Заработная плата, ее сущность, формы и системы. Номинальная и реальная заработная плата.

Заработная плата, ее сущность, формы и системы. Номинальная и реальная заработная плата.

Заработная плата — это доход в денежной форме, получаемый наемным работником за предоставление определенной трудовой услуги. Ее также можно определить как цену фактора производства «труд». Заработная плата представляет собой основной вид доходов трудящегося населения. С позиции работника ее назначение заключается в обеспечении экономических условий существования человека, с позиции предприятия (фирмы) — в обеспечении мотивации персонала к труду. Функции заработной платы:

· Воспроизводственная - основной источник рабочей силы;

· Стимулирующая - размер заработной платы зависит от количества и качества затраченного труда;

· Социальная - поддержание потребности и интереса к труду

Номинальная и реальная заработная плата. Заработная плата — это цена особого рода, с величиной которой тесно связан уровень жизни населения. Она подразделяется на номинальную и реальную. Номинальная заработная плата представляет собой сумму денег, получаемую за выполнение определенной трудовой услуги. Реальная заработная плата выражается в том количестве товаров и услуг, которые могут быть куплены на номинальную заработную плату. В реальной заработной плате проявляется покупательная способность номинальной заработной платы, а сама эта покупательная способность находится в прямой зависимости от величины номинальной заработной платы и в обратной — от уровня цен на потребительские товары и услуги. Реальная заработная плата возрастет с увеличением номинальной оплаты труда, но сокращается при увеличении цен (особенно резко это сокращение происходит в условиях инфляции).

Системы заработной платы.

Тарифная система — совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы (6 разрядов), условий труда (надбавки), природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности.

Смешанная система оплаты труда имеет признаки одновременно и тарифной, и бестарифной систем.

Формы заработной платы. Заработная плата выступает в двух основных формах: повременной и сдельной.

Повременная заработная плата — это денежная оплата трудовой услуги наемного работника, рассчитываемая в зависимости от количества отработанного им времени (час, день, неделя, месяц).

· Простая повременная — оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ;

· Повременно-премиальная оплата труда — оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы:

Сдельная заработная плата — это денежная оплата трудовой услуги наемного работника, рассчитываемая в зависимости от количества произведенной им продукции.

· прямая сдельная – по неизменной расценке за единицу произв-й продукции

· косвенно-сдельная для вспомогательного и обслуживающего персонала, % от з/п основного рабочего

· сдельно-прогрессивная – оплата выпущенных изделий в пределах нормы по осн-ым сдельным расценкам, а изделия сверх нормы – по более высоким

· сдельно-премиальная – выплата премий за достижение к-л кол-х и кач-х показателей, зависит от выполнения плана всего цеха, а не отдельного рабочего

· аккордная – выплачивается на всю группу (бригаду), а уже в ней распределяется между работниками.

·

Социально-демографическая структура коллектива и ее влияние на систему

Управления персоналом.

СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ГРУППЫ – общности людей, объективно складывающиеся на основе некоторых единых социально-демографических признаков.

Основные признаки Социально-демографической структуры персонала:

• по полу (мужчины и женщины),

• по возрасту (молодежь, люди зрелого возраста и др.),

• по уровню образования (среднее, среднее специальное, высшее и др.),

• по стажу работы (новичок, ветеран труда и др),

• семейное положение, уровень доходов.

Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

Возраст, половая принадлежность и образование прямо влияют на систему управления персонала, выступая непосредственно мотивационными факторами.

1) Возраст сотрудника как фактор мотивации персонала

Разделим возраст сотрудников компании на три условных группы:

• сотрудники в возрасте 16—24 лет. К данной категории обычно относятся практиканты, студенты вузов, стажеры;

• сотрудники в возрасте 24—35 лет. К данной категории относят специалистов с высшим образованием, которые находятся только в самом начале своего профессионального пути;

• сотрудники в возрасте 36 и более лет. К данной категории относятся опытные, зрелые профессионалы.

Проанализировав возрастные данные сотрудников, можно сделать следующие выводы.

• Сотрудники первой группы обычно проявляют профессиональный интерес к получению новой информации, необходимой им для выполнения своих должностных обязанностей. Эта группа людей мотивирована на работу в стабильной компании. Компания должна создать все необходимые условия для обучения и развития такого типа персонала. К этой категории сотрудников лучше прикрепить наставника, который будет предоставлять всю необходимую информацию, создаст все необходимые условия для раскрытия их возможностей, окажет помощь в формировании практических навыков.

• Сотрудники второй группы обычно мотивируются, прежде всего, условиями работы. Эти условия должны способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Данная категория сотрудников заинтересована в прохождении курсов повышения квалификации. Им интересна работа, связанная с новыми проектами. Также они заинтересованы в заработке.

• Сотрудники третьей категории обычно заинтересованы в получении должностного статуса, который соответствует их квалификации. Они ценят социальный пакет компании, стабильность, дружный коллектив, а также они не против поработать на руководящей должности, в качестве коуч-руководителя (человек, передающий свои знания и умения молодому поколению).

2) Половая принадлежность как мотиватор персонала

С одной стороны, бытует мнение, что пол не играет важной роли в мотивации персонала. Но все-таки различия существуют.

Молодые женщины и мужчины могут предпочесть работать в гетерогенном коллективе, который по возможности должен состоять из их сверстников. Это свидетельствует о том, что данная категория персонала, скорее всего, предпочтет работать в коллективе своего возраста. В свою очередь, данное решение будет считаться фактором мотивации.

Более опытные, зрелые сотрудники, преимущественно мужского пола, в основном, заинтересованы в заработной плате и карьере. Женщины, наоборот, в стабильности, возможности своевременного окончания рабочего дня и позитивной атмосфере.

3)Образование как мотивационный фактор

Такого фактора мотивации персонала, как образование, мы уже косвенно касались в возрастной мотивации. Так, если сотрудник находится в возрастной градации 35—40 лет, то для него одним из мотивирующих факторов будет возможность получить за счет компании дополнительное образование. В последнее время наиболее актуальными формами обучения стали краткосрочные программы обучения в форме тренингов

Сравнивая характеристики персонала различных возрастных групп, выделяемые в отечественной литературе и зарубежом, можно отметить одну весьма четкую тенденцию. Если в зарубежной теории и практике основные преимущества отдаются персоналу среднего возраста, то в России - положительные характеристики персонала различного возраста смещены в пользу молодых работников. Объяснение этому мы видим в общеисторической закономерности, согласно которой в переходные, переломные моменты жизни общества ведущая и активная роль трансформируется в сторону молодежи.

Представленные выше характеристики персонала разного возраста показывает, что в каждой из групп имеются и положительные и отрицательные качества. Задача управления как раз и заключается в том, чтобы найти оптимальные, адекватные методы воздействия, чтобы гармонизировать интересы работника и организации.

Характеристики, обусловленные наличием стажа достаточно тесно коррелируют, а иногда и дублируют характеристики, обусловленные возрастом работников. Прежде всего это относится к изменению ценности стажа работы в организации как качества сотрудника. Раньше считалось, чем больше человек отработал в одной должности, тем он ценнее для организации. Однако в условиях динамично меняющихся условий наличие стажа часто может свидетельствовать о необходимости переобучения работника, так как радикально изменились условия. Во-вторых, являясь показателем подструктуры опыта, стаж транслирует и так называемый «негативный опыт». В третьих, изменились представления о норме с точки зрения времени работы в одной должности, которое ограничивается пятью-семью годами.

Системы управления персоналом, применяемые на предприятиях в настоящее время, не учитывают того, что люди все чаще и чаще меняют работу. «Человек, закончивший бизнес-школу в 80-х годах, за свою жизнь сменит 7 мест работы. Человек, получивший бизнес-образование в 2000 году и сменит 20 мест работы. Соответственно резко растут издержки компании на подбор и удержание персонала». Анализируя сложившуюся ситуацию на рынке труда, ученые отмечают, что фактически наблюдается кризис традиционной системы отношений между человеком и организацией.

Во-первых, раньше организация в сознании представлялась многоуровневой иерархической системой, по вертикали которой человек может продвигаться в течение всей рабочей жизни. Главное - попасть в хорошую организацию на раннем этапе своей карьеры. Организация предоставляла сотруднику гарантированный доход и участие в своем собственном процветании. В обмен на это человек был лоялен с собственной организацией, он отдавал ей свои силы, свое сердце. Сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны. Эти проекты могут быть реализованы в рамках одной организации, а могут - в рамках нескольких.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что персонал различных социальных групп существенно отличается друг от друга по качественным характеристикам и восприятию управленческих воздействий. Применение единых стандартных технологий управления не соответствует уровню развития разных социальных групп и, следовательно, не может быть эффективным. С этой точки зрения системный подход к управлению персоналом обусловливает необходимость разработки отдельных подсистем системы управления персоналом, ориентированных на воздействие на отличающиеся между собой объекты управления - социальные группы.

Понятие и виды организаций.

Организация - группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели. Главная задача – достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Признаки организации: хотя бы два человека с чувством принадлежности; хотя бы одна общая цель; совместная работа по достижению целей; координация деятельности.

Свойства организаций: 1) потребность в ресурсах. Люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация; 2) зависимость от внешней среды; 3) разделение труда: горизонтальное – работа распределяется по профессиональному признаку; вертикальное – координирование деятельности сверху вниз; 4) необходимость управления. Управление – это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта управления на объект управления.

Классификация организаций: 1. Способ установления взаимоотношений между членами организации:

• Неформальная - спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом; статус человека определяется личными качествами.

• Формальная – статус определяется занимаемой должностью, взаимоотношения регулируются организационной документацией, регламентирующей права и ответственность каждого участника.

Коммерческие — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

2. Субъект собственности имущества: - гос.; - муниципальные; - частные (принадлежат физ. и юр. лицам).

3. Источник финансирования: бюджетная, небюджетная, смешанная.

4. Вид деятельности: кредитная, торговая, промышленная, строительная, спортивная, с/х, транспортная.

5. Территория деятельности: региональная, межрегиональная, национальная, транснациональная.

6. Целевое назначение: производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

7. Широта производственного профиля: специализированные, диверсифицированные.

8. Юридический статус: юридическое лицо, не являющееся юр лицом.

Планирование рабочего времени руководителя.

Кроме управленческой деятельности, направленной во внешнюю среду, которая осуществляется в виде указаний и распоряжений, существует понятие самоменеджмента. Самоменеджмент в чем-то сродни управлению организацией; здесь тоже необходимо определиться со стратегическими и краткосрочными целями, уметь организовать свое рабочее время и четко определить, что и в какие сроки необходимо сделать. Эффективность работы организации в значительной мере зависит от организации труда руководителя. Для этого он должен научиться планировать свое рабочее время и рассматривать экономию времени как главный резерв повышения эффективности труда.

Основные причины дефицита времени: (внешние) нагромождение работ, неэффективные коммуникации, слабая мотивация труда, (внутренние) постоянная спешка, доработки дома, суетливость, бесплановость работы, нежелание видеть проблему.

Тайм-менеджмент является эффективным инструментом; технология управления временем и повышения эффективности его использования. Основные задачи, которые он решает:

- эффективное планирование рабочего времени для достижения целей менеджера;

- поиск временных ресурсов;

- расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного.

Этапы тайм-менеджмента:

1. Постановка целей;

2. Планирование и расстановка приоритетов;

3. Реализация;

4. Контроль достижения цели.

Постановка цели – важнейший этап в планировании, поскольку ясно сформулированная цель служит концентрации усилий на важных направлениях. Цель описывает конечный результат. Даже самый лучший способ работы безнадежен, если заранее не обозначены результаты, которых необходимо добиться. Цели, определяемые руководителем, должны быть: - реалистичными и конкретными; - ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата; - измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план. Лучше иметь отдельные планы. При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

- Какова основная цель данного периода?

- Каким количеством времени он располагает?

- В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

- Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени (Л. Зайверт):

1. Планировать рабочий день на 60 %, оставляя 20 % на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

4. Составлять гибкие планы.

5. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями исполнителя.

6. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

7. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

8. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

9. Определять приоритеты в делах.

10. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать. В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью. Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. Необходимо выделить 20% самых важных дел, которые обеспечат 80% потенциала, их делают в первую очередь. А затем можно приступать к выполнению 80% второстепенных задач.

Матрица Дуайта Эйзенхауэра помогает расставлять приоритеты. Выделяет 4 вида дел: А – важные и срочные; Б – важные и несрочные (стратегического характера); В – неважные и срочные (делегировать); Г – неважные и несрочные.

Организационные ресурсы.

Ресурсы организации – это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей.

Важнейшей характеристикой любого вида ресурса является его ограниченность, означающая, что в принципе ресурсная база любой конкретной организации ограничена, как правило, в денежном выражении.

Традиционно ресурсы разделяют на пять основных видов: человеческие, материальные, финансовые, информационные и временные ресурсы.

Главенствующее место среди всех ресурсов занимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности, знание, интеллект. Люди, обладающие определенной информацией и наделенные определенными способностями по ее предобразованию, являются ключевым ресурсом, правильное использование которого позволяет в любой функциональной области получать высокие результаты в сочетании с существенной экономией других видов ресурсов.

Материальные ресурсы определяются многими авторами как предметы труда. Однако, к этой категории ресурсов следует относить все виды ресурсов, имеющих материальную природу: как предметы, так и средства труда. Роль этих ресурсов на предприятии, особенно в производстве, огромна. Качество и количество использования материальных ресурсов тесно связано с использованием других видов ресурсов, прежде всего финансовых и человеческих. В последнее время особое значение для предприятий приобрели энергетические и технологические ресурсы, составляющие отдельные виды материальных ресурсов.

Предприятия сегодня испытывают дефицит финансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и функциональными областями, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребителями, формирование денежных ресурсов и др. является ежедневной задачей менеджмента. Особенностью финансовых ресурсов является их абсолютная ликвидность (способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной). Именно поэтому они способны компенсировать нехватку других видов ресурсов, особенно материальных и человеческих.

Особо следует выделить информационные ресурсы как совокупность данных и знаний. Каждая функциональная область предполагает наличие определенных информационных ресурсов. Современная экономика и управление характеризуются резким ростом значения информации, которая становится ключевым фактором успеха не только маркетинга и производства, но и других функциональных областей.

Время – это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей.

В целом мировая экономика имеет ресурсные циклы, в которых особое внимание уделяется той или иной группе ресурсов. Задача руководителя в конкретной ситуации добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами.

Содержание процесса разработки и принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

· традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

· нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Содержание и функции организационной культуры. Бюрократическая и предпринимательская культура.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации; - философия и идеология управления, принимаемые большей частью организации. Организационная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками одной организации («уникальная общая психология организации»). Организационная культура – это система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Основные признаки оргкультуры: - всеобщность организационной культуры. Организационная культура пронизывает всю структуру, охватывает все виды действий в организации. С одной стороны, это форма, в которую облекаются хозяйственные акты (например, она определяет процедуру найма рабочих, порядок разработки миссии, стратегических проблем и др.), с другой — она сама суть, определяющая содержание этих хозяйственных актов. Организационная культура формирует микроклимат компании; - неформальность организационной культуры. Действие организационной культуры не связано с официальными распоряжениями, установленными в приказном порядке. Неформальность организационной культуры является причиной того, что результаты ее воздействия невозможно измерить и оценить; - устойчивость организационной культуры, что связано с традиционностью норм и правил в обществе. Ее становление требует длительных усилий со стороны управляющих. Но когда организационная культура сформирована, она приобретает характер традиций и сохраняет устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Организационная культура потому так устойчива, что выполняет в организации определённые функции, причём большинство этих функций представляют вполне реальную ценность как для самой организации, так и для большинства её членов. Основными функциями организационной культуры являются:

1. охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

2. интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, имидж организации, помогает сплачивать организацию;

3. замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет фирме замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, экономя тем самым на издержках управления;

4. регулирующая функция. Организационная культура формирует, контролирует и определяет поведение людей в процессе работы, задаются однозначность и упорядоченность в процессах хозяйственной деятельности;

5. образовательная и развивающая функции. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание, поднимает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности;

6. адаптивная функция. Позволяет новым сотрудникам безболезненно вписаться в социальную и производственную системы предприятия и в действующую систему отношений. Усиливает преданность организации;

7. функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции.

Бюрократическая культура (Административная) - проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности; тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет от конфликтов.

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.

Бюрократическая культура представляет собой «жесткую» форму проявления культуры управления, в свою очередь, предпринимательская культура подвижна и гибка.

Уровни организационной культуры:

1 – Поверхностный: артефакты (устав, значок, фирменная одежда, газета и т.д.)

2 – Средний: над волнистой чертой - декларируемые нормы и ценности, под чертой – латентные нормы и ценности, скрытые для стороннего наблюдателя.

3 – Глубинный: базовые представления, определяющие поведение людей в организации.

Маркетинг персонала.

Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов

Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически — это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд. Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале; особая функция службы УП. Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляют собой комплекс взаимосвязанных этапов:

· Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности

· Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направление маркетинговой деятельности

· Разработка мероприятий по направлениям персонала-маркетинга

· Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация

При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

· внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

· внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

Основными составляющими маркетинга персонала являются:

· разработка качественных требований к персоналу;

· определение количественной и качественной потребности в персонале;

· расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

· выбор путей покрытия потребности в персонале;

· деловая оценка персонала;

· анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

Маркетинг персонала может быть внешним и внутренним.

Внешний. Внешнее профилирование предприятия, что в первую очередь означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию.

Внутренний. Направлен на работников фирмы (проф. рост, возможность обучения, повышения квалификации, проф. переподготовки, климат в коллективе, система мотивации и стимулирования).

Считается, что реализация маркетинга является задачей не только службы персонала, а также всех сотрудников, работающих с персоналом или представляющих организацию во внешней среде - начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с потребителями (клиентами) и внешней деятельностью организации.

Заработная плата, ее сущность, формы и системы. Номинальная и реальная заработная плата.

Заработная плата — это доход в денежной форме, получаемый наемным работником за предоставление определенной трудовой услуги. Ее также можно определить как цену фактора производства «труд». Заработная плата представляет собой основной вид доходов трудящегося населения. С позиции работника ее назначение заключается в обеспечении экономических условий существования человека, с позиции предприятия (фирмы) — в обеспечении мотивации персонала к труду. Функции заработной платы:

· Воспроизводственная - основной источник рабочей силы;

· Стимулирующая - размер заработной платы зависит от количества и качества затраченного труда;

· Социальная - поддержание потребности и интереса к труду

Номинальная и реальная заработная плата. Заработная плата — это цена особого рода, с величиной которой тесно связан уровень жизни населения. Она подразделяется на номинальную и реальную. Номинальная заработная плата представляет собой сумму денег, получаемую за выполнение определенной трудовой услуги. Реальная заработная плата выражается в том количестве товаров и услуг, которые могут быть куплены на номинальную заработную плату. В реальной заработной плате проявляется покупательная способность номинальной заработной платы, а сама эта покупательная способность находится в прямой зависимости от величины номин