Организационно-экономические основы управления качеством

УДК 338.45(075.8)

ББК 65.29я73

Б 27

Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Б 27 Учебник. - М: ИНФРА₇М, 2001. - 212 с. - (Серия «Выс­шее образование»).

 

ISBN 5-16-000448-3

 

Книга представляет собой профессиональный курс управления качеством. Охватывает весь комплекс проблем и методов управления качеством продукции, услуг и работ, процессов и систем управления. Соответствует требованиям действующих российских образовательных стандартов по специальностям «Менеджмент», «Экономика и управление на предприятиях», а также основным требованиям программ курсов, читаемых в университетах США и Японии.

Обобщает мировой и российский опыт, в том числе накопленных в военно-промышленном комплексе, материалы международных и российских стандартов, показывает возможности их применения на практике. Включает методики организации совершенствования деятельности и сертификации производства.

Для студентов, аспирантов, преподавателей экономических вузов и факультетов, предпринимателей, руководителей и специалистов предприятий и организаций, учреждений органов власти и управления.

 

 

ББК 65.29я73

 

 

ISBN 5-16-000448-3

 

ÓБасовский Л.Е., Протасьев В.Б.,

2000, 2001

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ.. 6

ЧАСТЬ I. 9

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ... 9

Глава 1. 9

Качество и конкурентоспособность. 9

в условиях рынка. 9

Качество — всемирное поле конкуренции на пороге XXI века. 9

Японские подходы к качеству. 12

Административный и экономический подходы к. 13

управлению качеством.. 13

Эволюция технологий и понятия качества. 14

Новая политика 100%-го качества. 18

Глава 2. 20

Совершенствование деятельности. 20

Предприятия. 20

Основные направления совершенствования деятельности. 20

Деятельность высшего руководства. 23

Формирование стратегии, тактики. 29

и краткосрочное планирование. 29

Глава 3. 34

Руководство улучшением деятельности. 34

Руководящие органы.. 34

Работа совета по улучшению деятельности. 36

Оценка текущих требований и достигнутых результатов. 39

Агитация и обучение. 42

Объекты, ресурсы и методы руководства. 44

Глава 4. 48

Участие управленческого персонала. 48

в совершенствовании деятельности. 48

организации. 48

Роль управленческого персонала. 48

Коллективное управление. 50

Обучение управленческого персонала. 54

Самоаттестация. 60

Глава 5. 63

Коллективное участие в совершенствовании. 63

Деятельности. 63

Групповой подход. 63

Группы по совершенствованию деятельности подразделений. 63

Характеристики групп. 65

Кружки качества. 69

Группы по совершенствованию процессов. 72

Целевые группы.. 72

Деятельность групп. 73

Совершенствование в рамках подразделения. 77

Глава 6. 79

Управление персоналом в процессе. 79

совершенствования деятельности. 79

Принципы организации и оплаты труда. 79

Планирование карьеры.. 82

Программы выдвижения предложений и улучшения работы.. 84

Признание заслуг и вознаграждение. 87

Программы дополнительных выплат деньгами и разделения прибыли. 89

Общественное признание. 92

Глава 7. 94

Совершенствование систем управления. 94

Организация управления процессами. 94

Статистическое регулирование процессов и системный подход. 96

Аттестация процессов. 99

Деятельность групп по совершенствованию процессов. 103

Функционирование системы обеспечения качества. 105

Обеспечение качества функционирования систем управления. 106

Глава 8. 110

Привлечение поставщиков к процессу. 110

совершенствования деятельности. 110

Контрактное взаимодействие с поставщиками. 110

Обучение и поощрение поставщиков. 112

Контроль поставщиков. 115

Аттестация и оценка деятельности поставщиков. 118

ЧАСТЬ II. 123

КВАЛИМЕТРИЯ, СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ... 123

Глава 9. 123

Стандарты и сертификация товаров и услуг. 123

Сертификация товаров и услуг. 123

Закон Российской Федерации о сертификации. 125

Закон Российской Федерации о единстве измерений. 128

Закон Российской Федерации о стандартизации. 129

Стандарты Международной организации по стандартизации. 130

Глава 10. 135

Методы определения показателей качества. 135

Методы измерения показателей качества. 135

Экспертные методы.. 135

Ранжирование шести объектов методом попарного сравнения. 136

Шкала Мооса. 137

Влияние на результаты экспертизы состава экспертов. 137

Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов. 138

Причинно-следственные диаграммы Исикавы.. 139

Аналитический метод определения весовых показателей. 140

Потребительский и производственный допуски. 141

Глава 11. 142

Анализ качества продукции. 142

Социологический метод проведения экспертизы.. 142

Комплексные показатели качества. 143

Итоги опроса потенциальных покупателей утюгов. 143

Да. 143

Да. 143

Комплексные показатели качества. 145

Среднее. 145

Показатели качества вольтметров. 146

Комплексные показатели качества вольтметров. 146

Использование диаграмм Парето. 147

Данные о браке в производстве кровельных листов. 148

Данные о браке в производстве дисковых пил. 150

Глава 12. 151

Статистическое регулирование процессов. 151

Контрольные карты.. 151

Построение - карты.. 151

Данные контроля, необходимые для построения контрольной карты.. 152

Коэффициенты для расчета контрольных границ. 153

Выборочный контроль. 154

Биноминальное распределение. 155

Гипергеометрическое распределение. 158

Распределение Пуассона. 158

Сопоставление распределений. 158

Глава 13. 159

Выборочный приемочный контроль. 159

и качество измерений. 159

Приемочный контроль. 159

Оперативная характеристика плана приемочного контроля. 160

Качество измерений. 163

Результаты измерений одного и того же параметра. 166

Глава 14. 167

Анализ качества деятельности предприятия. 167

Матрицы анализа функционирования производственных систем.. 167

Оценка качества проектов. 169

Качество технологии. 171

Глава 15. 177

Сертификация производства. 177

Проведение работ по сертификации производства. 177

Структура типовой методики проверки. 178

производства при сертификации. 178

Документация к матрице качества. 180

ТПП-МТО.. 180

ТПП-ПР. 180

ТПП-УПХ.. 180

Сводная таблица показателей качества. 182

Схемы сертификации и их выбор. 183

Схемы сертификации. 184

Номограмма выбора номера схемы сертификации. 186

Методика выбора схемы сертификации. 186

Таблица 15.5. 189

Рекомендации по выбору схем сертификации. 189

Рекомендуемая литература. 192

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики.. 193

ИДО Учебный курс "Управление качеством" спец. 061100 и 061500. 193

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ... 194

Учебник. 194

ВВЕДЕНИЕ

Подготовка квалифицированных менеджеров во всем мире предусматривает изучение и освоение современных методов управле­ния качеством продукции, товаров, услуг и работ, процессов и си­стем управления.

Российские стандарты высшего образования предусматривают изучение студентами экономических вузов и факультетов дисцип­лины «Управление качеством» или дисциплины «Управление каче­ством продукции». В книге отражены темы, разделы и понятия в области управления качеством, соответствующие требованиям об­разовательных стандартов по специальностям «Менеджмент», «Эко­номика и управление на предприятиях». Рассмотрены, кроме того, вопросы, изучение которых считается в настоящее время необходи­мым при подготовке менеджеров в вузах Японии и США.

Современная концепция управления деятельностью, управления бизнесом — это концепция, получившая в англоязычной литерату­ре название Total Quality Management (TQM). На смену идеям Тей­лора, возникшим в начале века и, к сожалению, активно использу­емых в российской практике, Пришли новые концепции и принци­пы управления качеством, значительная часть которых уже нашла отражение в международных стандартах.

Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передо­выми международными компаниями. Эти принципы составляют ос­нову готовящегося обновления международных стандартов в облас­ти управления качеством ИСО серии 9000:

Первый принцип — ориентация на потребителя. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечива­емая организационно, методически и технически, жизненно необ­ходима каждой организации и каждому предприятию, функциони­рующему в условиях конкурентного рынка.

Второй принцип — роль руководства. В соответствии с ним руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

Третий принцип — вовлечение работников. Это одно из ключе­вых положений TQM, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Не­обходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потреб­ность в улучшениях.

Четвертый принцип — процессный подход и органично с ним связанный пятый принцип — системный подход к управлению. Всоответствии с этими принципами производство товаров, услуг и уп­равление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных про­цессов, а каждый процесс — как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей».

Реализация этих принципов изменяет сложившиеся подходы к управлению, основу которого составляет иерархическая организа­ционная структура. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются органи­зационно обособленными подразделениями, можно и нужно устра­нять путем использования группового подхода.

В стандартах ИСО 9001 и QS-9000 есть, например, норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать груп­пы специалистов из различных подразделений. Такие группы долж­ны включать конструкторов, технологов, специалистов службы ка­чества, а также специалистов других служб.

Шестой принцип — постоянное улучшение. Двадцать лет назад стратегия качества базировалась на концепции оптимального каче­ства. Опыт японской, а затем американской и европейской про­мышленности показал, что устанавливать пределы улучшению не­допустимо, само улучшение должно быть системой и составной ча­стью системы управления.

Седьмой принцип — принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо соби­рать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статисти­ческие методы контроля, анализа и регулирования.

Восьмой принцип — взаимовыгодные отношения с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необ­ходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и внут­ренним поставщикам.

Необходимо иметь в виду, что современная концепция управле­ния качеством — это концепция управления любым целенаправлен­ным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, до­стигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государ­ственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Предлагаемая Вашему вниманию книга имеет практическую направленность, основывается на развитии применительно к рос­сийским условиям представлений, сформировавшихся в резуль­тате ответа американского менеджмента на «японский вызов», наиболее удачно обобщенного в свое время Джеймсом Харрингтоном в книге «Управление качеством в американских корпорациях», на представлениях современной эволюционной экономи­ческой теории.

В книге дано систематическое изложение предмета, рассчитан­ное на студентов и преподавателей, практиков — руководителей и специалистов предприятий и учреждений, предпринимателей, же­лающих ознакомиться, изучить суть, функции, основные методы и методики управления качеством продукции и качеством деятельно­сти, ознакомить с юридическими положениями и стандартами, рег­ламентирующими работу в этой области. При подготовке книги ста­вилась задача изложить предмет глубоко, но кратко и просто.

Первый раздел книги, главы с первой по восьмую, написан профессором Тульского государственного педагогического университе­та им. Л. Н. Толстого, доктором наук Л. Е. Басовским, второй раздел книги, главы с девятой по пятнадцатую, написан профессором Туль­ского государственного университета, доктором наук Д Б. Протасьевым.

 

 

ЧАСТЬ I

Глава 1.

В условиях рынка

 

Японские подходы к качеству

Из числа развитых стран с рыночной экономикой осознание всей важности проблемы качества на современном уровне произошло сначала в Японии. Один из основателей движения за качество в Япо­нии, профессор Каору Исикава указывал, что нельзя экономить на качестве, поскольку «качество само является экономией»6.

В Японии решение проблемы качества было весьма успешным. Управление качеством возвели в ранг государственной политики. Основным направлением стало вовлечение в деятельность по обес­печению качества самих исполнителей, работников в сотрудниче­стве с контролерами качества на рабочем месте. В Японии сумели сделать доступными для рабочих сложные статистические методы и, самое главное, убедить работников, что проблема качества — это проблема каждого японца.

Была создана модель управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятии; этот процесс осуществляет­ся всем ее персоналом от президента до работников первой линии.

Сформулированные в 1967 г. особенности японской системы управления качеством являются основополагающими во всем мире и в настоящее время7: 1) всеобъемлющее управление качеством на уров­не фирмы, участие в нем всех работников; 2) подготовка и повы­шение квалификации кадров в области управления качеством; 3) деятельность кружков качества; 4) инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством; 5) использование статис­тических методов; 6) общенациональная программа по контролю качества.

Особенности японской системы управления качеством изучаются во всех странах. Необходимо добавить, что в Японии персонал многих предприятий имеет очень высокую квалификацию, рабочие знают основы высшей математики, ряд других дисциплин, которые во многих странах изучают только в высшей школе. Такой уровень компетенции в сочетании с высочайшей технологической дисципли­ной обеспечивает наивысший уровень качества.

 

Управлению качеством

Все многообразие подходов к управлению качеством можно подразделить на два основных направления.

Административный подход. Предполагается повышение качеств выпускаемой продукции до 100%. Качество продукции расчленяете по стадиям цикла жизни продукции, изделия.

Цикл жизни изделия8 начинается с маркетинговых исследований и разработок, включает производство, реализацию, эксплуатацию и утилизацию или потребление. Выделяются и исследуются этапы и операции, наиболее способствующие образованию дефектов. Возникающие дефекты разбиваются по видам. Для всех видов дефектов предлагаются меры по предотвращению образования дефектов и| доведению уровня качества до 100%.

При административном подходе получение брака рассматривается как чрезвычайное происшествие, которое необходимо устра­нить любой ценой.

Экономический подход к проблеме качества основывается на чисто экономической точке зрения. Работа по предотвращению образования дефектов проводится примерно так же, однако при этом рас­четный уровень качества продукции ставится в зависимость от экономически целесообразной величины затрат для его достижения.

Рубль, вложенный в обеспечение качества, может на каком-то начальном этапе работы принести десятки, а то и сотни рублей дохода. По мере дальнейшего увеличения затрат на обеспечение ка­чества происходит снижение соответствующей отдачи на вложен­ную денежную единицу. Увеличение затрат на обеспечение качества приводит к тому, что на каждый вложенный рубль полученный эф­фект также будет равен одному рублю дополнительного дохода. При больших затратах вложения будут давать меньшую отдачу.

Этот предел при экономическом подходе позволяет выбрать оптимальный уровень качества. Затраты предприятий, связанные с бра­ком и отказами отдельных изделий в процессе производства и эксплу­атации, относят к неизбежным потерям.

Исторически раньше возникло административное управление качеством. По мере развития технологий, появления наукоемких производств затраты на обеспечение качества стали сравнивать с тем эффектом, который от него ожидают. Произошла трансформа­ция понятия «качество» в экономическую категорию. Это не означа­ет, что от концепции административного управления качеством от­казались, как некоторые ошибочно полагают9.

Многие принципы концепции административного управления продолжают оставаться основополагающими. Однако они обогати­лись экономическим содержанием.

 

Таблица 1.1

Таблица 1.2

Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества

 

Этап жизни изделия	Доля в суммарных затратах (в %)	Влияние этапа на суммарные затраты (в %)
Исследования и разработка	1—6	60—80
Производство	40-45	5—10
Доведение до ввода в эксплуатацию	5—15	20—30
Эксплуатация	40—54	15—25

 

Например, такие разные американские компании, как АТТ, «Эйвон», «Корпинг Гласе», «Дженерал Моторз», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ», «Полароид» разработали единые для них десять ос­новных направлений в области управления качеством16:

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ управления качеством.

Глава 2.

Предприятия

Глава 3.

Руководящие органы

Руководящий совет по улучшению деятельности. Руководство процессом улучшения деятельности организации осуществляется коллегиальным руководящим органом — советом или комиссией по улучшению работы.

Высшие управляющие назначают своих представителей для раз­работки и внедрения процесса улучшения работы. «Лидер» процесса является представителем руководителя организации в совете и, как правило, его председателем.

Административная группа по улучшению работы. Для активизации процесса руководитель организации должен уведомить всех высших управляющих о том, что они должны стать активными членами административной группы, которую он должен возглавить. Эта группа отвечает за оценку и утверждение стратегии улучшения деятельнос­ти, которую разрабатывает руководящий совет, и реализацию одоб­ренных мероприятий в своих подразделениях.

Группа анализирует состояние дел с реализацией процесса улуч­шения и определяет все основные расходы, а также затраты време­ни персонала. Регулярное участие в деятельности данной группы от­ражает важность, придаваемую высшим руководством процессу улуч­шения деятельности.

Задачи совета. Задачами руководящего совета по улучшению де­ятельности являются разработка процесса улучшения и основных направлений, создание учебных программ, оценка достигнутых ре­зультатов и оказание помощи в реализации процесса. Совет обеспе­чивает эффективное внедрение процесса во всех подразделениях.

Руководитель организации может поставить задачи перед сове­том следующим образом:

1. Выработка стратегии по реализации процесса улучшения деятель­ности.

2. Обеспечение руководства его внедрением.

3. Отладка процесса для обеспечения соответствия изменениям в деятельности предприятия.

Состав совета. В руководящем совете должны быть представлены все функциональные подразделения организации, поскольку каж­дое из них имеет сложившиеся связи в рамках сложившейся струк­туры. Эти связи влияют на уровень производительности труда и ка­чество работы в смежных областях. Членами совета должны быть работники, которые занимают ведущие позиции в реализации новых идей, понимают, необходимость усовершенствований, пользу­ются уважением остальных членов коллектива, разделяют концепцию предотвращения ошибок.

Члены совета: 1) представляют свои функциональные подразде­ления в руководящем совете и имеют полномочия для вовлечения данного подразделения в реализацию процесса улучшения работы; 2) являются инициаторами процесса улучшения работы в своих функциональных подразделениях; 3) координируют проводимые работы, сообщают о развитии процесса руководству и оценивают достигнутые результаты.

Руководящий совет должен быть достаточно большим, чтобы представлять каждое функциональное подразделение, но и доста­точно малочисленным для обеспечения эффективной работы. За ис­ключением председателя, который должен постоянно заниматься всеми сторонами процесса улучшения деятельности, все остальные члены совета работают в нем по совместительству.

Если все работники предприятия являются членами профсоюза, весьма желательно, чтобы в руководящий совет входили представи­тели профсоюза.

Рабочие заседания совета. Первое рабочее заседание руководя­щего совета представляет собой трехдневное мероприятие, на кото­ром члены совета знакомятся с концепцией улучшения работы и могут открыто обсуждать проблемы с качеством, накопившиеся на предприятии. Такое заседание должно проводиться в спокойной об­становке вне стен организации. Необходимо, чтобы его вел опыт­ный консультант по вопросам улучшения деятельности.

Первоначальное заседание имеет очень важное значение, посколь­ку оно способствует упрочению связей между членами совета и бо­лее глубокому пониманию ими существующих в разных подразде­лениях проблем. Можно указать следующую типичную повестку дня такого заседания для предприятия:

1. Открытие. (Руководитель предприятия.)

2. Зачем совершенствовать деятельность? (Заместитель руководи­теля.)

3. Конкурентоспособность. (Руководитель по маркетингу.)

4. Мировые тенденции в области качества. (Лекция консультанта.)

5. Суть процесса улучшения работы. (Лекция консультанта.)

6. Анализ причин неуспехов предприятия. (Семинар с консуль­тантом.)

7. Вечерние задания для рабочих групп по разработке планов дей­ствий в соответствии с проведенным анализом. (Три-четыре группы.)

8. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Выступле­ния представителей групп.)

9. Обзор методов улучшения работы. (Лекция консультанта: Под­счет потерь вследствие низкого качества продукции. Статистические методы. Методы решения проблем. Совершенствование деятельнос­ти служащих. Методы контроля процессов.)

10. Разбивка на небольшие группы для вечерней работы по раз­бору примеров и формулированию плана рекомендуемых действий.

11. Представление и обсуждение рекомендаций групп. (Члены групп.)

12. Ознакомление с успешным опытом реализации процесса улуч­шения деятельности. (Представитель другого предприятия.)

13. Разработка плана действий на последующие три месяца. — Руководящий совет по улучшению деятельности.

14. Подведение итогов. («Лидер» процесса.)

15. Закрытие. (Руководитель предприятия.)

Желательно, чтобы члены административной группы также присутствовали на этом трехдневном заседании, поскольку это даст им необходимую информацию. Они должны принять участие в разра­ботке изначальной стратегии.

После предварительного заседания руководящий совет должен проводить регулярные заседания не реже двух раз в месяц вместе с административной группой по улучшению деятельности. В ходе та­ких заседаний будет разработана стратегия реализации процесса улуч­шения деятельности. После завершения этапа внедрения процесса руководящий совет будет собираться по мере необходимости для решения конкретных проблем.

 

Агитация и обучение

Агитационная работа должна вестись постепенно и усиливаться по мере реализации процесса улучшения деятельности. Просвещение и агитационная работа в области качества является частью постоянных обязанностей руководства, необходимой для воспитания должного отношения к вопросам качества.

Политика в области качества является основой программы просвещения и агитации в деле повышения качества. Эта программа начинает реализовываться путем ознакомления с политикой предприятия в области качества и с новыми стандартами бездефектной работы всех работников предприятия.

Выработка у руководства ответственного отношения к качеству. Следующим этапом программы просвещения и агитации является выработка отношения к качеству у руководства. Важно, чтобы каждый руководитель понимал и активно пропагандировал необходимость улучшения деятельности.

Эффективным способом решения этой задачи является подготовка высшим руководством серии обращений к руководителям о том, как работает предприятие и каково его положение по сравнению с конкурентами, чтобы объяснить, почему важно для каждого работника повысить качество работы.

Подобные обращения должны использоваться также для информирования управленческого аппарата о состоянии процесса улучшения деятельности. Людям нравится говорить о вещах хорошо знакомых и понятных. Осведомленность управленческого аппарата в данном вопросе способствует непрерывному обмену информацией! с рядовыми работниками.

Работник предприятия как партнер. На предприятии имеются два партнера — владелец и работник. Руководство обязано в равной мере информировать и вовлекать в дела фирмы обоих партнеров. По крайней мере, раз в квартал президент должен докладывать работникам об успехах и состоянии важных показателей деловой активности. Ha таком собрании необходимо акцентировать внимание на вопросах качества и совершенствования, осуществить поощрения отдельных отличившихся работников и групп сотрудников.

Выработка у работников ответственного отношения к качеству. Ha стадии вовлечения всего персонала в процесс улучшения деятельности необходимо использовать еженедельную газету предприятия, плакаты с материалами, подчеркивающими значение совершенствования деятельности и повышения качества. Задача данного этапа просветительно-агитационной работы заключается в том, чтобы убедить работников в серьезном отношении руководства к процессу улучшения работы и наглядно демонстрировать всем развитие этого процесса на регулярной основе.

Программы обучения в рамках процесса улучшения. Необходимо ввести новые формы обучения всех руководителей и работников, чтобы показать им, что ошибки в работе не являются чем-то неиз­бежным. Такое обучение призвано снабдить всех знанием методов предотвращения ошибок, поиска их истинных причин и выработать методику подготовки мероприятий для предотвращения повторного возникновения проблем.

Система обучения должна развеять частые заблуждения, такие, как: 1) повышение качества касается только производственной про­дукции; 2) повышение качества — это очередная кампания; 3) от­ветственность за качество несет служба контроля или служба обес­печения качества; 4) процесс улучшения деятельности должен быть реализован службой обеспечения качества.

Обучение начинается с обеспечения правильного понимания каждым своих обязанностей и уверенности в том, что он может правильно выполнять эти обязанности.

Поэтому руководство должно:

1. Сделать подробное описание каждого рабочего задания.

2. Снабдить работников средствами измерения результатов своего труда.

3. Снабдить средствами, обеспечивающими безошибочное выполне­ние рабочих заданий.

4. Организовать профессиональное обучение и обеспечить понимание каждым важности выполняемой работы.

5. Наладить получение информации от потребителя относительно адекватности результатов своего труда.

6. Установить такие сроки выполнения работы, которые необходимы, чтобы сделать ее правильно.

Программа обучения должна предусматривать изучение профи­лактических методов. Если не удалось сделать работу безошибочно, то нужно знать методы решения проблем. Поскольку мы начинаем реализацию процесса улучшения деятельности в условиях, в кото­рых часто возникают ошибки, программа подготовки кадров также должна включать методы исправления ошибок и их профилактики. Такая подготовка кадров должна распространяться как на нынеш­ний управленческий аппарат и работников фирмы, так и на новых работников и новых руководителей. Учебная программа должна так­же отвечать специальным требованиям подготовки кадров, предъяв­ляемым различными функциональными подразделениями.

Руководящий совет совместно с отделом подготовки кадров дол­жен обеспечить подробное изучение учебных материалов, подготовить перечень рекомендуемой литературы и предоставить помеще­ния для занятий.

Руководящий совет ведет разработки, которые служат ценным ресурсом организации. В совете имеются представители от каждого функционального подразделения, которые активно занимаются раз­работкой основных концепций и внедрением их в своих подразделе­ниях. Такие представители должны не только полагаться исключи­тельно на свой опыт, а в полной мере использовать опыт всего ру­ководящего совета по повышению эффективности и качества. При возникновении специфической проблемы для ее решения должны использоваться все возможности руководящего совета.

Глава 4.

Организации

 

Коллективное управление

Коллективное управление. Руководители знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление — это стиль руководства, при котором активная роль принадлежит рядо­вым работникам; они непосредственно участвуют в решении произ­водственных вопросов.

На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления. К ним относятся кружки каче­ства, рабочие бригады, группы по регулированию процессов, груп­пы повышения качества, целевые группы и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы. Несмотря на эффективность концеп­ции, на некоторых предприятиях она потерпела неудачу, в чем, как правило, повинно руководство.

В условиях коллективного управления основная задача руководи­теля — научиться эффективно координировать деятельность групп. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выявлять проблемы и принимать решения, связанные со своей ра­ботой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.

Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насиль­ственными методами.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам реше­ния проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взва­ливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.

10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы коллективного управления.

11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

Преимущества для организации. В случае эффективного использования коллективного управления фирма получит следующие преимущества:

1. Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.

2. Повысится деловая активность.

3. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.

4. Возрастет моральный дух работников.

5. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.

6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с| целями руководства и сами сотрудники будут способствовать нала­живанию дел в организации.

Преимущества для персонала организации. Персонал организации получает от коллективного управления следующие преимущества:

1. Большие возможности для роста.

2. Ощущение причастности к общему делу.

3. Большее удовлетворение от своего труда по мере устранение однообразия в работе и повышения ее содержательности.

4. Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.

5. Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

6. Новые возможности для интеллектуального развития.

Препятст