Учет национально-культурных особенностей в современном менеджменте.

Культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль, так как современный менеджмент вовлекает в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором.

Национальные факторы отражают национальную культуру страны. Национальная культура – совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является частью национальной культуры.

Для адаптации к многообразию национальных культур менеджерам необходимо знание культурных различий. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой культуры позволяет менеджерам налаживать межкультурное взаимодействие.

Существует несколько теорий, показывающих влияние национальной культуры на культуру организации. Наибольшей популярностью среди них пользуются следующие:

1.Модель Миллера – по его мнению, действующая в стране национальная культура оказывает влияние на культуру организации через следующие элементы:

- семья – именно в семье дети вырабатывают образцы поведения, используемы в дальнейшем в организации;

- религия – мировоззрение, мироощущение, мораль и ценности (верующие придерживаются всего этого и на работе);

- политика – способы и средства, используемые для поддержания существующей власти и порядка в обществе;

- отдых – способ организации людей по использованию ими своего свободного времени в целях восстановления работоспособности;

- социализация – сеть социального группирования людей в обществе, способы и средства защиты их интересов;

- здоровье – физическое состояние членов общества, а также методы и средства, с помощью которых предотвращают и излечивают болезни;

- экономика – производственно-экономическая система, с помощью которой общество производит и распределяет товары и услуги;

- образование – система гос-ых и общ-ых мероприятий по распространению знаний среди населения.

2. Модель Хофстеде – подход к изучению национальных особенностей в организационной культуре основан на пяти переменных:

- дистанция власти (степень неравенства между людьми, которое население данной страны считает допустимой или нормальной);

- индивидуализм (в какой мере люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы);

- мужественность (отношение к таким ценностям как «настойчивость», «самоуверенность», «материализм», которые ассоциируются в большей мере с ролью мужчины);

- стремление избегать неопределенность (в одних странах люди оказывают предпочтение ситуациям с ясными и четкими правилами поведения, в других – не боятся изменений и неопределенности;

- долгосрочность ориентации в поведении членов общества (проявляется в стремлении к сбережениям и накоплениям, в достижении долгосрочных целей).

3. Модель Клухольма-Стродберга. Они определили шесть базисных признаков национального своеобразия корпоративных культур:

1. Отношение к окружающей среде:

- порабощенность внешней средой (Африка),

- гармония со средой (Юго-восточная Азия),

- доминирование над средой (США, Канада).

2. Временной фокус культуры:

- ориентация на настоящее и близкое будущее (США),

- долгосрочный взгляд на будущее (Япония, Китай),

- обращенность в прошлое (страны Востока).

3. Оценка природы человека:

- человек добрый,

- человек злой,

- и то и то.

4. Ориентация жизнедеятельности:

- действовать, трудиться и получать удовольствие (США),

- ориентация на эмоциональное удовольствие (Латинская Америка, Испания),

- контролирование деятельности (Франция, Россия).

5. Фокус ответственности:

- персональная ответственность за себя (США),

- групповая (Япония, Израиль),

- фокус на принадлежности к определенному уровню иерархии (Европа).

6. Концепция рабочего пространства:

- открытое пространство рабочей деятельности, большие офисы (Япония),

- частное использование рабочего пространства (США),

- смешанная ориентация рабочего пространства, общий офис делится с помощью перегородок (Европа).

В каждой стране, каждой корпорации – свои правила ведения бизнеса. Это значит, что не следует слепо копировать чужие системы управления. В то же время, руководителям, менеджерам следует знать особенности ведения бизнеса своих партнеров.

52.Сущность и содержание кадрового планирования.

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест работникам в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и предъявляемыми требованиями производства; это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах работника. Для организации важно обладать таким персоналом, который необходим для решения всех производственных задач. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность, производительность труда и должна повышаться удовлетворенность работой. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Целью кадрового планирования является кратко-(срок - менее 1 года), средне- (от1 до 3 лет) и долгосрочное (более 3 лет) определение потребностей в персонале (количественные и качественные характеристики).

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров в соответствии с изменяющимися условиями);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий; определение затрат на реализацию).

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов. Кадровое планирование включает в себя:

ø прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

ø изучение рынка труда (рынка квалифицированной раб.силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

ø анализ системы рабочих мест организации;

ø разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Процесс кадрового планирования:

§ планирование потребности в персонале

§ планирование привлечения и адаптации персонала

§ планирование высвобождения или сокращения персонала

§ планирование использования персонала

§ планирование обучения

§ планирование деловой карьеры

§ планирование безопасности персонала

§ планирование расходов на персонал

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?