Найм персонала: понятие, проблемы, источники.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в количественном и качественном отношениях. Различают понятия набор и найм кадров.

Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Он предполагает системный подход к реализации нескольких этапов. Этот процесс включает: общий анализ потребности в кадрах; формирование требований к персоналу; определение основных источников поступления кандидатов на вакантные должности; выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу — ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Набор работников — это одна из базовых технологий формирования персонала. Его основное назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация могла бы отобрать работников максимально соответствующего требованиям должности или рабочего места. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочей силы предприятия.

Для того, чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно привлекать кандидатов, какие затраты потребуются от организации.

Набор персонала — это действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих требованиям вакантного рабочего места, а также по формированию резерва по отбору персонала.

Процесс набора кандидатов подвергается значительному влиянию факторов внутренней и внешней среды, которые во многом определяют его параметры. К факторам внешней среды можно отнести такие показатели, как: законодательные ограничения; ситуация на рынке труда; место расположения организации и т. п. К факторам внутренней среды относятся такие показатели, как: кадровая политика организации; образ организации и т. п.

Указанные факторы определяют интенсивность, скорость, направление отбора. Набор кандидатов может осуществляться из внешних и внутренних источников. Среди основных источников привлечения рабочей силы можно выделить: службы занятости; частные агентства; самостоятельно ищущие работу; подбор с помощью сотрудников; СМИ; учебные заведения; интернет и т. п.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки внутренних и внешних источников набора персонала.

Внутренние источники. Преимущества: появление у работников организации для карьерного перемещения; низки издержки в поисках кандидатов; хорошее знакомство претендентов на должность с организацией; знакомство организации с претендентом; повышение мотивации собственных сотрудников.

Недостатки: ограничение возможностей для выбора кадров; нет притока новых сил; возникновение напряженности в коллективе; не удовлетворяется количественная потребность в кадрах; появление панибратства при решении производственных вопросов; возможно снижение качества персонала вследствие боязни отказать имеющему большой стаж в организации; затраты на обучение сотрудников.

Внешние источники. Преимущества: приток новых сил; широкие возможности для выбора претендентов; снижение издержек на обучение; удовлетворение количественной потребности в найме; возможность привлечения профессионалов.

Недостатки: повышенные расходы на адаптацию персонала; значительные средства на набор персонала; длительный поиск кандидатов; сложность оценки имеющихся у кандидатов качеств; возможность возникновения напряженности в коллективе; снижение карьерного роста для собственных работников.

Помимо того, что при появлении вакантных рабочих мест организация прибегает к поиску кандидатов на их занятие. Достаточно широко в настоящее время применяется такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штата сотрудников. К альтернативам найма относят: лизинг персонала; аутстаффинг персонала; сверхурочная работа; совмещение профессий; структурная реорганизация; временный найм; привлечение специальных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

3. Деловая оценка и отбор персонала.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала; текущая периодическая оценка работников при аттестаций.

Отбор персонала — часть процесса найма, связанного с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего количества претендентов.

Методы оценки персонала.

Методы	Описание
Биографический	Оценка работников по биографическим данным
Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оценивается мнение, личностные черты и другие качества работников
Метод эталона	Оценка производится относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желаемых качеств, выполненное в матричной форме
Метод свободного и принудительного выбора оценочных характеристик	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
Метод суммарных оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств, путем представления их по определенной шкале экспертных оценок
Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру подбираются конкретные люди
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей на основе специальных тестов
Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех работников в порядке убывания рангов
Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания
Метод заданной бальной оценки	Начисление определенного количества баллов за те или иные достижения на нормативной основе
Метод свободной бальной оценки	Начисление определенного количества баллов за те или иные достижения в разовом порядке
Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценки в виде ломанной линии, соединяющих количественное значение
Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяется их нормативное значение. Фактические результаты соотносятся с нормативными и в итоге получаются коэффициенты
Метод критического инцидента	Оценивается как вел себя работник в той или иной критической ситуации
Метод свободного обсуждения	В свободной форме обсуждается та или иная проблема с последующей оценкой результатов ее решения
Метод шкалирования	Значение показателей оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника

Подбор персонала осуществляется не только при найме работников, и поэтому его следует рассматривать как процесс отбора кого либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста и руководителя:

· Разработка требований к должности.

· Широкий поиск претендентов.

· Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших.

· Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур.

В проведении отбора участвуют линейные и функциональные руководители. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организациях.

В практике работы с кадрами выделяют 4 принципиальных схемы замещения должностей:

· замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;

· замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов;

· продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников;

· сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь ввиду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя или наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными, от работы, ограниченной, главным образом, внутренними отношениями на работу с многочисленными внешними связями предполагает значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки их деятельности, как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста с помощью оценки не только деловых, но и личностных качеств кандидатов. При этом используют специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, из которых выбирают те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации и добавляют к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым из кандидатов. Кандидат в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами занимает эту должность. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претенденту. На каждом этапе отсеивается часть претендентов.

Этапы отбора:

· Предварительная отборочная беседа.

· Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

· Анкетирование.

· Беседа по найму.

· Тестирование.

· Проверка рекомендаций и послужного списка.

· Медицинский осмотр.

· Принятие решения о приеме.

Часто критерии оценки персонала группируют по определенным признакам и представляют их в виде системы. Это можно объяснить потребностью организации в создании единых, комплексных внутриорганизационных систем оценки персонала, которые они могли бы использовать на разных стадиях кадровой работы для оценки различных категорий сотрудников, внося лишь небольшие коррективы.

Одна из предлагаемых систем включает в себя 4 группы критериев:

· Профессиональные критерии — содержит характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результаты труда.

· Деловые критерии — к ним относятся такие характеристики, как организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость.

· Морально-психологические критерии — включаются показатели таких свойств человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость.

· Интегральные критерии — к ним относятся характеристики, которые образуются на основе целого ряда присущих человеку качеств и говорящих об его авторитете, состоянии здоровья, развитости мышления и речи.

Все используемые при оценке персонала критерии должны отвечать нескольким требованиям:

- Во первых предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям должны определятся тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.).

- Во вторых нужно четко определить для каких категорий и должностей работников устанавливаются критерии. При этом важно учитывать, что они будут дифференцироваться от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

- В третьих никогда нельзя отдавать явного предпочтения какому-либо одному показателю из группы, так как это ведет пренебрежению со стороны сотрудников к остальным, не менее важным аспектам деятельности.

- В четвертых необходимо всегда определять достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существующие стороны предмета оценки, но с другой стороны не перегружали ее.