Участие управленческого персонала

В совершенствовании деятельности

Организации

 

Роль управленческого персонала

Роль руководителя в совершенствовании деятельности. Руководители обеспечивают выполнение работы силами других людей. Руководители, которые учитывают потенциальные возможности своих подчиненных, способствуют их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя в органи­зации, успешно действующей в условиях современного рынка, яв­ляется обеспечение качества результатов деятельности его подраз­деления. Руководители должны нести полную ответственность за ре­зультаты деятельности своих подразделений.

Следует отметить, что фактически нет такого явления, как про­блема качества. Проблемы существуют только в деятельности от­дельной личности, коллектива, производственной системы в целом. Качество является лишь мерой полезности продукта труда.

Стандарты качества деятельности. Каждый руководитель обязан устанавливать стандарты качества работы и подавать пример своим подчиненным. Каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения работы и качества и должен стать его активным участником.

Руководители низшего звена и их подчиненные хотят качествен­но выполнять свою работу, но зачастую они получают противоре­чивые указания от руководителей высшего и среднего звеньев. Рядо­вые работники и подчиненные руководители низшего звена будут приноравливаться к установленным на деле стандартам качества.

Например, если весь месяц руководство твердит о необходимос­ти повышения качества, а в последние три дня всех заботит только выполнение плана, то работники будут придерживаться в дальней­шем стандартов, главное требование которых — выполнение месяч­ного плана.

Руководители предприятий часто проводят производственные совещания, на которых рассматриваются вопросы выполнения пла­на, повышения качества и сокращения затрат. Если качество дей­ствительно является важнейшим фактором, а для российских пред­приятий и организаций оно таковым является, то качество должно быть первым пунктом в каждой повестке дня.

Отношение персонала к руководству. Если начальство собирается устанавливать стандарты улучшения работы, оно должно знать, как рядовые работники оценивают свое начальство. Руководители на всех уровнях имеют подчиненных, за которых и перед которыми они ответственны. Если руководитель хочет добиться от своих подчинен­ных бездефектной работы, то нужно самому приложить немало уси­лий и устранить ошибки в своей работе.

Последовательность и системность приводит к «эффекту водопада». Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, смывая старые, вред­ные навыки и традиции, прежде чем распространиться на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Успех про­порционален степени участия руководства, так как руководство ре­шает задачи, определяющие возможность улучшения деятельности, такие как:

1. Выделение ресурсов.

2. Создание организационной структуры.

3. Выбор лидеров.

4. Определение политики.

5. Установление стандартов работы.

6. Выдача заданий и составление инструкций на выполнение работ.

7. Определение методов работы.

8. Установление приоритетов.

9. Оценка и поощрение результатов деятельности.

10. Отбор и подготовка кадров.

Устранение препятствий улучшения деятельности. Руководство организации должно 'позаботиться об устранении препятствий, ко­торые мешают правильному выполнению работниками своих функ­ций. Руководство должно обеспечить следующие условия для каче­ственного выполнения рабочими и служащими своей работы:

1. Достаточное время для качественного выполнения своих обя­занностей.

2. Соответствующие средства труда и учебные пособия.

3. Выбор руководителей, которые могут объяснить важность каждодневного правильного выполнения своей работы, поощряют хо­рошую работу и устраняют препятствия, стимулируют и поощряют повышение качества работы.

Главной заботой каждого руководителя является понимание деятельности, за которую он несет ответственность, знание своих под­чиненных, реальных помех и препятствий на пути совершенствования работы. Лучшим способом выявления помех является собственный опыт работы, которая поручается подчиненным.

Этапы совершенствования. Три этапа обретения знаний в про­цессе улучшения работы часто называют «лестницей совершенство­вания».

Первый этап заключается в осознании руководством необ­ходимости в совершенствовании, в понимании того, что представ­ляют собой новые требования, кто и за что несет ответственность и что представляет собой процесс. Руководители, которые достигают первой ступени, осознают необходимость в повышении качества, но, как правило, стремятся побыстрее передать полномочия кому-либо другому, например, службе качества.

Второй этап — готовность руководства оказать поддержку про­цессу. Это означает, что руководители убеждены в необходимости улучшения результатов работы и готовы вложить в это дело некото­рые ресурсы.

Но руководители не могут просто «осознавать» или даже «раз­делять» цели процесса улучшения деятельности. Модели поведе­ния изменятся только тогда, когда руководство вступит в третий этап — само примет активное участие в этом процессе.

Решение руководства о реализации своей миссии в улучшении деятельности. Если руководство осознанно решило принять активное участие в улучшении деятельности, необходимо собрать весь административный аппарат на заседание и проанализировать процесс улучшения работы и степень участия руководителей в этом процес­се. Необходимо решить следующие вопросы:

1. Добиться понимания всеми того, что стандартом деятельности является безошибочная работа.

2. Заявить, что организация собирается предотвращать пробле­мы, а не устранять их после того, как они появились.

3. Рассмотреть основные правила достижения совершенства.

4. Подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества.

5. Указать на то, что 85% проблем могут быть решены только руководством, и руководитель организации возлагает ответствен­ность за качество результатов труда на руководство, а не на конт­рольную или ревизионную службу.

6. Рассмотреть план реализации процесса улучшения деятельности.

7. Констатировать, что процесс улучшения распространяется на все подразделения.

8. Разъяснить, что это не программа, а перестройка системы управления, новый стиль руководства.

9. Отметить, что для успеха процесса необходимо гораздо боль­ше, чем поддержка руководства; для этого требуется его активное участие.

10. Довести до общего сведения, что каждого руководителя бу­дут обучать применению методов улучшения работы и что руково­дителям низшего звена необходимо научиться эффективному ис­пользованию этих методов для передачи своего умения рядовым работникам.

11. Разъяснить, что в начале данный процесс имеет ориентацию на руководство, но что он распространится на всех работников, как только административный аппарат поймет значение и суть процесса и станет заинтересованным в его успехе.

12. Представить присутствующим членов и председателя совета, комиссии по улучшению деятельности.

 

Коллективное управление

Коллективное управление. Руководители знают, что успех очень сильно зависит от их подчиненных. Коллективное управление — это стиль руководства, при котором активная роль принадлежит рядо­вым работникам; они непосредственно участвуют в решении произ­водственных вопросов.

На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления. К ним относятся кружки каче­ства, рабочие бригады, группы по регулированию процессов, груп­пы повышения качества, целевые группы и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы. Несмотря на эффективность концеп­ции, на некоторых предприятиях она потерпела неудачу, в чем, как правило, повинно руководство.

В условиях коллективного управления основная задача руководи­теля — научиться эффективно координировать деятельность групп. Необходимо, чтобы в итоге сама группа, без начальника, смогла бы выявлять проблемы и принимать решения, связанные со своей ра­ботой. Тогда в максимальной степени проявляются коллективная ответственность и коллективный подход.

Коллективное участие должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насиль­ственными методами.

Условия эффективности коллективного управления обычно определяют следующими принципами:

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам реше­ния проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взва­ливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организации.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива.

10. Профсоюз должен активно участвовать в разработке системы коллективного управления.

11. Руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

Преимущества для организации. В случае эффективного использования коллективного управления фирма получит следующие преимущества:

1. Возрастет уровень качества продукции и эффективность производства.

2. Повысится деловая активность.

3. Улучшится передача информации снизу вверх и сверху вниз.

4. Возрастет моральный дух работников.

5. Решатся проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.

6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с| целями руководства и сами сотрудники будут способствовать нала­живанию дел в организации.

Преимущества для персонала организации. Персонал организации получает от коллективного управления следующие преимущества:

1. Большие возможности для роста.

2. Ощущение причастности к общему делу.

3. Большее удовлетворение от своего труда по мере устранение однообразия в работе и повышения ее содержательности.

4. Лучшая система подготовки кадров и возможность демонстрировать свои способности; новые возможности морального и материального стимулирования.

5. Повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации.

6. Новые возможности для интеллектуального развития.

Препятствия на пути внедрения коллективного управления. Учитывая все эти преимущества, почему часто медлят с внедрение системы коллективного управления?

Руководители низшего и среднего звеньев зачастую противосто­ят коллективному управлению, поскольку они с ним незнакомы и чувствуют себя неуверенно перед неизвестностью. Изменение при­вычного стиля кажется им весьма рискованным. По существу, 60—70% из них рассматривают потерю части полномочий как угро­зу своему положению.

Большинство руководителей низшего и среднего звеньев прояв­ляют значительную обеспокоенность, связанную со следующими угрозами:

1. Потеря гарантии занятости.

2. Потеря авторитета.

3. Увеличение объема работы.

4. Утрата полномочий и права оценки труда подчиненных.

5. Разрушение отношений между начальником и подчиненными, построенных по принципу единоначалия, и потеря власти.

6. Сомнения относительно искренности намерений высшего руководства.

До внедрения системы коллективного управления необходимо тщательно разработать и реализовать план подготовки всего управ­ленческого аппарата к смене стиля руководства. Затем коллективное управление можно опробовать в среде самих руководителей, а затем привлекать к нему рядовых работников.

Профсоюзы. Часто возникают опасения, что сотрудничество между профсоюзом и руководством подорвет позиции рабочих за столом переговоров о трудовых отношениях. Жизнь доказала, что это не так. Обе стороны могут играть две роли — роль соратников и едино­мышленников при решении проблем и роль соперников при веде­нии переговоров об условиях труда и заработной плате. Профсоюзы должны привлекаться на ранней стадии цикла планирования и при­нимать активное участие в определении принципов работы системы коллективного управления.

Условия эффективности системы коллективного управления можно определить следующим образом.

1. Обучение. Всем руководителям нужны знания методов решения проблем и принятия решений, которыми будут пользоваться их подчиненные. Кроме того, они должны быть знакомы с групповой ди­намикой.

2. Определение рабочих заданий. Все руководители должны определить, что можно ожидать от подчиненных в условиях коллективного управления и какие критерии использовать для их оценки. Это нуж­но довести до сведения подчиненных, согласовать с ними. Должно­стные инструкции руководителей должны быть переработаны и от­разить принципы коллективного управления.

3. Модификация системы поощрения и наказания. Высшее руко­водство не может поощрять коллектив и наказывать его руково­дителя. Руководство должно очень тщательно пересмотреть системы поощрения и наказания для отражения новой роли руководи­телей и модифицировать их для внедрения требуемых моделей по­ведения.

4. Участие на раннем этапе. Важно вовлекать все уровни руковод­ства в разработку и внедрение системы коллективного управления.

5. Сплочение руководителей одного уровня. Руководители одного уровня лучше всего понимают друг друга. Встречи руководителей одного уровня для обмена мнениями по поводу коллективного уп­равления и процесса улучшения работы служат эффективным спо­собом убеждения руководителей в получаемых преимуществах.

6. Ознакомление с опытом. Посещение другой организации или другого предприятия, где внедрена эффективная система коллективного управления, может значительно скорее убедить скептиков, чем голая теория.

7. Убеждение на собственном примере. Если руководители высшего звена хотят убедить своих подчиненных в том, что они верят в политику коллективного управления, им лучше всего начать внедрение, этой системы с самих себя.

8. Совершенствование процесса принятия решений и поднятие авторитета. По мере того как ответственность за принятие решений передается рядовым работникам, руководители среднего звена должны передать часть своих функций, связанных с принятием реше­ний, руководителям низшего звена для поднятия их авторитета. При^; этом все должны понимать, что руководство будет реализовывать только те решения, которые способствуют повышению качества, производительности труда и сокращению затрат.