Группы по совершенствованию процессов

Группа по совершенствованию процесса создается для повышения качества его функционирования и повышения эффективности про­цесса, охватывающего деятельность нескольких подразделений. В груп­пу совершенствования процесса входят опытные, квалифицирован­ные специалисты из каждого подразделения, участвующего в про­цессе, и вспомогательных служб. Члены группы и ее председатель назначаются руководством организации.

Деятельность группы ограничивается выполнением конкретного задания, заранее определяемого руководством фирмы. Обычно та­кое задание рассчитано на длительный промежуток времени.

Как правило, необходимо создавать группу до разработки и ос­воения процесса, чтобы иметь возможность направить все свои зна­ния и опыт на предотвращение возможных проблем. В целом группа несет ответственность за оптимизацию величины ожидаемой при­были от процесса и повышение его рентабельности, обеспечение выполнения производственных графиков и сведение к минимуму дефектов продукции.

Выгоды и преимущества: 1) обеспечивается проведение комп­лексного причинно-следственного анализа; 2) будучи специалиста­ми высокой квалификации, члены группы не требу ют дополнитель­ной подготовки; 3) поскольку группа понимает все характеристики и взаимосвязи процесса, решения, принимаемые группой, могут привести к значительному повышению общей экономической эф­фективности; 4) создаются связи между функциональными подраз­делениями, объединенными общими целями; 5) обеспечивается эф­фективное сокращение отходов производства и затрат; 6) принимая участие в разработке процесса, группа имеет возможность предотв­ращать возникновение проблем; 7) члены группы знакомятся с об­щими принципами экономической деятельности организации.

Недостатки: 1) работа в группе отнимает значительную часть вре­мени опытных работников, что часто сказывается на выполнении других; 2) не всегда эффективно используется время работников при рассмотрении проблемы, не требующей участия всех членов группы.

 

Целевые группы

Целевая группа формируется руководством высшего звена, когда возникает серьезная проблема, требующая немедленного решения, поскольку она может застопорить деятельность организации, при­вести к остановке предприятия или крупной производственной ли­нии. В группу входят высококвалифицированные специалисты, отбираемые для изучения и решения конкретной проблемы. Как правило, их временно освобождают от основной работы для выполнения обязанностей членов целевой группы.

Целевая группа отвечает за оперативную реализацию решения и разработку плана окончательного решения проблемы. Как правило, руководству высшего звена представляются ежедневные отчеты о ходе работ, и возможные решения открыто обсуждаются с руководством до их окончательной оценки.

Выгоды и преимущества: 1) изучение конкретной проблемы высококвалифицированными специалистами; 2) освобождение членов целевой группы от других обязанностей; 3) оперативное решение проблемы; 4) тесное сотрудничество членов целевой группы работниками фирмы.

Недостатки: 1) очень напряженный график работы; 2) как правило, окончательное решение проводится в жизнь не членами целевой группы.

 

Деятельность групп

Система критериев. Важнейшим видом деятельности групп явля­ется разработка системы критериев для определения приоритетов оценки достигнутых результатов. Качество определяется как удовлетворение требований потребителей. Поэтому важно дать количественную оценку этих требований и зафиксировать их в письменной форме, чтобы работники организации знали, удовлетворяет ли и работа этим требованиям. Определенные количественные критерии оценки должны быть установлены для каждого подразделения и каждого руководителя высшего и среднего звена.

Большинство видов деятельности оценивается по двум основ­ным критериям — производительности и качеству. Производительность, как правило, измеряют путем деления общей добавленной стоимости на общие затраты. Качество при этом оценивают по проценту хороших результатов. О реальном совершенствовании можно говорить при одновременном улучшении показателей производительности и качества или при улучшении одного из показателей, тогда как второй остается без изменений.

Обучение членов групп. Прежде чем обсуждать вопросы обучения членов группы, следует определить, какими же чертами обладают хорошие члены группы и что надо развивать и поощрять в людях.

Черты хороших членов группы:

1. Они хотят понимать смысл работы всей группы, все, что происходит вокруг них, они в состоянии помочь другим.

2. Они хотят знать, что ожидается от работы группы в целом и от их собственного труда.

3. Они хотят принимать участие в постановке целей работы груп­пы и разработке плана по достижению целей.

4. Они с уважением и доверием относятся к остальным членам группы.

5. Они принимают участие в процессе выработки решений.

6. Они готовы разделить успех и неудачу со всеми.

Обучая людей принципам работы в коллективе, невозможно переоценить значение взаимодействия между членами коллектива и взаимного уважения. Если не научить их духу сотрудничества, то все остальное бесполезно.

Методы групповой динамики и решения проблем, которые при­меняют в работе все четыре типа охарактеризованных выше групп, различаются очень мало. Разной может быть трудность проблем или сложность применяемых методов, но основной подход будет одним и тем же. Поэтому будем рассматривать вместе требования к обуче­нию и подготовке кадров для всех типов групп.

Групповое обучение может включать следующие вопросы:

1. Коллективное взаимодействие, обязанности членов группы — групповая динамика, правила формирования групп.

2. Процесс принятия решений.

3. Количественные критерии.

4. Сбор и анализ данных.

5. Управление технологическим процессом.

6. Методы решения проблем.

7. Планирование экспериментов.

Члены группы должны осознать свою роль в ней. Обычно этому вопросу посвящено часовое занятие, где знакомят с основными правилами. Руководитель группы должен пройти обучение по крат­кой специальной программе, включающей изучение вопросов груп­повой динамики и правил формирования групп.

Решение проблем. По существу, решение любой проблемы, устранение дефекта или повышение экономической эффективности на каком-либо участке способствуют положительным сдвигам и явля­ются важным вкладом в дела организации. К сожалению, многие руководители и рядовые работники воздвигают препятствия на сво­ем пути к успеху, которые необходимо устранить. Наиболее типич­ны следующие препятствия:

1. Нехватка времени.

2. Взваливание ответственности на другого, что заставляет ми­риться со многими проблемами, которые можно легко решить.

3. Отсутствие моральных стимулов. Руководство должно находить способы поощрять людей, которые помогают решать проблемы и затрачивают время на то, чтобы с самого начала выполнять работу правильно.

4. Отношение к ошибкам как к чему-то само собой разумеющемуся.

5. Непонимание важности проблемы. Каждая работа важна, иначе ее не стоило бы делать.

6. Уверенность в том, что с некоторыми проблемами ничего нельзя поделать.

7. Плохо сбалансированный подход со стороны высшего руководства к решению задач выполнения плана, обеспечения качеств и снижения издержек производства.

8. Поиски виновных. Если руководство больше интересуют поиски виновных, нежели устранение проблем, то улучшения деятельности добиться не удастся.

Предпосылки устранения проблем. Существуют шесть основных предпосылок успешного предотвращения проблем:

1. Правильное понимание важности устранения ошибок со стороны руководства и рядовых работников. Во многих организациям устранение ошибок может снизить издержки более чем на .

2. Стремление к устранению ошибок. Надо воспитать желание неделать ошибок.

3. Обучение методам решения проблем. Люди, работающие на устранением проблем, должны быть компетентными специалистами. Им нужно больше, чем просто осознание наличия проблемы им нужна вся информация, чтобы выработать ряд альтернативных вариантов решения проблемы и выбрать лучший.

4. Анализ причин возникновения проблем. Нужна система, позволяющая получить точное понимание того, почему возникла проблема, на базе анализа симптомов ее проявления.

5.Система отслеживания проблем и оценки эффективности превентивных мер. Важная часть системы предотвращения проблем их отслеживание, наблюдение за действиями, предпринятыми целью устранения проблемы, и оценка их результативности.

6. Признание заслуг. Все участники решения проблемы должны поощряться.

Цикл решения проблемы. При исследовании проблемы нужно пройти пять стадий.

Стадия выбора проблемы. Первая стадия цикла заключается выборе проблемы или возможности улучшения, которая связана с узким местом в производстве или излишними потерями на каком-либо участке. Чтобы начать исследование проблемы, группа должна составить список возможных проблем. Затем надо собрать данные характеризующие важность каждой проблемы. Самый важный шаг в решении проблемы — осознание того, что она есть.

Для выбора первоочередных проблем используется принцип Парето. Согласно этому принципу, «немногочисленные серьезные ошибки» составляют большую часть проблемы. Для анализа часто исполь­зуют диаграммы Парето.

На диаграмме Парето вертикальные столбцы представляют со­бой графическое изображение различных проблем, относящихся к деятельности подразделения, к продукции или какой-то ситуации. Обычно диаграммы показывают, что 70—90% ошибок (немногочис­ленные серьезные ошибки) вызываются только тремя источниками ошибок или брака. Остальные 10—30% проблем — многочисленные мелкие ошибки — должны разрешаться после того, как будут ис­правлены серьезные ошибки.

Но количество ошибок может оказаться дезориентирующим кри­терием. Например, загрязнение можно легко устранить, потратив всего лишь по рублю на каждое изделие, но наличие трещины мо­жет привести к тому, что деталь стоимостью в 1000 руб. придется выбросить.

Стадия анализа. На следующем этапе проводится тщательный анализ для получения как можно более полной информации о про­блеме. Прежде всего следует тщательно проверить достоверность всех собранных данных. После проверки обоснованности данных опреде­ляют механизм ошибки. Это может потребовать проведения тща­тельного исследования дефектного изделия или выполнения экспе­риментов.

Стадия корректировки. После установления глубинной причины ошибки группа может приступать к разработке плана предотвраще­ния повторного возникновения проблемы. Стадия корректировки состоит из шести этапов:

1. Принятие временных мер, если это возможно.

2. Выработка альтернативных решений.

3. Выбор наилучшего решения. На основе анализа последствий проводят оценку потенциальных решений по следующим позици­ям: а) стоимость реализации; б) эффективность решения; в) нега­тивные побочные эффекты, если таковые имеют место; г) простота реализации.

4. Разработка плана реализации решения, который должен со­держать график реализации с указанием сроков. В плане должны со­держаться ответы на следующие вопросы: а) что должно быть сде­лано? б) кто это будет делать? в) когда и как это будет сделано? г) каковы критерии успешного решения проблемы?

5. Получение одобрения руководства.

6. Реализация плана.

Стадия оценки результатов. Необходимо оценить результаты корректирующих воздействий, чтобы убедиться в эффективности ре­шения проблемы. В противном случае группа должна вернуться к началу стадии-корректировки и разработать альтернативный подход. Если мероприятия окажутся успешными, группа должна готовить итоговый отчет с описанием проблемы, методов, используемых для ее корректировки, достигнутых результатов в области повышения качества, производительности труда и снижения потерь.

Стадия предотвращения проблемы. После решения проблемы груш па при содействии руководящего совета по улучшению деятельности вступает в стадию предотвращения проблемы. Эта конечная дня позволяет добиться глобального решения на основе опыта, приобретенного в процессе решения единичной проблемы. Это самая трудная стадия цикла, имеющая целью изменить систему таким о разом, чтобы навсегда исключить проблемы в будущем.