Принципы организации и оплаты труда

Уважение к человеку. Одним из основных требований, предъявляемых к работе руководителя, является уважение к человеческом достоинству и идеям, которые высказывают его сотрудники и подчиненные. Только таким образом руководитель сможет добиться их действенного участия в процессе улучшения деятельности.

На смену авторитарному руководителю приходит руководитель помощник, выполняющий скорее функции «слуги», нежели «хозя­ина». В этом качестве руководитель проникается уважением к подчиненным, начинает прислушиваться к предложенным ими идеям реагировать на их нужды.

Обучение и подготовка кадров. Основными задачами руководств являются обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут произойти в ходе осуществления различных процессов.

Обучение и подготовка кадров должны проводиться целенаправленно и на постоянной основе. Она должна поручаться специалистам, имеющим предметные и педагогические знания и опыт подготовки сотрудников, недавно принятых на работу. Обучение и подго­товка специалистов по каждому виду деятельности должны быть тщательно продуманы и спланированы. По оценкам специалистов ведущих компаний, средства, которые вкладываются в обучение подготовку кадров, являются наиболее эффективными капиталовложениями.

Постановка задачи перед сотрудником и оценка его труда. Люди хотят успешно справиться с поставленными задачами, но могут это сделать только при соответствующей ее постановке руководством. Основой эффективных взаимоотношений в организации является четкое понимание сотрудниками того, что необходимо от них руководству и что необходимо им от организации. Для этого необходимы:

1. Согласованность с руководителем планов работ сотрудника.

2. Наличие плана творческого развития и профессионального роста сотрудника.

Планирование работ. Руководитель должен систематически заключать с каждым сотрудником своего рода контракт на выполнение работ на предстоящий календарный период, называемый планом работ. План работ должен ориентировать сотрудника на выполнение поставленной задачи и устанавливать требования к сотруднику, обес­печивающие выполнение работы.

Необходимым условием составления действенного плана работ является четкое объяснение сотруднику целей работы. Эти цели пе­реводятся в конкретные задачи, своевременно и откровенно согла­сованные руководителем и подчиненным. В индивидуальном плане работ должны отражаться общие цели организации.

Процесс уточнения целей часто является продолжительным и сложным, но эта работа должна проводиться руководителем по сле­дующим причинам:

1. С ее помощью руководители добиваются рационального рас­пределения работ.

2. Такая работа позволяет руководителям лучше понять задачи, стоящие перед ними.

3. Эта работа обеспечивает подготовку более содержательных перспективных планов.

4. Она позволяет увязать индивидуальные планы работ сотрудни­ков с задачами, стоящими перед подразделениями и организацией в целом.

5. Такая работа способствует обоснованию действий, предпринимаемых сотрудниками и руководством высшего звена.

6. Эта работа позволяет лучше оценить результаты деятельности сотрудников.

Сотрудник должен принимать участие как в определении требо­ваний, которые будут предъявляться к нему в процессе выполнения поставленных задач, так и в определении той степени поддержки, которая должна быть ему оказана для успешного выполнения рабо­ты. Этот этап весьма важен, поскольку является гарантией того, что сотрудник понимает свою задачу и возложенную на него ответствен­ность.

Каждая задача должна иметь количественные критерии оценки в отношении: 1) качества конечного результата; 2) затрат в сравне­нии с полученным результатом; 3) соблюдения установленных сро­ков выполнения работ.

Руководитель и сотрудник должны знать ответ на вопрос: «Как мы узнаем, что конкретная задача была выполнена и насколько хо­рошо она выполнена?» Подобный вопрос заставляет руководителя и подчиненного оценивать выполненную работу, с точки зрения достигнутых результатов. Затем надо обеспечить взаимопонимание с сотрудником относительно того, на каком уровне необходимо вы­полнить поставленную задачу и что необходимо для более эффек­тивного ее выполнения.

План работ должен быть рассчитан на конкретного исполнится и вид выполняемой им работы. Он может представлять собой пустой бланк с тремя колонками со следующими заголовками: 1) наименование задания; 2) описание рабочего задания; 3) важность задания. Свободная часть бланка заполняется совместно руководителем и сотрудником.

План работ должен основываться на должностной инструкции сотрудника и должен всегда содержать описание требований к выполняемой работе. Выполнение контракта без какого-либо дополнительного вклада или повышения качества работ означает, что ее сотрудник справился с порученной работой и не сделал ничего больше. Согласованный план работ подписывается руководителем и подчиненным. Каждый из них имеет свой экземпляр плана, на которых они могут сослаться в случае необходимости.

Для каждого сотрудника разрабатывается годовой план работ разбивкой на кварталы, предусматривающей выполнение конкретных краткосрочных задач. Годовой план может носить общий характер, однако поквартальная разбивка должна предусматривать выполнение конкретных задач. Руководитель должен ежедневно контролировать работу подчиненного и обеспечивать его необходимой информацией, содействуя повышению качества выполняемой работы помогая подчиненному решить возникающие проблемы и трудности.

Подведение итогов выполнения ежеквартальных планов. Один в квартал руководитель и подчиненный рассматривают в спокойно и конфиденциальной обстановке выполнение ежеквартального годового планов. Ежеквартальному рассмотрению плана работ пред шествует определенная подготовка со стороны, как руководителе, так и подчиненного, в процессе которой они проводят оценку выполнения всех работ по качественным показателям, характеризующим степень соответствия установленным требованиям.

Оценки могут даваться по 5—10 уровням в баллах от «неудовлетворительно» до «значительно лучше установленных требований. Оценки должны согласовываться руководителем, и сотрудником основываться на объективных критериях, быть добросовестными.

Эффективная система оценки качества выполнения работ в расчете на большое количество сотрудников должна обеспечивать нормальное распределение оценок. Отклонения распределения и тенденция к повышению уровня оценок должна настораживать руководство высшего звена.

Ежеквартальное подведение итогов может иметь неформальный характер, в отдел кадров можно не представлять официального чета. Однако ежеквартальная оценка должна является основой официальной ежегодной оценки, которая фактически является сред ней по итогам ежеквартальных.

Оплата труда. Заработная плата должна находиться в прямой зависимости от характера работы сотрудников и степени эффек­тивности выполнения ими своих обязанностей. Уровень эффектив­ности, производительности и качества выполнения работ может быть самым различным для одних и тех же заданий. В связи с этим необ­ходимо дифференцировать заработную плату в зависимости от уровня выполнения работ.

Годовая аттестация сотрудников является отличным средством, позволяющим привести заработную плату в соответствие с качеством выполнения работ. Величину заработной платы при этом следует устанавливать пропорциональной величине годовой аттестационной оценки сотрудника. Это в равной степени относится и к руко­водителям.

 

 

Планирование карьеры

Профессиональный рост и планирование карьеры. Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профес­сионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование предусматривает:

1. Выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

2. Проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в разви­тии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует инди­видуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответ­ствие квалификации персонала новым возможностям, которые мо­гут представиться в будущем.

Планирование карьеры предусматривает проведение мероприя­тий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного, ко­торый несет за это основную ответственность.

План карьеры можно определить как план индивидуальной рабо­ты сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует поинтересоваться у со­трудника, на какую должность последний рассчитывает при дости­жении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу за сотрудника. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.

Цели планирования карьеры. Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться не только на выполнение работ, но и на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника непосредственно свя­зана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, инте­ресуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации. Планирование карьеры укрепляет взаимоотношения сотрудника и руководителя, в результате чего последнему отводится роль помощника. Планирование карьеры предусматривает:

1. Исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и профессионального роста.

2. Обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом.

3. Наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее время и в будущем.

4. Уверенность сотрудника в своих собственных силах.

5. Обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации.

6. Уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.

Процедура планирования карьеры. Успешное планирование карьеры требует участия трех заинтересованных сторон:

1. Организация несет ответственность за создание обстановки, способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников, как в рабочее, так и в нерабочее время. Это позволяет сотрудникам приобрести необходимое профессиональное мастерство, получить информацию о возможностях продвижения по службе в других областях и использовать эти возможности.

2. Руководитель стимулирует проведение серьезного планирования на перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию? работ на предприятии, используемые методы и программы, может" указать сотруднику правильное направление деятельности с учетом потребностей организации. Руководитель знает возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. Он находится в постоян­ном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющих­ся потребностях фирмы и влиянии этих изменений на профессио­нальный рост. Руководитель оценивает труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных этапов профессионального роста.

3. Сотруднику отводится самая важная роль. Он должен справить­ся с такой непростой задачей, как определение целей с учетом лич­ных возможных, а также личных и семейных потребностей. Сотруд­ник должен оценивать свои сильные и слабые стороны и уметь опре­делять, как и почему он достиг настоящего положения. И наконец, сотрудник должен определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возмож­ных действий.

Широко применяются следующие методики индивидуального профессионального роста и определения перспективных задач:

1. Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет опре­делить наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность, месторасположение предприятия, раз­нообразие, наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интел­лектуальной деятельности, власть, рассматриваются и классифици­руются с точки зрения их значимости для человека.

2. Методика выявления удовлетворенности от выполняемой ра­боты. Эта методика рассчитана на представление сотрудником ин­формации о нескольких видах деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на вопросы, цель кото­рых — выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил ему удовлетворение. После анализа определяется вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным.

3. Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик, которые человек может использовать для оценки важнос­ти тех или иных элементов работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу.

Некоторых сотрудников вполне устраивает занимаемая должность и вид выполняемой работы. Их не следует ориентировать на профессиональный рост.

План роста. План своего профессионального роста каждый со­трудник может разрабатывать ежегодно совместно с соответствую­щим руководителем. Ежегодный план роста включает:

1. Долгосрочные цели сотрудника — его надежды на карьеру и следующий ближайший этап плана профессионального роста.

2. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для дос­тижения следующего этапа профессионального роста.

3. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие пере­ход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели, например, заочное обучение, участие профессиональном обществе.

4. Обязательства организации по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост, например, обучение в организации, оплаченное o6учение вне организации.

После завершения работы над планом роста он подписывает руководителем и подчиненным. Руководитель и подчиненный ют у себя по одному экземпляру плана. Периодически в течет года руководитель и подчиненный совместно рассматривают реализацию плана.