Структура и функции делового общения.

Деловое общение – это общение между людьми в процессе их профессиональной деятельности, предполагающее организацию сотрудничества для достижения общих целей; это сложный многоплановый процесс развития контактов между людьми в служебной сфере. Его участники выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. В случае делового общения желание общаться вторично по отношению к необходимости.

Отличительные особенности обстоятельств делового общения:

1. Общность или целей или мотивов или деятельности;

2. Наличие общего социального пространства – времени: организация, группа, команда;

3. Взаимосвязанность участников – система социальных ролей и иерархичность общения;

4. Регламентация форм общения.

Деловое общение условно делится на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда во время общения существует некая пространственно-временная дистанция, то есть письма, телефонные разговоры, деловые записки и т.д.).

Этапы делового общения (структура):

1. Установка контакта. Предполагает понимание другого человека (первое впечатление), представление себя другому человеку;

2. Ориентировка в ситуации общения, осмысление происходящего;

3. Обсуждение интересующей проблемы (передача информации, аргументирование, опровержение доводов собеседника);

4. Решение проблемы;

5. Завершение контакта (выход из него).

Служебные контакты должны строиться на партнерских началах, исходить из взаимных запросов и потребностей, из интересов дела.

3 взаимосвязанные стороны делового общения:

1. Аффективно-коммуникативная {перцептивная – обмен на уровне чувств), восприятие и понимание другого человека, в том числе партнера по общению, направлена на регуляцию эмоциональной сферы психики человека. Весь спектр человеческих эмоций возникает и развивается в условиях общения людей — происходит либо сближение эмоциональных состояний, либо их поляризация.

2. Информационно-коммуникативная - любой вид обмена информацией между взаимодействующими индивидами. Обмен информацией в человеческом общении имеет свою специфику: осуществляется между двумя индивидами, каждый из которых является активным субъектом; он обязательно предполагает взаимодействие мыслей, чувств и поведения партнеров. Для передачи любая информация должна быть соответствующим образом закодирована, т.е. она возможна лишь посредством использования знаковых систем. Самое простое деление средств коммуникации – на вербальные и невербальные.

Вербальная коммуникация использует в качестве таковой человеческую речь. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации посредством речи менее всего теряется смысл сообщения.

Модель вербального коммуникативного процесса включает 5 элементов:

1. Кто? (передает сообщение) – Коммуникатор

2. Что? (передается) – Сообщение (текст)

3. Как? (осуществляется передача) – Канал

4. Кому? (направлено сообщение) – Аудитория

5. С каким эффектом? – Эффективность.

В современной коммуникации принято выделять 3 вида речевых актов, в зависимости от ожидаемой реакции адресата: вопросы, побуждения и сообщения.

Установлено, что в процессе взаимодействия людей 60-80% коммуникации осуществляется путем применения невербальных выражений (жесты, взгляды, мимика).

3. Регуляционно-коммуникативная (интерактивная) - регуляция поведения и непосредственная организация совместной деятельности людей в процессе их взаимодействия. В этом процессе человек может воздействовать на все составляющие деятельности своего партнера, включая взаимную стимуляцию и коррекцию поведения. Есть два типа взаимодействий – кооперация и конкуренция. Кооперативное взаимодействие означает координацию сил участников. Кооперация является необходимым элементом совместной деятельности, порождается самой ее природой. Одной из наиболее ярких форм конкуренции является конфликт.

Все три стороны общения тесно переплетаются между собой, органически дополняют друг друга и составляют процесс общения в целом.

Понятие и виды организаций.

Организация - группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели. Главная задача – достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Признаки организации: хотя бы два человека с чувством принадлежности; хотя бы одна общая цель; совместная работа по достижению целей; координация деятельности.

Свойства организаций: 1) потребность в ресурсах. Люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология и информация; 2) зависимость от внешней среды; 3) разделение труда: горизонтальное – работа распределяется по профессиональному признаку; вертикальное – координирование деятельности сверху вниз; 4) необходимость управления. Управление – это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта управления на объект управления.

Классификация организаций: 1. Способ установления взаимоотношений между членами организации:

• Неформальная - спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом; статус человека определяется личными качествами.

• Формальная – статус определяется занимаемой должностью, взаимоотношения регулируются организационной документацией, регламентирующей права и ответственность каждого участника.

Коммерческие — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

2. Субъект собственности имущества: - гос.; - муниципальные; - частные (принадлежат физ. и юр. лицам).

3. Источник финансирования: бюджетная, небюджетная, смешанная.

4. Вид деятельности: кредитная, торговая, промышленная, строительная, спортивная, с/х, транспортная.

5. Территория деятельности: региональная, межрегиональная, национальная, транснациональная.

6. Целевое назначение: производство продукции, выполнение работ, оказание услуг.

7. Широта производственного профиля: специализированные, диверсифицированные.

8. Юридический статус: юридическое лицо, не являющееся юр лицом.

Планирование рабочего времени руководителя.

Кроме управленческой деятельности, направленной во внешнюю среду, которая осуществляется в виде указаний и распоряжений, существует понятие самоменеджмента. Самоменеджмент в чем-то сродни управлению организацией; здесь тоже необходимо определиться со стратегическими и краткосрочными целями, уметь организовать свое рабочее время и четко определить, что и в какие сроки необходимо сделать. Эффективность работы организации в значительной мере зависит от организации труда руководителя. Для этого он должен научиться планировать свое рабочее время и рассматривать экономию времени как главный резерв повышения эффективности труда.

Основные причины дефицита времени: (внешние) нагромождение работ, неэффективные коммуникации, слабая мотивация труда, (внутренние) постоянная спешка, доработки дома, суетливость, бесплановость работы, нежелание видеть проблему.

Тайм-менеджмент является эффективным инструментом; технология управления временем и повышения эффективности его использования. Основные задачи, которые он решает:

- эффективное планирование рабочего времени для достижения целей менеджера;

- поиск временных ресурсов;

- расстановка приоритетов и контроль выполнения запланированного.

Этапы тайм-менеджмента:

1. Постановка целей;

2. Планирование и расстановка приоритетов;

3. Реализация;

4. Контроль достижения цели.

Постановка цели – важнейший этап в планировании, поскольку ясно сформулированная цель служит концентрации усилий на важных направлениях. Цель описывает конечный результат. Даже самый лучший способ работы безнадежен, если заранее не обозначены результаты, которых необходимо добиться. Цели, определяемые руководителем, должны быть: - реалистичными и конкретными; - ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата; - измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Планирование осуществляется поэтапно, сначала на продолжительный период времени (несколько лет), затем этот период разбивается на более мелкие временные промежутки. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план. Лучше иметь отдельные планы. При разработке плана каждого периода руководитель должен ответить на следующие вопросы:

- Какова основная цель данного периода?

- Каким количеством времени он располагает?

- В какой очередности должны быть выполнены основные задачи периода?

- Какие подготовительные мероприятия должны быть выполнены?

При разработке плана конкретного периода рекомендуется использовать основные принципы и правила планирования рабочего времени (Л. Зайверт):

1. Планировать рабочий день на 60 %, оставляя 20 % на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

4. Составлять гибкие планы.

5. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями исполнителя.

6. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

7. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

8. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

9. Определять приоритеты в делах.

10. В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.

Последним этапом в планировании рабочего времени является дневной план, который представляет собой наиболее важную ступень планирования. Он представляет собой список конкретных заданий, которые необходимо выполнить в течение дня, а также предполагает разбивку дел на группы по их значимости и выделение задач, исполнение которых необходимо делегировать. В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью. Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. Необходимо выделить 20% самых важных дел, которые обеспечат 80% потенциала, их делают в первую очередь. А затем можно приступать к выполнению 80% второстепенных задач.

Матрица Дуайта Эйзенхауэра помогает расставлять приоритеты. Выделяет 4 вида дел: А – важные и срочные; Б – важные и несрочные (стратегического характера); В – неважные и срочные (делегировать); Г – неважные и несрочные.