Понятие и типы организационных структур.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

Механические (бюрократические)

А) линейно-функциональная

Б) дивизиональная

Органические-гибкие

А) проектная

Б) матричная

В) сетевая

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. Характерные черты: линейная вертикаль управления; специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации; централизация; партисипативность (участие работников в управлении организацией); делегирование полномочий.

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям. За конечный результат в целом отвечает руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Достоинства: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков. Недостатки: возникновение проблем межфункциональной координации; ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники; ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций; увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Дивизиональная структура управления это разделение орг-ции на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам показателей или географ регионам. Пред-тие фактически функционирует как сов-ть нескольких субпред-тий. Потребность в применении дивизионной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не рук-ли функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Преимущества: оперативное реагирование на изменение внеш. условий, сближение стратег и текущих задач в произв. структурах, ответ-ть в принятии решений, хорошие условия для роста менеджеров. Недостатки: внутр. конкуренция за рес-сы и за квалиф управл персонал, сложность разделения расходов, руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца, различия в квалификации управл персонала в однотипных подразделениях.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: - интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; - комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; - концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; - большую гибкость проектных структур; - активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; - усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: - при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; - от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; - формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; - при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; - наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная организационная структура предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения: руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Достоинства: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки: трудность установления четкой ответственности (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам раб-ков, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Сетевая. Совокупность сотрудничающих многофункциональных групп, объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры строятся как неформальные и мобильные системы с высокой степенью самостоятельности «подразделений». Ориентированы на задачу, гибкие структуры, коммерческий характер взаимодействия между структурными элементами. Виды: 1 – крупная компания обрастает сетью договоров с мелкими фирмами; 2 – франчайзинг (право вести бизнес, используя бренд крупной компании); 3 – аутсорсинг; 4 – виртуальная сеть – временная сеть организаций, оперативно объединяющихся для решения определенных проблем; 5 – социальны сети; 6 – сетевой маркетинг.