Система человеческих ресурсов

 

Управление человеческими ресурсами осуществляется посредством согласованного объединения систем человеческих ресурсов:

• Философия ЧР, описывающая общие ценности и руководящие принципы, существующие у менеджеров.

• Стратегии ЧР, определяющие направление, в каком будет действовать УЧР.

• Политика ЧР, представляющая собой директивы, определяющие, каким образом следует применять и использовать на практике в конкретных областях УЧР эти принципы, ценности и стратегии.

• Процессы ЧР, состоящие из формальных процедур и методов, используемых для осуществления стратегических планов ЧР и политики ЧР.

• Практика ЧР, включающая в себя неформальные подходы, используемые менеджерами.

• Программы ЧР, которые позволяют планомерно внедрять стратегии, политику и практику ЧР.

Бекер и Герхарт (1996) разделили все эти компоненты на три уровня: архитектура системы (руководящие принципы), варианты альтернативной политики и процессы и практика (рис. 1.2).

 

 

 

 

Рис. 1.2 Виды деятельности УЧР

 

 

Модели УЧР

 

По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

• отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация – управление показателями деятельности;

• вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

• развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

 

 

Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы - М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской.

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

• принимает во внимание интересы всех групп влияния;

• признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

• расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

• признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

• делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР - это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

 

 

 

Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Цели и задачи УЧР

 

Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и пси­хологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» - неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул - реакция» по­зволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека.

В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали исполь­зовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догады­ваться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно опре­делить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, проис­ходящих в организации, получим следующее (рис. 1.5).

 

 

 

Рис. 1.5 Организация как айсберг

 

Те аспекты в функционировании организации, которые расположе­ны в верхней части айсберга, подвергаются сознательному воздействию, контролю, развитию и т. д. В результате организация получает более совершенную и современную организационную структуру, технологию, оборудование, продукцию и т. п.

Нижняя часть айсберга фактически касается людей - работников организации. Для дальнейшего развития организации требуется созна­тельное управление потенциалом, который содержится в нижней части айсберга, т. е. управление человеческими ресурсами.

Цель является системообразующим понятием для организации. Организация, как специфическое объединение людей, существует для достижения определенных целей.

Самая основная цель компании - выживание, получение прибы­ли. Но кроме этого каждая организация выделяет свой набор, комплекс целей на уровне ценностей, что будет, с одной стороны, определять кад­ровую политику, с другой - создавать определенный имидж для по­требителей. Эти основные цели предопределяют субцели, т. е. фор­мируют целостное дерево целей, которые влияют на определение стратегических задач и конкретных планов их реализации.

О необходимости формулирования целей организации и о рекоменда­циях в отношении того, как их лучше формулировать для достижения ре­зультата, разговор особый. Важен еще один аспект - у работников орга­низации, поступивших на работу, тоже есть свои цели. И они могут отличаться от организационных целей, причем в разной степени.

Анализ графического соотношения целей организации и её работни­ков выявляет очевидную закономерность: чем ближе цели работников к целям компании, тем выше уровень достижений организации. В идеаль­ном случае их совпадение дает нам максимальный уровень достижений, что невозможно по той причине, что человек и организация не идентич­ны. Интересы, цели отдельного человека могут заходить за пределы, за границы возможностей организации. У организации есть свои рамки, ограничения. Поэтому мы можем лишь стремиться к сближению целей организации и работников.

Или это можно сформулировать следующим образом: нужно стараться сделать так, чтобы, достигая (достигнув) целей организации, работники могли бы достичь и своих личных целей, удовлетворить свои интересы, потребности. Такой может быть стра­тегия управления персоналом.

Когда работники будут знать, что если они достигнут целей организа­ции, их потребности/интересы будут удовлетворены, то и заинтересован­ность работников, их трудовая мотивация будет высокой. В этом случае решается и центральная проблема в управлении персоналом - создание и повышение трудовой мотивации.

Таким образом, основная цель УЧР фактически заключается в сознательном эффективном использовании потенциала, который есть у персонала организации, для достижения основных целей организации, а также для одновременного удовлетворения потребностей работников.

Рассмотрим несколько определений.

«Управление персоналом/человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наи­более эффективному использованию работников для достижения орга­низационных и личных целей» (Иванцевич, Лобанов, 1993).

«Управление человеческими ресурсами - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение кон­курентных преимуществ путем стратегического размещения квали­фицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник» (Стори, 1995).

Основные задачи управления персоналом (УП) таковы:

1) обеспечивать организацию хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) работниками; доводить до работников политику отдела по УЧР.

Обычно топ-менеджеры разрабатывают «Политику компании по работе с персоналом», которая определяется ценностями, стратегией, организационной культурой, стадией развития, размером организации.

(Политика компании, по мнению Мордовина, может затрагивать следу­ющие вопросы: руководство по ведению бизнеса, заработная плата и бонусы, командировоч­ные, выходные и отпуск, процесс оценки эффективности, медицинское обеспечение, образо­вание и обучение, гибкий рабочий график, политика открытых дверей, компенсации, проверка рекомендаций, переводы и перекупка работников, профессиональная конфиденциальность, набор и прием персонала на работу, стажеры в компании, сверхурочные и работа в выходные дни, разрешения на право работы и регистрация, объявления о вакансиях, несчастные случаи, что необходимо знать о компании).

2) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность персонала (Иванцевич, Лобанов, 1993).

Мордовин (1999) выделяет следующие задачи:

• разработка и реализация кадровой политики организации в соот­ветствии с внутрифирменными стандартами и современными концеп­циями управления персоналом;

• создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

• обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.

Итак, общая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы организация смогла добиться успеха с помощью своих сотрудников. Вот что по этому поводу говорят Ульрих и Лэйк (1990): «Система УЧР может стать источником организационных способностей, которые позволят фирмам учиться и капитализировать новые возможности».

Поэтому УЧР рассматривается с точки зрения решения перечисленных далее задач.

1) Стратегии УЧР призваны облегчать выполнение программ по повышению организационной эффективности за счет выработки политики в таких областях, как управление знаниями, управление способностями и создание «великолепного места для работы». Это та «великая идея» (Перселл и др., 2003), которая заключается в «четком ви́дении и наборе интегрированных ценностей». Если говорить точнее, то стратегии ЧР следует рассматривать в связи с развитием политики постоянного совершенствования и установления отношений с клиентами.

2) Человеческий капитал организации состоит из людей, которые в ней работают и от которых зависит успех её дел.

Человеческий капитал можно рассматривать как основной актив организации; компании должны делать инвестиции в этот актив, чтобы обеспечить свое выживание и рост.

3) УЧР призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит умелых, преданных и мотивированных сотрудников. Это подразумевает действия, направленные на оценку и удовлетворение потребностей будущих сотрудников, а также на расширение и развитие способностей людей – их вклада, потенциала и применимости – за счет обучения и постоянного расширения возможностей.

Это включает в себя «осуществление строгих процедур рекрутинга и отбора, систему поощрительных выплат в зависимости от качества работы, управление развитием и обучением, определяемыми потребностями компании» (1997).

4) Это также подразумевает управление способностями – что представляет собой процесс приобретения и воспитания талантов там, где они есть и необходимы, с помощью разнообразных взаимосвязей между политикой и практикой УЧР в сферах подбора ресурсов, обучения и развития, управления качеством и последовательного планирования.

Процесс управления человеческим капиталом (УЧК) тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако УЧК делает более сильный акцент на использовании метрических показателей (измерениях ЧР и качестве работы сотрудников) как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом.

5) Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано обеспечить поддержку развитию специфичных знаний и навыков фирмы, являющихся результатом процессов организационного обучения.

6) УЧР направлено на усиление мотивации и увлеченности работой за счет использования такой политики и процессов, которые дают людям понять, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, а также за достигнутый ими уровень навыков и компетенции.

7) В области трудовых отношений УЧР видит свою цель в создании климата, благоприятствующего сохранению продуктивных и гармоничных отношений за счет партнерства между менеджерами, работниками и профсоюзами.

8) УЧР нацелено на развитие и внедрение политики, призванной уравновесить и адаптировать потребности групп влияния, обеспечить менеджеров разнообразной рабочей силой с учетом индивидуальных и групповых различий в уровнях занятости, личных потребностей и ожиданий и предоставить всем работникам равные возможности.

Исследования, проведенные Граттоном с соавторами (1999), показали, что между приведенными риторическими заявлениями и жизнью существует своего рода пропасть. Менеджеры могут приступать к работе, намереваясь осуществлять некоторые или все перечисленные действия, но выполнить это намерение на практике – «использовать теорию» – зачастую дело нелегкое.

Это связано с особенностями процессов: иные приоритеты компании, сжатые сроки, ограниченная поддержка со стороны линейных руководителей, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, нехватка ресурсов, сопротивление переменам и отсутствие доверия.

Общая цель УЧР заключается в том, чтобы построить мост через эту пропасть, делая все возможное для подтверждения всех ожиданий эффективными действиями. Для этого сотрудники подразделения ЧР должны помнить, что достаточно легко предлагать новую и новаторскую практику и политику.

Гораздо сложнее заставить их работать. Поэтому сотрудникам необходимо понимать, что все решают линейные менеджеры нижнего звена, претворяющие в жизнь политику ЧР, и действовать соответственно.

На основании моделей УЧР, перечисленных ранее целей и определений УЧР Кэлдуэлл (2004) выделил 12 политических задач:

1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.

2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.

3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.

4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.

5. Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ.

6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».

7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.

8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.

9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.

10. Развитие у работников большей приверженности организации.

11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.

12. Разработка роли менеджеров как помощников.

Характеристики УЧР

 

Далее приведены характеристики концепции УЧР, упоминаемые в работах основоположников этого направления и их последователей:

• разнообразие;

• стратегия, делающая акцент на интеграции;

• ориентация на выполнение обязательств;

• акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу);

• унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям;

• осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров;

• акцент на ценностях компании.

Но эти характеристики УЧР отнюдь не являются универсальными. Существует множество моделей; практики разных организаций сильно отличаются друг от друга и зачастую лишь в некоторых аспектах сопоставимы с концептуальной версией УЧР.

Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР.

Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди - это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам.

Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (1989), она включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)».

Следовательно, эта модель рассматривает работников скорее в качестве цели, а не средства. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность – «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.

В 1998 г. Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода».

В противоположность этому взгляду мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы».

Возможно, самой выдающейся особенностью УЧР является важность привязки к стратегической интеграции, которая проистекает из ви́дения и руководства топ-менеджеров и требует полной отдачи сотрудников. Д. Гест (1987, 1989, 1989, 1991) считает, что это – ключевая политическая цель УЧР, имеющая отношение к способности организации включать вопросы УЧР в свои стратегические планы, чтобы увязать все аспекты УЧР и побудить линейных руководителей учитывать данные методы при принятии решений.

Карен Легге (1989) считает, что общепринятыми чертами типичных определений УЧР является необходимость интеграции стратегии работы с человеческими ресурсами в стратегическое планирование бизнеса.

Новая модель УЧР состоит из стратегий, поощряющих взаимность, – взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение и ответственность. Теория утверждает, что политика взаимности будет порождать приверженность, которая, в свою очередь, приведет к повышению экономической эффективности и повышению уровня развития людей.

Центральная идея УЧР – полное отождествление работников с целями и ценностями данной компании – участие работника, но на условиях компании. Власть в системе УЧР остается в руках работодателя. Можно ли реально говорить о полном согласии, когда в конце дня работодатель может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его кому-либо?

 

УЧР и управление персоналом

 

Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по себе, и как синонимы управления персоналом. Но пониманию концепции УЧР способствует анализ существующих различий, а также того, каким образом традиционные методы управления персоналом превратились в современную практику УЧР.

Некоторые исследователи (рассмотренные ранее) настаивали на революционной природе УЧР. Другие же отрицали существование каких-либо различий между понятиями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».

Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто сокращенными инициалами или старым вином, налитым в новые бутылки. Действительно, это может быть всего лишь другое название управления персоналом. Но, как правило, обычно чувствуют, что УЧР обладает как минимум одним достоинством - оно делает акцент на отношении к людям как основному ресурсу, управление которым является предметом заботы руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания.

Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом обобщены в табл. 1.4. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия по существу.

 

 

Таблица 1.4.Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом

 

 

 

По мнению Х.Т. Грэхема и Р.Беннета управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, ис­пользуемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и кото­рым следует так же уделять внимание и заботу.

Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипу-лирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицирован­ного подхода к их найму и управлению ими.

Исследования в пове­денческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управ­ления персоналом, например, в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, мо­жет быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.

Грэхем и Беннет выделяют следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

а) Управление персоналом (УП) является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики.

Управление человеческими ресурсами (УЧР), напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива­ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

- агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

- размер средств, которые следует направить на подготовку ра­бочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка­чества, цене продукта, объему производства и проч.;

Сущность управления человеческими ресурсами, п о мнению Х.Т. Грэхема и Р.Беннета состоит в:

- установлении взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;

- учёте человеческого капитала, т.е. систематической оценке и анализе затрат и финансовых выгод от альтернативной кадро­вой политики (например, финансовые последствия от заня­тий по развитию персонала, последствия применения различ­ных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценке человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направ­лений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про­цедуры выработки стратегии компании.

HRM характеризуется ак­тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность.

На практике декла­рирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

- краткое обобщение основных направлений политики компа­нии в области HRM в заявлении о миссии;

- представление соображений по поводу последствий для ра­ботников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

- разработку дизайна организационной структуры таким обра­зом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб­лемой форме организации;

- включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимули­рование творческого мышления, руководство и развитие корпора­тивных навыков.

б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента пе­ремен, а не просто последствиями изменений для приня­той в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражне­ний по организационному развитию.

г) Управление персоналом (УП) носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуе­мые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса.

HRM (УЧР), со своей стороны, носит предписывающий ха­рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

д) HRM определяет общие направления политики компании в об­ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри­ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда­ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо­приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ­никами. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ­никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем­лением развивать их лояльность и преданность компании.

е) Управление персоналом (УП) характеризуется краткосрочностью сво­их перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа­ции в единое целое и установлению высоких целей для работников.

ж) Подход, характерный дляHRM, подчеркивает необходимость:

- прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;

- разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

- групповой работы и участия работников в выработке группо­вых решений;

- улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол­нении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении HRM и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плю­ралистический подход, то в основе HRM скорее унитарный подход.

Макарова И.К. видит различие между УП и УЧР следующим образом (табл. 1.5).

 

Таблица 1.5. Различия между УП и УЧР

 

 

	УП	УЧР
Ответственные лица	Менеджеры и специалис­ты по персоналу	Топ-менеджеры и линей­ные менеджеры
Локус контроля	Внешний	Внутренний
Принципы организации	Формально определенные роли Сверху вниз Централизованная	Гибкие роли Снизу вверх Децентрализация
Трудовые отношения	Коллективные Низкое доверие	Индивидуальные Высокое доверие
Цели кадровой политики	Административная эффек­тивность Минимизация издержек	Адаптивная рабочая сила Максимальная полезность

 

Принципы концепции УЧР

· люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособ­ности организации, основной источник добавленной стоимости;

· ориентация на стратегический подход к управлению человечес­кими ресурсами;

· признание экономической целесообразности инвестиций в форми­рование и развитие человеческих ресурсов;

· социальное партнерство и демократизация управления;

· обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

· непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

· профессионализация управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования тра­диционные понятия управленческой науки и практики, раскрыва­ющие роль человека в организации, стали слишком узки и ограни­ченны.

Выдвижение работника в центр экономической системы требует существенного расширения представлений об аспектах че­ловеческой деятельности. Поэтому введение новой категории «че­ловеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предприни­мательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в ры­ночной среде, в процессе их преобразования достигаются как об­щие организационные цели (приращение прибыли), так и личные цели (удовлетворение социальных потребностей работников).

Итак, основными составляющими концепции управления человеческими ресурсами являются

-интеграция кадровой и органи­зационной стратегий,

-формирование у работников приверженнос­ти миссии и ценностям компании,

-инвестиции в развитие челове­ческих ресурсов.