Объекты, ресурсы и методы руководства

Анализ планов улучшения деятельности функциональных подразделений. В каждом функциональном подразделении должен составляться годовой план улучшения деятельности, в котором определя­ется перечень конкретных мер по повышению качества. Планом оп­ределяются ресурсы, требуемые для реализации процесса улучше­ния работы, и ожидаемая экономия, окупающая первоначальные затраты. Эти планы затем становятся частью годового оперативного финансового плана подразделения и организации в целом.

Руководящий совет по улучшению деятельности проверяет годо­вой план каждого подразделения, чтобы убедиться в его полноте, в том, что он отражает стратегию предприятия, а также в целесооб­разности и обоснованности требований и предполагаемых доходов.

Может возникать необходимость реализации экспериментальных программ, имеющих широкое применение. Эти программы используются для оценки путей реализации и перспектив окупаемости раз­личных методов. В период планирования должны быть определены опытные участки и выделены средства для финансирования соответствующих работ. В результате анализа руководящий совет составляет список предлагаемых изменений в планах отдельных подразделений и представляет сведения о плане каждого подразделения финансовому руководителю и руководителю предприятия.

Фонд улучшения деятельности. В годовом финансовом плане должен быть выделен специальный фонд, который можно использовать для реализации проектов повышения качества и производительности труда, не предусмотренных бюджетом. Этим специальным фондом должен распоряжаться руководящий совет по улучшению деятельности, который несет ответственность за гарантированное получение соответствующей прибыли на ин­вестированный капитал. Плановая прибыль на инвестированный капитал в течение первого года реализации должна как минимум в два—три раза превосходить затраты. В течение года, если подразделение разработало новый проект улучшения деятельности, который требует финансирования, оно представляет этот проект в руководящий совет, и в случае утверждения на него выделяются средства из фонда улучшения деятельности.

Моральное и материальное стимулирование. Наилучшим спосо­бом избавления от нежелательных навыков и закрепления желатель­ных является поощрение отдельных работников, следующих требу­емым моделям поведения. Правильное моральное и материальное стимулирование работников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения.

Руководящий совет отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации. Эти планы должны быть увязаны с индивидуальными особенностями работников и конкретными обстоятельствами. Поощрение не всегда должно выра­жаться в крупной сумме денег, хотя в некоторых случаях это может оказаться необходимым. Зачастую большую ценность имеют слова благодарности, дружеское внимание, статья в газете или подарок. Важно, чтобы отдельный работник или группа работников знали, что руководство признает их заслуги и ценит их старания.

Руководящий совет должен помочь руководству в выявлении работников, заслуживающих поощрения. Они представляют собой ту силу, на которую должно опираться руководство.

Распространение достигнутых успехов. Представители функциональных подразделений должны возглавлять деятельность по улуч­шению работы в своих подразделениях. Если в подразделении разра­ботана новая концепция, найдено уникальное применение старой концепции или возникла важная идея, представитель данного под­разделения должен довести ее до сведения руководящего совета, чтобы принести пользу всем. Это ведет к признанию заслуг коллек­тива или отдельного исполнителя, стимулирует всех членов руково­дящего совета и работников других подразделений.

Разрешение проблем, связанных с системой управления. Руководящий совет по улучшению деятельности имеет возможность анализировать взаимосвязи в рамках организации, что позволяет ему выявлять проблемы, которые связаны с системой управления. По­скольку работа предприятия охватывает многие подразделения, вся система управления в целом редко оценивается, что приводит к недостаточно эффективным решениям в отдельных областях.

Кроме того, системы управления часто разрабатываются для ре­шения конкретной задачи без учета ее влияния на смежные области. В равной мере плохо, если система управления является неоправ­данно сложной, предполагающей слишком много проверок и согла­сований, или обременена излишне сложной документацией.

Руководящий совет должен заниматься поиском комплексных проблем управления и активно решать их, устанавливая обязатель­ства и сроки. Совет должен следить за правильностью и своевремен­ностью решения проблем и эффективностью принятых мер.

Взаимосвязь мероприятий по улучшению деятельности. Руководящий совет координирует все мероприятия по улучшению деятельности. В крупных компаниях с рассредоточенными производственными мощностями с центральным советом взаимодействует ряд местных руководящих советов для обмена опытом, разработки но­вых концепций и устранения дублирования в действиях.

Центральный совет регулярно проводит совещания по обмену опытом. На этих совещаниях присутствуют по одному представите­лю от каждого местного руководящего совета, как правило, их ру­ководители.

По мере реализации процесса улучшения деятельности для об­мена опытом приглашаются люди, которые вносят значительный или особый вклад в данный процесс. Совещания по обмену опытом проводятся на разных предприятиях компании, чтобы участники заседаний могли наблюдать, как реализуется процесс в различных условиях, что также дает возможность местным административным группам получать информацию из первых рук о том, какие работы проводятся на других предприятиях.

Руководящему совету также необходимо быть в курсе мероприя­тий по улучшению деятельности, проводимых за пределами органи­зации, в экономике страны, региона, мировом сообществе.

Управление запасами по принципу «точно вовремя». Избавление от крупных запасов является частью процесса улучшения работы. В прошлом руководство предприятий создавало «фонд безопаснос­ти», накапливая в больших количествах комплектующие изделия и полуфабрикаты, в том числе, чтобы компенсировать потери от ин­фляции, низкое качество изделий, поступающих от поставщиков, имеющих несовершенную систему производства.

Но на самом деле такое ложное чувство безопасности способ­ствует увеличению затрат, удлинению производственных циклов, повышению налогов и созданию более крупных обрабатывающих предприятий с недостаточной рентабельностью. Складские по­мещения, хранилища, кладовые и площадки для временного скла­дирования грузов отнимают значительную часть производственных помещений.

Руководящему совету по улучшению деятельности нужно разра­ботать стратегию и координировать реализацию системы «точно вов­ремя» на предприятии. К этому необходимо привлечь отдел подго­товки производства. В планировании потока выпускаемой продук­ции должен активно участвовать отдел организации производства, с тем чтобы изделия поступали непосредственно с места приемки на производственные участки и с них — к месту отгрузки.

Необходимо подготовиться к тому моменту, когда мероприятия, реализуемые в рамках процесса улучшения деятельности, начнут оказывать положительное воздействие на поставщиков и уровень качества продукции предприятия, с тем чтобы полностью избавиться от страховых запасов или по крайней мере резко сократить их.

Эта концепция, несмотря на свою внешнюю простоту, с тру­дом воспринимается большинством руководителей из-за привер­женности страховым запасам. Избавление от запасов «на всякий случай» для них болезненно. Они считают это невозможным и за­дают себе вопрос: «Что произойдет, если хотя бы один поставщик взвинтит цены, устроит забастовку или если на предприятие попа­дет партия недоброкачественных комплектующих изделий?» Эти опасения имеют под собой основания, если учесть, как дела ве­лись в прошлом и как они ведутся на большинстве предприятий в настоящее время. Этим также объясняется, почему нельзя сокра­тить неликвидные запасы до тех пор, пока не будет полностью осуществлен процесс улучшения деятельности.

 

Глава 4.