Этапы развития теории управления персоналом.

Этапы развития теории управления персоналом.

В настоящее время различают три группы теорий:

· Классические теории. Видными представителями классических теорий являются Ф. Тейлор, А. Фальколь, Г. Форд.

Основные положения теории: Труд для большинства работников не приносит удовлетворения. То, что они делают менее важно для них, чем то, что при этом они зарабатывают. Работников, которые хотят и могут делать работу требующую творчества, инициативы немного.

Задачи руководителей: Главной задачей являются строгий контроль за подчиненными. Руководитель должен разложить задачи на легко усвояемые и простые операции, разработать простые процедуры труда.

Ожидаемые результаты: Работники будут хорошо трудиться, при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены а работники будут находится под строгим контролем, то они будут в состоянии выполнить фиксированные нормы производства

· Теории человеческих отношений. К представителям относятся Э. Мэйо, Р. Блейд и др.

Основные положения теории: Работники стремятся быть полезными и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении к труду, чем уровень заработной платы.

Задачи руководителей: Главной задачей является сделать так, чтобы каждый работник чувствовал себя полезным и нужным. Руководитель должен информировать подчиненных, учитывать их предложения, направленные на улучшение функционирования организации.

Ожидаемые результаты: Факт обмена информации с подчиненными и их участие в принятии рутинных решений позволяют руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и чувстве собственной значимости.

· Теории человеческих ресурсов. Автором теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и др.

Основные положения теории: Труд для большинства работников доставляет удовлетворение. Они стремятся внести свой вклад в реализацию цели, в разработке которых они участвуют сами. Большинство работников способны к самостоятельности, к самоконтролю.

Задачи руководителей: Главной задачей является наиболее рациональное использование человеческих ресурсов. Руководитель должен создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый работник может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого работника в решении проблем организации.

Ожидаемые результаты: Расширение влияния на ход производства, самостоятельность работников повлекут за собой повышение эффективности производства, вследствие чего повысится удовлетворение трудом.

 

Значительный вклад в развитие социологических исследований в сфере труда внесли российские ученые П. Кержинцев и А. Гастев.

Кержинцев внес значительный вклад в социологию, НОТ. Всех работников он делил на организаторов и исполнителей в зависимости от их способностей и психического склада. Организатор должен проявлять две способности: умение подобрать нужных и подходящих людей; умение правильно использовать всех работников организации. Требования, предъявляемые к организаторам — наличие административных способностей, энергичность, инициатива и т. п. Требования, предъявляемые к исполнителю — точность, аккуратность, самостоятельность и т. п.

Самобытные социологические теории развивал Гастев. Будучи директором центрального института труда, он организовал активное изучение организации обучения массовым профессиям в Европе и Америке. Он установил, что наиболее знаменитые трудовые и профессиональные школы практикуют обучение трудовым приемам не раскрывая при этом конструкции самих трудовых приемов, поверхностно знакомят с трудовой и производственной атмосферой. Вся история управления персоналом как отрасль науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматриваются как путь установления самостоятельного статуса данного научного направления.

Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период	Основной объект управления	Доминирующая потребность персонала	Ведущее направление в управлении персонала
До 1900	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Поддержание дисциплины труда
1900-1910	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Обеспечение безопасных условий труда, организация труда
1910-1920	Эффективность производства	Повышение заработной платы на основе более высокой производительности труда	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920-1930	Индивидуальная особенность работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930-1940	Профсоюзы, социальные партнерства	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940-1950	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопасности	Организация пенсионного обеспечения
1950-1960	Человеческие отношения	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины	Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективная форма организации труда
1960-1970	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности
1970-1980	Перемена труда	Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов, устранение монотонности и однообразия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм труда
1980-1990	Движение персонала	Надежная гарантия занятости в период экономического спада	Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы
1990-...	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала	Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям рынка	Стратегическое управление и планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовки, создание гибких форм стимулирования и мотивации труда, участие в доходах в капитале

 

Классификация персонала.

К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части: основной — рабочие преимущественно занятые в сборочных цехах; вспомогательный — занятый в основном в заготовочных и вспомогательных цехах. Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.

Служащие (управленческий персонал) осуществляют трудовую деятельность в процессе производства с преобладающей долей умственного труда. Основным результатом их производственной деятельности является создание новой информации, изменение ее содержания и форм, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного из них — реализация и контроль за исполнением данных решений. Управленческий персонал разделяется на две группы: руководители; специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и в наличии у них в подчинении других работников. Руководители делятся на линейных и функциональных. Специалисты делятся на функциональных, технических и инженеров.

2.3 Концепция управления персоналом организации.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов службы управления персоналом, включающая в себя разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении потребности организации в персонале, определении кадрового потенциала, учете и нормировании труда работников.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов, методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизмов ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения, соответствующего целям и задачам организации, принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры, установление горизонтальных и вертикальных функциональных взаимосвязей, руководителей и специалистов в процессе выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

Технологии управления персоналом включают организацию найма, подбора и приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление деловой карьерой, организацию и мотивацию труда, управление конфликтами и стрессами, социальное развитие организации, высвобождение персонала и другое. Сюда следует также отнести взаимодействие руководства организации с профсоюзами.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система управления персоналом организации — система в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистемы линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому являются объективными.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Существуют три группы методов управления персоналом: административные; экономические; социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности и осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию производства и управления. Распорядительное воздействие выражается в форме приказов, распоряжений или указаний, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Экономические методы управления — элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личностей, коллективов в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы — способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии, объектом которых являются как группы людей, так и отдельные личности.

 

Методы оценки персонала.

Методы	Описание
Биографический	Оценка работников по биографическим данным
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оценивается мнение, личностные черты и другие качества работников
Метод эталона	Оценка производится относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желаемых качеств, выполненное в матричной форме
Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
Метод суммарных оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств, путем представления их по определенной шкале экспертных оценок
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру подбираются конкретные люди
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей на основе специальных тестов
Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех работников в порядке убывания рангов
Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания
Метод заданной бальной оценки	Начисление определенного количества баллов за те или иные достижения на нормативной основе
Метод свободной бальной оценки	Начисление определенного количества баллов за те или иные достижения в разовом порядке
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценки в виде ломанной линии, соединяющих количественное значение
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяется их нормативное значение. Фактические результаты соотносятся с нормативными и в итоге получаются коэффициенты
Метод критического инцидента	Оценивается как вел себя работник в той или иной критической ситуации
Метод свободного обсуждения	В свободной форме обсуждается та или иная проблема с последующей оценкой результатов ее решения
Метод шкалирования	Значение показателей оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника

Подбор персонала осуществляется не только при найме работников, и поэтому его следует рассматривать как процесс отбора кого либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста и руководителя:

· Разработка требований к должности.

· Широкий поиск претендентов.

· Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших.

· Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

В проведении отбора участвуют линейные и функциональные руководители. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организациях.

В практике работы с кадрами выделяют 4 принципиальных схемы замещения должностей:

· замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;

· замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

· продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников;

· сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь ввиду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя или наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными, от работы, ограниченной, главным образом, внутренними отношениями на работу с многочисленными внешними связями предполагает значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки их деятельности, как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста с помощью оценки не только деловых, но и личностных качеств кандидатов. При этом используют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, из которых выбирают те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации и добавляют к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым из кандидатов. Кандидат в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами занимает эту должность. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претенденту. На каждом этапе отсеивается часть претендентов.

Этапы отбора:

· Предварительная отборочная беседа.

· Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

· Анкетирование.

· Беседа по найму.

· Тестирование.

· Проверка рекомендаций и послужного списка.

· Медицинский осмотр.

· Принятие решения о приеме.

Часто критерии оценки персонала группируют по определенным признакам и представляют их в виде системы. Это можно объяснить потребностью организации в создании единых, комплексных внутриорганизационных систем оценки персонала, которые они могли бы использовать на разных стадиях кадровой работы для оценки различных категорий сотрудников, внося лишь небольшие коррективы.

Одна из предлагаемых систем включает в себя 4 группы критериев:

· Профессиональные критерии — содержит характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результаты труда.

· Деловые критерии — к ним относятся такие характеристики, как организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость.

· Морально-психологические критерии — включаются показатели таких свойств человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость.

· Интегральные критерии — к ним относятся характеристики, которые образуются на основе целого ряда присущих человеку качеств и говорящих об его авторитете, состоянии здоровья, развитости мышления и речи.

Все используемые при оценке персонала критерии должны отвечать нескольким требованиям:

- Во первых предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям должны определятся тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.).

- Во вторых нужно четко определить для каких категорий и должностей работников устанавливаются критерии. При этом важно учитывать, что они будут дифференцироваться от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

- В третьих никогда нельзя отдавать явного предпочтения какому-либо одному показателю из группы, так как это ведет пренебрежению со стороны сотрудников к остальным, не менее важным аспектам деятельности.

- В четвертых необходимо всегда определять достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существующие стороны предмета оценки, но с другой стороны не перегружали ее.

Аттестация персонала.

В отечественной практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала:

· Аттестация государственных служащих — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствие государственного служащего занимаемой должности, а также в целях решения вопросов о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и субъектами Российской Федерации.

· Аттестация персонала организации основного звена управления — это процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качество труда и его результатов и установление соответствия занимаемой должности.

· Аттестация научных и научно-педагогических работников — это процедура присуждения ученых степеней доктора и кандидата наук, а также присвоение ученых званий профессора или доцента.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Различают 4 вида аттестации служащих:

· Очередная аттестация — является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года (для руководящего состава) и не реже одного раза в три года (для специалистов и других служащих).

· Аттестация по истечении испытательного срока — проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

· Аттестация при продвижении по службе — целью является выявление потенциальных возможностей работника и уровней его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

· Аттестация при переводе в другое структурное подразделение — необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация работников проходит в четыре этапа:

· Подготовительный этап: издается приказ о проведении аттестации; утверждается состав аттестационной комиссии; разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); аттестационные листы на аттестируемых; работники информируются о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

· Этап оценки работника и его трудовой деятельности: в подразделениях, где работают аттестуемые создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения и работники службы управления персонала. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работников.

· Этап проведения аттестации: заключается в заседании аттестационной комиссии, на которую приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации; высказывании приглашенных; формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

· Этап принятия решения по результатам аттестации: формируются заключения с учетом: выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого; мнений каждого члена комиссий, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; сравнении материалов предыдущих аттестаций с данными на момент аттестации и характера их изменений; мнения самого аттестуемого о своей работе и реализации своих возможностей.

Руководитель организации принимает решение с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в срок не более двух месяцев со дня аттестации. Он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации, несоответствующим занимаемой должности на другую работу с его согласия. При невозможности этого — руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством российской федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускается.

 

Профессиональная ориентация и адаптация персонала.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, по профконсультации, профотбору и профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Важнейшей задачей профориентации является содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами.

Цель профориентации — оказание помощи ищущим работу в выборе профессии, специальности, нахождении места работы с учетом склонностей и интересов.

Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности, создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников, выявление психофизиологических качеств обратившихся за консультированием.

Различают следующие формы профориентационной работы:

· Профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности.

· Профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условием и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями.

· Профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося в целях выявления его способностей, интересов, здоровья и т. п.

· Профессиональный отбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского и психологического обследования.

Формы профотбора:

· Подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, и отвечающих одним и тем же требованиям на вакантную должность.

· Профессиональный набор — массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших профотбор.

· Выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе на новую более высокую должность.

· Ротация — горизонтальные карьерные передвижения в форме перемещения, перестановки, «карусели» (временный переход на другую должность для выполнения функций, отличающихся от прежних).

Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работников и организаций, основывающееся на постепенном включении работников в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-физиологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичная и вторичная. В условиях функционирования рынка возрастает роль вторичной адаптации. Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам, действующим в организации, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которая в наибольшей степени обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовых потребностей обеих сторон.

Виды адаптаций:

· Производственная адаптация: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая.

· Внепроизводственная адаптация: адаптация к бытовым условиям; адаптация к внепроизводственному общению; адаптация в период отдыха.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек; снижение степени озабоченности и неопределенности новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителей и сотрудников; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

При организации научно-обоснованной системы профориентации и адаптации исходят из целей и задач организации. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией. Это подразделение должно выполнять следующие функции:

- изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему;

- участвовать в найме и отборе персонала;

- участвовать в расстановке кадров по подразделениям;

- участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

- организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентации и адаптации на взаимовыгодных условиях.

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается всей организации и затрагивает следующие вопросы: общее представление об организации; оплата труда в организации; дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия, пособия по болезни, размер пенсии; возможность обучения на работе; охрана труда и техники безопасности; взаимоотношение работника с профсоюзом; служба быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с каким-либо подразделением или рабочим местом и включает в себя: рассмотрение функций подразделения, его целей и приоритетов, вопросы взаимодействия с другими подразделениями; обязанности и ответственность; правила-предписания; осмотр подразделения; представление сотрудников подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации, так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта отличается тем, что она заключается не только в освоении информации в организации, но и в обучению самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

 

Основные понятия, концепции и методы.

Целью обучения является получение образования. Образование — это процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и сопровождают человека в течение всей его жизни, а также способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения. Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, а также стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс — одно из звеньев системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, подтвержденное документом об окончании учебного заведения. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и т. п.

Следует различать три вида обучения:

· Подготовка - это планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

· Повышение квалификации — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

· Переподготовка — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков, способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию результатов труда.

Различают три концепции обучения квалифицированных кадров:

· Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее, и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный промежуток времени, но с точки зрения работника — способствует сохранению рабочего места.

· Концепция многопрофильного обучения. Является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

· Концепция обучения, ориентированная на личность. Имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой, или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям, обладающему талантом руководителя и т. д.

Предметом обучения являются знания, умения, навыки и способы общения. Обучение может осуществляться на рабочем месте или вне рабочего места.

Методы профессионального обучения на рабочем месте — направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; смена рабочего места (ротация); использование работников в качестве ас