситуационного подходов. Наличие системы целей организации позволяет определить требования к руководителям разного уровня и профиля деятельности, осуществить оценку по степени достижения целей, сформировать стратегию развития персонала.

При классификации стратегий развития персонала А. С. Лифшицем использовались признаки классификации эталонных стратегий И. Ансоффа, дополненные признаком факторы мотивации. Дается иная трактовка признаков, чем в классификации И. Ансоффа. Так, под продуктом понимается потенциал персонала организации или потенциал отдельных групп персонала. Когда организация уделяет внимание продукту, то это означает, что она может выбрать стратегию специализированного обучения и продвижения персонала, стратегию сокращения кадрового балласта. Признак «рынок» в нашем случае означает рынок труда. Ориентируясь на параметр, организация может выбрать стратегию развития потенциальных работников. Стратегия диверсификационного развития персонала направлена на развитие работников широкого профиля, в том числе способных работать в разных отраслях бизнеса. Стратегии интегрированного развития персонала имеют разновидности: стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой происходит развитие или содействие развитию персонала фирм-поставщиков, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, означающей развитие персонала фирм-посредников, стратегия развития персонала предприятия за счет объединения организации с вузами, НИИ или создание в организации их филиалов.

Все вышеперечисленные стратегии являются квалификационными стратегиями развития персонала. В то же время наряду с квалификационными стратегиями необходимо различать мотивационные стратегии развития персонала. К ним относятся стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала, стратегия стимулирования развития персонала, стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персонала (Таблица 1).

В практике управления персоналом могут быть использованы как содержательные, так и процессуальные теории мотивации.

Иерархическая пирамида потребностей Маслоу позволяет выявить сотрудников с разными мотивационными приоритетами и дифференцировать инструменты воздействия на них. Для работников с приоритетом «физиологические потребности» основным рычагом воздействия является зарплата, с приоритетом «безопасность» – гарантия сохранения рабочего места и условия труда, «самореализации» – поручение сложных и ответственных заданий, участие в управлении и т. д.

Теория Герцберга играет особое значение для решения задачи стабилизации трудового коллектива. Теория Макклелланда значима с позиции формирования резерва на выдвижение (лучшие менеджеры – менеджеры с мотивационным приоритетом «власть ради дела»).

Комплексный характер носит такая содержательная теория мотивации как концепция качества трудовой жизни.

Концепция «качества трудовой жизни» получает в 70-е гг. официальное признание. Это выражается в создании в развитых капиталистических странах государственных структур по выработке государственной политики развития качества трудовой жизни. Во многих странах выработка этой политики связывается с государственной политикой роста производительности труда и осуществляется специальными учреждениями по производительности труда и качеству трудовой жизни. Создается большое число научных центров по изучению качества трудовой жизни, а также Международный совет по качеству трудовой жизни.

Таблица 1

Глава 2

ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 3

Планирование кадров как функция

Управления персоналом

 

В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования рабочей силы необходимой численности и качества, развития персонала, совершенствования социальных отношений.

Современный менеджмент исходит из необходимости обеспечения не только прямых, но и обратных связей между производственной программой, с одной стороны, и численностью и профессионально-квалификационной структурой персонала, с другой. Однако на практике обратная связь (персонал – производство) недостаточно развита. Планирование персонала в большинстве случаев является вторичным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить:

§ Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

§ Какие требования предъявляются к тем или иным работникам (профессионально-квалификационные модели должностей);

§ Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

§ Как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

§ Как обеспечить развитие этого потенциала;

§ Как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

§ Каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Различают следующие уровни кадрового планирования: стратегический, тактический и оперативный.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (от трех до десяти лет).

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного до трех лет).

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года).

Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов:

1) Принцип участия максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно;

2) Непрерывность – планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность;

3) Гибкость планирования подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах;

4) Принцип согласования планов по персоналу в форме координации интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали» между выше- и нижестоящими;

5) Эффективность – затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением;

6) Точность планирования;

7) Создание необходимых условий для выполнения плана.

К основным методам прогнозирования потребности в персонале относятся:

§ Экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;

§ Факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессивного анализа;

§ Методы экспертных оценок;

§ Метод сценариев (синтез метода дерева целей и экспертных оценок).

Данные методы могут использоваться и при планировании персонала. Однако существуют и специфические методы – балансовый, нормативный, экономико-математический.

В балансе человеческие ресурсы даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При нормативном методе в основу планов на определенный период кладутся нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Численность персонала можно находить исходя из трудоемкости и норм времени. Разновидность такого способа – формула Розенкранца:

(1)

где:	Чр	–	численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;
	n	–	количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;
	Mi	–	среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров и т. д.) в рамках i -го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);
	ti	–	время, необходимое для выполнения единицы M в рамках i- го вида управленческих функций;
	Т	–	рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
	К1	–	коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (1,2<К1<1,4);
	К2	–	коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня;
	К3	–	коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

 

Численность может также определяться исходя из количества оборудования и норм обслуживания, рабочих мест и нормативов численности.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант.

Каждому методу планирования присущи свои достоинства и недостатки.

Нормативный призван обеспечить равные условия деятельности подразделений и ориентацию на достижение высоких трудовых результатов. Однако, на практике, из-за невысокого качества норм (их низкой напряженности и разнонапряженности) эти задачи не выполняются. Так как при балансовом методе также используются трудовые нормы, то их низкое качество ограничивает возможности и балансового метода.

Методы экспертных оценок (в отличие от экстраполяции, корреляционно-регрессионного анализа) обладают свойством гибкости, однако могут страдать субъективизмом.

Экономико-математические методы позволяют выбрать наилучший вариант с учетом множества факторов (что затруднительно при использовании ручных расчетов). «Минусами» этого метода являются сложность, закрытость (в отличие от искусственного интеллекта модели линейного программирования не обладают способностью адаптироваться к изменившимся условиям). Можно констатировать, что в условиях динамичной экономики методы экономико-математические и математико-статистические могут использоваться при решении оперативного планирования. Для решения задач тактического и стратегического планирования потребности в персонале пригодны экспертные оценки, метод сценариев и нормативный метод (при условии обеспечения приемлемого уровня качества трудовых норм).

Затраты на персонал представляют собой совокупность расходов, связанных с его привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшение условий труда. К ним относятся заработная плата и начисления на нее, дополнительные расходы и социальные выплаты.

Расходы на оплату труда подразделяются на оплату за отработанное время и за неотработанное время (в т. ч. оплата отпусков, единовременные премии по итогам работы за год, оплата простоев, материальная помощь и т. д.).

К выплатам социального характера относятся надбавки к пенсиям работающим на предприятии и выходные пособия в связи с прекращением трудового договора, помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относимые к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям, расходы, связанные с командировками, расходы по содержанию объектов социальной сферы, расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий.

При планировании затрат на персонал необходимо принимать во внимание влияние следующих факторов: федерального и местного законодательства, предстоящих изменений в системе налогообложения, ожидаемого повышения тарифных ставок, возможных преобразований в производственной и/или управленческой структуре предприятия, дополнительного привлечения персонала, повышения квалификации и др.

При планировании расходов на оплату труда может использоваться нормативный метод (исходя из норм оплаты на единицу результата или его прироста). По другим статьям расходов на персонал исходят из их приоритетности, потребной величины и финансовых возможностей предприятия. Важно использовать не только себестоимость, но и прежде всего прибыль на развитие персонала. Значимым является и формирование резервного фонда расходов на персонал.

 

При подборе кадров

Процедуры	Действия линейного руководителя, руководителя функциональной службы	Действия менеджера по персоналу
1	2	3
Процедуры найма
Постановка задач приема на работу	Задачи ставятся руководителями с консультацией у менеджера по персоналу	Менеджер по персоналу консультирует работу руководителей о ситуации на рынке труда и затратах на приобретение персонала
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Руководители принимают решение о политике набора с консультацией у менеджера по персоналу	Менеджер по персоналу консультирует руководителей о возможном статусе заявителей в случае их приема на работу
Решение о методах набора	Менеджер по персоналу консультируется с руководителями	Менеджер по персоналу устанавливаетметоды набора с консультацией с руководителями
Набор претендентов	Руководители лишь иногда заняты набором служащих и рабочих	Менеджер по персоналу выполняет основной объем, работ по набору служащих и рабочих
Изучение эффективности набора	Руководители анализируют затраты и выгоды набора	Менеджер по персоналу проводит анализ затрат и выгод набора
Процедуры отбора
Выбор критериев отбора	Руководители осуществляют выбор критериев	Менеджер по персоналу разрабатывает критерии отбора и консультирует руководителей по выбору критериев отбора с учетом требований внешней среды фирмы в области персонал-маркетинга и особенностей работы
Утверждение критериев отбора		Менеджер по персоналу осуществляет утверждение критериев
Предварительная отборочная беседа		Менеджер по персоналу обычно проводит предварительную отборочную беседу

Окончание таблицы 3

1	2	3
Наблюдение за заявлениями и анкетами по биографическим данным и их анализ		Менеджер по персоналу наблюдает за заявлениями и анкетами
Беседа по вопросу принятия на работу	Руководитель, и менеджер по персоналу совместно проводят беседу	Руководитель, и менеджер по персоналу совместно проводят беседу
Проведение тестирования		Менеджер по персоналу проводит тестирование
Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других хорошо знающих претендента лиц		Менеджер по персоналу осуществляет наведение справок
Проверка отзывов и рекомендаций		Менеджер по персоналу проверяет отзывы и рекомендации
Медицинский осмотр		Менеджер по персоналу организует проведение медицинского осмотра и анализ его результатов
Наблюдение за работником в течение испытательного срока	Руководители осуществляют наблюдение за работником
Окончательное решение при отборе	Принимается руководителями после рассмотрения рекомендаций менеджера по персоналу	Менеджер по персоналу дает рекомендации руководителю

 

При уравновешенной ситуации на рынке труда рекомендуется размещение объявлений о вакантных местах в средствах массовой информации и применение всех перечисленных активных методов найма персонала.

При напряженной ситуации на рынке труда (спрос фирмы на трудовые ресурса превышает их предложение) применимы размещение объявлений о вакантных местах в средствах массовой информации и активные методы найма (кроме предоставления заявок по вакансиям в центры занятости).

Низкие затраты на приобретение персонала связаны с его вербовкой непосредственно в учебных заведениях и через своих сотрудников, предоставлением заявок по вакансиям в центры занятости, вывешиванием объявлений местного характера о вакантных, местах. Высокие затраты на приобретение персонала характерны при использовании услуг посреднических фирм по набору персонала, размещении рекламных объявлений в средствах массовой информации. Очевидно, что oпpeделяющим критерием при выборе путей покрытия потребности в персонале является ситуация на рынке труда. Однако очевидно и то, что из возможных путей покрытия потребности в персонале, применимых в данной ситуации на рынке труда, предприятие предпочтет тот, который характеризуется относительно низкими затратами.

Принцип альтернативности конкурентности реализуется через привлечение в фирму как можно больше соискателей. В фирмах США одним из показателей оценки работы кадровых служб является коэффициент отбора, рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий (отобранных желающих). Чем выше коэффициент отбора, тем более разборчивой может быть фирма при отборе.

Реализация принципа альтернативности при отборе кадров может встретить препятствия при напряженной ситуации на рынке труда. Тем не менее в этой ситуации претендент на вакантное рабочее место должен отвечать минимально необходимым квалификационным требованиям. С этой целью разрабатывают профессиограммы, включающие в себя общие сведения о профессии, специальности; содержание и условия работы; необходимые для работы знания, умений и навыки; необходимые качества (в т. ч. психофизиологические); медицинские противопоказания; положительные и отрицательные последствия работы для человека. При разработке профессиограмм целесообразно использовать аналитическую оценку работ. Аналитическая оценка работ основывается на проведении опросов, интервью, прямых обследований; изучении документации; структуризации трудового процесса.

Если процедуры найма не нуждаются, на наш взгляд, дальнейшем пояснении, то процесс отбора и применяемые методы отбора, по-видимому, необходимо раскрыть более детально.

Процесс отбора (см. Таблица 3) начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит «прополка» явно неподходящих кандидатов и создается первое впечатление о претенденте у менеджера по персоналу или у руководителя подразделения, службы (в зависимости от того, кто проводит предварительную беседу). На малых предприятиях и в организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк, заявления и анкету. Количество вопросов анкеты по биографическим данным, как правило, недолжно превышать 10–12. Анкета содержит закрытые вопросы (предусматривающие несколько вариантов ответа) и вопросы, требующие от претендента сообщения однозначной и точной информации без предварительной формулировки вариантов ответа (например, вопросы о годе рождения, частоте смены работы, числе отработанных за год дней у последнего нанимателя и т. д.). Закрытые вопросы в такого рода анкетах могут быть альтернативными (предлагающими выбор из двух ответов) и вопросами с выборочным ответом (предлагающими три и более вариантов ответа на выбор). Учитывая специфику анкеты и необходимость обеспечения объективного сравнения претендентов на вакантное место, в анкете по биографическим данным не содержится открытых вопросов (позволяющих претенденту высказать свое мнение в свободной форме). Должна быть обеспечена логическая последовательность вопросов анкеты (ясно, что вопросы об образовании, наличии ученой степени, последнем повышении квалификации должны следовать друг за другом, и т. д.). При разработке анкеты и ее анализе следует исходить из принятых в фирме критериев отбора.

Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру деятельности; наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно; в командировках); риск фирмы получить ненадежного работника; круг лиц, которые могут рекомендовать работника для последующего наведения справок и получения дополнительной информации. Для оценки риска фирмы получить ненадежного работника при анализе анкеты могут использоваться количественные оценки. Так, в фирме «Дженерал дайнемикс» используется несколько градаций оценки послужного списка кандидата (1 – отличный: быстрое продвижение по службе, мало или вовсе не менял работ; 2 – хороший: не менял работы без уважительных причин; 3 – средний: смена работы без уважительных причин; 4 – плохой: несколько раз менял работу без уважительных причин; 5 – очень плохой: часто менял работу).

Анкета может анализироваться не только по содержанию, но и по стилю и характеру изложения, что позволяет выявить некоторые личностные особенности претендента (общительность, сила воли). Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность, определению круга факторов, нуждающихся в особенно подробном изучении на последующих этапах отбора, источников, из которых можно получить необходимую информацию.

Третий этап подбора – беседа по найму – может проводиться по схеме или без схемы или быть слабо формализованным. При беседе, проводимой по схеме, заранее готовится список вопросов, и проводящий беседу не допускает отклонений от него. К недостаткам такого типа беседы относятся негибкость (невозможность скорректировать ход беседы в соответствии с ответами претендента), неполнота получаемой информации (как в силу схематичности беседы, так и за счет того, что заявитель не всегда способен ответить, на вопросы). Для проведения слабоформализованной беседы готовятся только основные вопросы. В ходе беседы проводящий ее задает дополнительные вопросы. Данный тип беседы является более гибким, чем беседа по схеме. Однако для успешного проведения слабоформализованной беседы требуется основательная подготовка проводящего ее, создание фирмой банка вопросов, задаваемых при беседе в зависимости от ее хода, выявленных особенностей предыдущей деятельности претендента или его качеств, целевых установок, которые нуждаются пристальном внимании. В противном случае позитивный опыт одной беседы не будет использоваться при проведении других. При подготовке к проведению неформализованной беседы менеджер по персоналу готовит лишь список основных тем, которые намеревается затронуть. Данному типу беседы присущи свобода, наибольшая степень гибкости, спонтанность. В тоже время, если проводящие ее, недостаточно опытны, велика опасность того, что возникнут отклонения от темы, непоследовательность, что будет препятствовать использованию беседы как эффективного инструмента отбора.

В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов.