Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)↑ Стр 1 из 3Следующая ⇒ Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР) Основные понятия теории УЧР Развитие теории УЧР Новая парадигма управления персоналом Управление людьми Управление персоналом Управление человеческим капиталом Система человеческих ресурсов Модели УЧР Цели и задачи УЧР Характеристики УЧР УЧР и управление персоналом Принципы концепции УЧР Основные направления деятельности и особенности УЧР Основные функции подразделения по УЧР Место и роль УЧР в системе управления организацией
Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР) Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources management.) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. её человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и её работником. Далее мы рассмотрим различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить её на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности). Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор - это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улучшить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качества жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкнулись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить производительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель - работник и человеческого фактора в промышленности. Это привело к новому пониманию проблем управления человеческими ресурсами, а отсюда - к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персоналу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30 - 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и размерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресурсов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффективности работы каждого сотрудника, Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980 - 1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, которые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенациональном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, - все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, менеджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких максимизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персонала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий менеджмент качества (TQM - total quality management), организационные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями. Основные понятия теории УЧР
Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: «В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества». Итак, человек со всеми его качествами - важнейший элемент в модели УП и УЧР. И здесь выделяются следующие показатели: • способности: более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков. • эмоции: программы УП и УЧР направлены на обеспечение положительной позиции работника в отношении той работы, которая на него возложена. • мотивы: менеджер, используя ситуацию, наблюдение за поведением сотрудников, выясняет мотивы каждого работника и старается повысить их заинтересованность, чтобы появилось внутреннее побуждение достичь определенных целей. Эта часть модели наиболее гибкая. В этот блок могут быть включены такие характеристики, как: умственные способности, интересы, личностные качества: пол, возраст, семейное положение, черты характера и др. Приступая к рассмотрению основной темы, уточним содержание используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «кадры» и «управление кадрами», «персонал» и «управление персоналом», «человеческий ресурс» и «управление человеческими ресурсами». За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась. На смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлению персоналом, НR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят называть их по-новому - «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой. Действительно, в XX в. произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества (см. таблицу 2.1).
Таблица 2.1. Эволюция кадрового менеджмента в XX в.
В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности рассматривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кадры» характеризует не только способность к труду отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно - распорядительные функции. После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рассматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность со всеми его способностями, особенностями, потребностями и интересами. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизировать. В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно- технического прогресса, появляется новое понятие - «человеческий капитал». Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг». В теории человеческого капитала затраты - это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал». В самом общем виде сугь теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций. Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы». Таким образом, в самом общем видесовокупность всех людских ресурсов, которыми обладает организация - её главный ресурс, называют персоналом организации. Следует здесь оговорить, что обычно термин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенциального состава работников организации, термины «кадры», «персонал» - в отношении её фактического состава, при этом термину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с термином «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника. Итак, сформулируем основные понятия УП и УЧР. Кадры - фактический состав работников организации, учитывающий их способность к труду, выполнению формальных ролей (должностей) в соответствии с их должностным статусом. Персонал - фактический состав работников организации, учитывающий не только способность к труду, но и их личностные качества (потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, характер, способности, чувства, настроения и т.д.). Человеческие ресурсы - это потенциальный состав работников организации, учитывающий все потенциальные возможности персонала с учетом их дальнейшего развития и эффективного использования. Развитие человеческого ресурса - это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного профессионального роста и развития. Развитие теории УЧР
Управление персоналом, или кадровый менеджмент, является частью управления всей организацией - менеджмента. По мнению Макаровой И.К. целесообразно рассмотреть историю управления персоналом в рамках более широких - в рамках истории организации труда. И здесь можно выделить доиндустриальную фазу, которая в связи с первой научно-технической революцией XIX века переходит в первую индустриальную фазу, которая, в свою очередь, в связи с так называемой второй научно-технической революцией переходит во вторую индустриальную фазу. Доиндустриальной фазе предшествует ранняя фаза (табл. 1.1). Таб. 1.1 Фазы развития организации работы
Ранняя фаза. На ранней фазе развития, на заре человеческой истории, каждый должен был делать всё сам. Не существовало разделения обязанностей, не были определены профессиональные разграничения. Поэтому назвали эту фазу недифференцированной. Доиндустриальная фаза. С ростом сложности общества стало развиваться множество деятельностей, осуществляемых специалистами: фермерами, солдатами, рыбаками, священниками и др. Наступила фаза первичной дифференциации. Появлялось все больше и больше профессий: мельники, пекари, сапожники, портные, кузнецы, парикмахеры и сотни других. Некоторые профессии были очень хорошо защищены, и организовывали они эту защиту в гильдиях. Анализ этой фазы развития организации работы показывает, что независимо от рода деятельности, от профессии, в организации труда есть общие аспекты: будь то парикмахер, пекарь или кузнец, каждый из них самостоятельно решал все вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом. Только от него зависело качество продукции и, соответственно, возможность получения прибыли от ее реализации. Таким образом, ответственность на этой фазе тоже была высокой. Соответственно, и мотивация была также высокой. На этой фазе работнику была необходима достаточно высокая квалификация для того, чтобы производить продукцию и продавать её. Каждый работник выполнял довольно широкий, разнообразный набор операций, требующих разных навыков и умений. Первая индустриальная фаза. Ситуация для многих людей изменилась с началом так называемой первой научно-технической, или индустриальной, революции XIX века (после изобретения парового двигателя и машин). Гильдии потеряли свою силу, а на больших фабриках работа стала разделяться на маленькие части, которые выполнялись разными людьми. Поэтому данную фазу можно назвать фазой вторичной дифференциации работы. Такой подход нашел свое кульминационное проявление в сборочной линии - конвейере - Генри Форда: работа была разделена на наимельчайшие элементы. Рабочие должны были выполнять только эти маленькие кусочки работы. Возникли новые профессии: те, кто отвечает за закупку сырых материалов, и те, кто занимается продажей конечной продукции. Появились специалисты, которые должны были организовать процесс производства, и специалисты, координирующие разные части производственного процесса, а также те, кто проверял качество. Анализ организации работы на первой индустриальной фазе выявляет следующие моменты. 1. Не было необходимости в хорошем образовании или высокой квалификации рабочих. 2.Они обучались только небольшому кусочку работы. При необходимости перейти на работу в другой отдел фабрики они проходили краткосрочное обучение и после него могли выполнять другой маленький кусочек производственного процесса. Таким образом, с одной стороны, сокращались расходы организации на подготовку, переподготовку кадров, увеличивалась производительность труда за счет доведения работы до простейших операций; с другой стороны, выполнение этих мельчайших операций требовало низкой квалификации и узкого набора требуемых навыков и умений, применяемых для выполнения заданий. 3. У отдельного рабочего не было ответственности ни за производственный процесс, ни, тем более, за реализацию конечной продукции (в отличие, например, от пекаря или портного). У него была ответственность только за свой маленький кусочек работы, за свои операции. Таким образом, можно говорить о низком уровне ответственности у рабочих на этой фазе. Рабочий той эпохи мог не знать, откуда к нему поступает продукция, куда она направляется потом, что представляет собой конечная продукция и кто является ее потребителем. Работа, доведенная до отдельных, часто повторяемых в течение рабочего дня операций, требующая лишь нескольких навыков, т. е. однообразная по сути, не могла не вызывать состояния монотонии, психологической усталости, скуки. Если прибавить к этому тяжелые условия груда, низкую зарплату, весьма сложные отношения с начальниками, то с уверенностью можно сказать, что удовлетворенность трудом и трудовая мотивация были низкими. Таким образом, если в доиндустриальную фазу у людей, выполняющих работу, были: высокая квалификация, высокая ответственность и, соответственно, высокая мотивация, то первая научно-техническая революция и определенная организация труда в организациях (которая опиралась на теории «научного менеджмента» Ф. Тейлора и А. Файоля) привели к низкому уровню квалификации, ответственности и мотивации к труду у рабочих, т. е. было утрачено то ценное, что было на предшествующей фазе. Вторая индустриальная фаза. Следующая фаза - попытка вернуть утраченное, но на новом витке спирали, так как выпускаемая продукция существенно усложнилась: один человек не может полностью изготовить компьютер, автомобиль и т. п. Поэтому речь идет о рабочей команде, по размеру являющейся малой группой. Именно команда как самоуправляемая рабочая группа в соответствии с новой формой организации работы самостоятельно решает вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом, выполняя достаточно большой целостный идентифицируемый объем работ. Эту фазу можно назвать вторичной недифференцированной. Для достижения поставленных перед ними целей члены команды должны иметь высокую разностороннюю квалификацию, разнообразные навыки и умения, которые они используют для выполнения своей работы. Ответственность членов команды высокая. Они сами отвечают за многие вопросы: снабжение, производство, сбыт, распределение прибыли, прием на работу и т. д. Соответственно, и мотивация очень высокая (табл. 1.2). Таблица 1.2. Особенности персонала на разных фазах развития организации
Как известно, высокая ответственность позитивно влияет на качество исполнения: чем выше ответственность, тем качественнее выпускаемая продукция. Переход на эту фазу обусловлен, с одной стороны, теорией «человеческих отношений» Э. Мейо и его последователей (Д. Мак-Грегор и др.). Идеи этой теории не были услышаны в 1920-30-е гг., так как сильно еще было увлечение идеями Ф. Тейлора, и они давали результат. Лишь в 1960-е годы стало наблюдаться падение производительности труда в результате чрезмерного и излишнего внедрения идей о разделении труда и повышения недовольства своим трудом у рабочих. Вот тогда идеи теории «человеческих отношений» стали распространяться среди руководителей. Возможно, повлиял рост экономики во всех странах, переход в так называемое информационное общество, компьютеризация и др. Во всяком случае, считается, что большинство стран находится в середине этой фазы. Управление людьми
По мнению М.Армстронга термин «управление людьми» включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК). Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом», хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики УЧР и УЧК. Взаимосвязь между этими аспектами представлена на рис.
Рис. 1.1. Взаимосвязь между аспектами управления людьми
При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР). Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в данном курсе лекций. Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. М.Армстронг утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта, характеризующих осмысленнуюверсию УЧР: 1) определенный набор убеждений и предположений; 2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности; 3) ведущая роль линейных руководителей; 4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений. Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления - управлению человеческими ресурсами. Эта технология стала частью стратегического менеджмента, а функция управления персоналом - обязательной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики - она стала более активной, целенаправленной. Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существующим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест. Управление человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уровней управления интегрируется в систему управления персоналом, что способствует эффективной реализации этой работы. В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, переориентация с коллективистских ценностей - на индивидуалистические. Управленческий персонал кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы. Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий труда. В отличие от управления персоналом, где все внимание сосредоточивалось на рядовых работниках, в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется, в конечном счете, ключевым элементом кадрового потенциала современной организации. Система управления человеческими ресурсами стимулирует атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать её лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает значительный экономический и социальный эффект. Управление человеческими ресурсами организации предполагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности: • определение потребности в персонале, исходя из стратегии организации; • маркетинг персонала; • отбор, прием и адаптация персонала; • планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста; • обеспечение оптимальных условий труда на каждом рабочем месте; • формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе; • управление эффективностью труда; • разработка системы трудовой мотивации; • проектирование системы оплаты труда; • участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным профсоюзным органом; • стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности; • профилактика и ликвидация конфликтов; • разработка и осуществление социальной политики организации; • организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности; • социально-экономическая и психологическая поддержка персонала. Управление персоналом
Авторы известного английского учебника по УЧР Х.Т.Грэхем и Р.Беннет дают следующее определение: «Управление персоналом - это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании. Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления. - Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение. - Обучение и подготовка, профессиональный рост. - Условия найма, методы и нормы поощрения. - Условия труда и предоставление услуг работникам. - Формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации. - Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров. Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе». В функции управления персоналом входят также: -постоянное отслеживание размера заработной платы, установленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне; -мотивирование к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно; -администрирование схем пенсионных выплат по старости (совместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных выплат, на которые они могут претендовать; -учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных; -подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом; -применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи; -обеспечение подготовки руководства, развития и последовательного планирования; -поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, организацию брифингов и т.д. Другой вариант определения управления персоналом - это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель состоит в том, чтобы не только с наибольшей эффективностью использовать труд работника и установить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это возможно), так и предложением финансового и других видов вознаграждения за труд. Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается: а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров; б) мотивированием - разработкой основных должностных обязанностей, системой вознаграждения, построением системы дополнительных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости; в) социальной защитой - созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства. Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование консультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут подсказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщательно разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наилучшим образом использовать возможности работников и во многих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека. Модели УЧР
По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это: • отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам; • аттестация – управление показателями деятельности; • вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»; • развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.
Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы - М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской. Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями: 1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена; 2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня. Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она: • принимает во внимание интересы всех групп влияния; • признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов; • расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне; • признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов; • делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом. Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР - это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.
Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами Цели и задачи УЧР
Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и психологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» - неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул - реакция» позволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека. В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали использовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догадываться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно определить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, происходящих в организации, получим следующее (рис. 1.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-01; просмотров: 10104; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 13.59.82.60 (0.016 с.) |