Коллективное участие в совершенствовании

Деятельности

 

Групповой подход

Участие служащих и рабочих. Руководители во всем мире начали понимать, что в умах их подчиненных заложен огромный неисполь­зованный потенциал. Их талант и знания можно с успехом исполь­зовать в деле повышения качества. Многие организации и фирмы в развитых странах в течение многих лет эффективно используют прин­ципы коллективного участия.

При формировании системы коллективного участия следует расширять сферу контроля руководителей для компенсации со­кращения объема прежних функций как результата передачи пол­номочий рядовым работникам. Обязательным фактором является уверенность работников в том, что они могут доверять своему руководству.

Роль руководства организации. Коллективное участие невозмож­но до тех пор, пока все руководство не будет само вовлечено в про­цесс улучшения работы; в противном случае рядовые работники будут считать, что ими манипулируют. Только затем можно перехо­дить к этапу коллективного участия.

Нужно помнить, что коллективные решения не всегда наилучшие, Это обусловлено следующими причинами: 1) коллективные реше­ния часто являются компромиссными; 2) коллектив может ввести в заблуждение какой-нибудь краснобай, тогда как оптимальное ре­шение может быть предложено человеком, который нечетко выра­жает свои мысли; 3) бывает трудно найти ответственного за реали­зацию коллективных решений.

Руководство должно принимать участие в деятельности групп системы коллективного участия и иметь возможность утверждения решений. Без направляющей роли руководства работники не смогут решить, какие проблемы являются первоочередными и какую роль они призваны играть в их решении.

Групповой подход заключается в совместных усилиях двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Используются, в ос­новном, четыре типа групп: 1) группы по совершенствованию дея­тельности подразделений; 2) кружки качества; 3) группы совершен­ствования процессов; 4) целевые группы.

В таблице 5.1 сопоставляются характеристики этих четырех типов групп.

 

Группы по совершенствованию деятельности подразделений

Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача зак­лючается в определении направлений и выработке средств, с помо­щью которых все работники могут способствовать повышению ка­чественного уровня и эффективности работы данного подразделения.

Руководитель подразделения, как правило, является председате­лем группы, но со временем им может стать подготовленный и спо­собный работник, не относящийся к административному персоналу. Группа выявляет проблемы, которые приводят к ошибкам, а также; факторы, которые снижают эффективность работы подразделения. Затем она разрабатывает и проводит корректирующие мероприятия для устранения препятствий, мешающих повышению эффективно­сти и безошибочной работе подразделения.

Группа несет ответственность за установление целей совершенствования в рамках подразделения и определение мероприятий, которые позволят группе выполнить поставленные задачи. Руково­дитель подразделения отвечает за формирование группы по совер­шенствованию деятельности подразделения. Требуется активное уча­стие в работе группы всех работников подразделения.

Организация заседаний группы. Собрание работников подразделения необходимо организовывать непосредственно на рабочем ме­сте, чтобы можно было исследовать конкретную проблему или без задержки взять выборку определенных единиц продукции. Такие ко­роткие совещания надо проводить регулярно. Правила организации совещаний следующие:

1. Необходимо заранее составить и раздать всем повестку дня совещания.

2. Заседания нужно начинать без опоздания с обсуждения пунктов повестки дня и после ее одобрения, ей надо неукоснительно следовать. За успешное ведение совещания отвечает руководитель подразделе­ния.

3. На заседании начальник должен призывать всех присутствующих к активному участию, это значит, что он должен их опрашивать по тому или иному вопросу. Сам начальник не должен говорить более 25% времени.

4. Участникам группы по очереди следует вести протоколы заседаний. В протоколе следует отражать состояние дел по выработке корректирующих мероприятий, выдвинутые предложения, сроки их реализации. Копии протоколов надо дать как работникам подразде­ления, так и вышестоящему начальству.

 

Таблица 5.1

Характеристики групп

 

Характеристики	Группы по совершенствова-нию деятельности подразделений	Кружки качества	Группы по совершенство-ванию процессов	Целевые группы
Членство	Работники подразделения	Работники подразде­ления	Отобранные работники смежных подразде­лений	Работники, отобранные на основе опыта работы
Участие	Обязательное	Добро­вольное	Обязатель­ное	Обязатель­ное
Влияние руководства	Среднее	Минималь­ное	Среднее	Сильное;
Выбор проблем	Групповой	Групповой	Групповой	Осуще­ствляется руководст­вом
Срочность решения проблем	Средняя	Малая	Средняя	Большая
Сфера деятельности	В рамках подразделения	В рамках подразде­ления	Между подразде­лениями	Между подразде­лениями
Нахождение решения	Членами группы	Членами группы	Членами группы	Членами группы
Давление сроков	Среднее	Минималь­ное	Среднее	Высокое
Порядок работы, сроки	Короткие заседания, большие сроки	Короткие заседания, большие сроки	Короткие заседания, большие сроки	Продолжи­тельные сроки, отсутствие других задач
Содействие в работе со стороны организатора	Возможный вариант	Весьма желательно	Никакого	Никакого
Внедрение результатов	Членами группы	Членами группы	Членами группы	Другими лицами

 

5. Руководитель должен избегать голосования по тому или иному вопросу, при выработке решений о направлениях действий необходимо стремиться к соглашению. Важно, чтобы вся группа поддерживала принимаемые решения и все имели равные возможности влиять на окончательное решение. Рассмотрение проблем, по которым нет единодушия, надо поручить отдельным подгруппам, которые рекомендации на общем собрании.

6. Обсуждаемые вопросы и решаемые проблемы должны быть в рамках компетенции данного подразделениям относиться к разряду оказывающих влияние на конечный результат его работы. Если же проблемы, возникающие в работе подразделения, обусловлены деятель­ностью других подразделений, руководитель должен без промедле­ния сообщить им об этом.

7. На собрании надо выявить, от чего и от кого зависит деятельность подразделения, в чем смысл его работы и кто является «потребителем» результатов его деятельности, а также как можно измерить и оценить их качество.

8. Руководитель должен дать ясно понять, что участие всех сотрудников в заседании является обязательным и что причины отсут­ствия должны обсуждаться заранее.

Организация работы групп. Необходимо подготовить начальный этап деятельности группы. Все работники должны иметь соответствующую подготовку, обеспечивающую принятие ими повышенной ответственности. Обычно группа по совершенствованию деятельно­сти подразделения проходит в своем развитии три стадии: 1) осоз­нание и обучение; 2) понимание; 3) решение проблем и принятие решений.

Стадия осознания и обучения охватывает следующие аспекты:

1. Понимание целей организации.

2. Понимание процесса улучшения деятельности.

3. Обоснование стандарта «безошибочная работа» как нормы деятельности.

4. Методы сбора и классификации данных.

5. Методы выявления проблем (метод «мозгового штурма» и другие).

6. Методы анализа проблем (причинно-следственные диаграммы и диаграммы Парето, экспертный групповой анализ реальной ситуации, гистограммы).

7. Документальное представление результатов (графики, таблицы, доклады руководству).

8. Результаты оценки.

9. Контрольные цифры и выборочный контроль.

Стадия понимания. Анализ деятельности подразделения (АДП) — 1 основное средство, которое помогает работникам подразделения понять свою причастность к процессу улучшения его деятельности. Анализ помогает оценить всю деятельность подразделения, опреде­лить основные виды работ, а затем подробно рассмотреть каждый из них. При этом Главное внимание уделяется отношениям между поставщиком и потребителем и работам, осуществляемым в рамках самого подразделения.

В результате проведения АДП группой по совершенствованию деятельности подразделения разрабатывается соответствующий до­кумент. АДП опирается на предпосылку, что все подразделения и исполнители получают исходные материалы для своей работы из других источников (поставщиков), обрабатывают их, тем самым, уве­личивая их ценность, и передают результаты проделанной работы своим потребителям. Такая концепция предполагает, что каждый работник является потребителем результатов труда другого работ­ника и в свою очередь имеет потребителя, которому передает ре­зультаты своего труда. При этом каждый несет ответственность за качество своего труда.

Перед анализом анализа, заполняется специальная форма, в ко­торой указывается назначение деятельности данного подразделения и перечисляются виды выполняемых в нем работ. Руководитель со­общает своим подчиненным о назначении подразделения так, как это понимается вышестоящим руководством, и организует дискус­сию по этому вопросу. Часто она заканчивается выдвижением пред­ложений о новых задачах подразделения, которые передаются на рассмотрение вышестоящему руководству. Затем составляется пере­чень основных работ, выполняемых в подразделении. Он может, например, включать следующие работы:

1. Проведение обследований рынков.

2. Расчет себестоимости издержек производства.

3. Интервью потенциальных работников.

4. Разработка прогнозных оценок.

5. Составление руководства по подготовке продукции к эксплуа­тации.

6. Разбор рекламаций потребителей.

7. Проектирование испытательного оборудования.

8. Ведение секретной документации.

Основных видов работ должно быть не более десяти. Содержание каждого вида работ рассматривается затем подробно.

Прежде всего, составляется список всех исходных материалов. Разумеется, под материалами следует понимать и собственно материа­лы, и различного вида информацию, и энергоресурсы. Каждый ма­териал исследуется с точки зрения того, насколько точно установ­лены требования к нему, как осуществляется обратная связь с «по­ставщиком». Если нет обратной связи с «поставщиком» или системы установления требований к результатам его работы, то подобные системы должны быть установлены. Подразделение ответственно за понимание «поставщиком» требований к нему. Он должен знать как используются результаты его работы.

Затем подразделение должно четко определить содержание своей деятельности с точки зрения увеличения ценности исходного материала. После этого определяется конечный результат конкретной работы, в какой форме он выражается и кто его «потребитель».

Следующим этапом является установление требований к результатам по каждому виду работ с точки зрения их «потребителя». Это достигается на совместном заседании группы по усовершенствованию деятельности с «потребителями». Именно «потребитель» устанавливает, чего же он ждет от подразделения. Между «потребителями» и «поставщиками» в рамках организации должны существовать тесные рабочие контакты.

Когда требования к результатам работы, а также критерии их оценки установлены, составляется документ, который подписывают и «поставщик» и «потребитель», удостоверяя тем самым, что это совместный документ и что обе стороны согласны с его содержанием. В конце анализа деятельности необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Поддается ли данная деятельность оценке? Если да, каковы критерии оценки? Если нет, каковы причины?

2. Существует ли потребность в совершенствовании деятельности? Если да, каковы сроки составления плана мероприятии по совершенствованию?

3. Сколько часов в неделю занимает выполнение данного вида работы в подразделении, в том числе: а) Сколько всего часов тратится на данную работу? б) Какую часть общего времени занимают превентивные мероприятия? в) Какую часть общего времени занимает оценка результатов работы? г) Какая часть общего времени теряется впустую из-за ошибок?

Результаты анализа должны проверяться каждые полгода и по крайней мере раз в два года следует проводить повторный анализ.

Показатели совершенствования деятельности подразделения. В результате проведения АДП готовится перечень показателей, характеризующих качество работы подразделения. Группа должна отобрать от трех до пяти основных показателей, которые называются «пока­зателями совершенствования». По ним строят графики, которые вы­вешиваются в каждом подразделении. На каждом графике должны быть показаны данные, полученные, по крайней мере, за шесть меся­цев, и заданный уровень качества работы. При достижении конт­рольных цифр по какому-либо показателю в течение трех месяцев подряд должны быть установлены новые контрольные цифры.

Могут устанавливаться два вида нормативов — уровень качества работ, соответствующий ожиданиям потребителей, и более жест­кие контрольные развитию нормативы, именуемые перспективны­ми целями. Такая схема препятствует тенденции к прекращению де­ятельности по усовершенствованию, как только промежуточная цель достигнута. Показатели должны обновляться и пересматриваться на заседаниях группы.

Стадия решения проблем и принятия решений. Теперь работники организации готовы к наиболее продуктивной стадии работы групп по совершенствованию деятельности подразделений. Группа отби­рает перспективные цели как совокупность показателей качества работы подразделения. Затем с помощью методов решения проблем группа разрабатывает план, позволяющий подразделению достичь или даже превзойти эти цели; намечает новые цели совершенство­вания, и после этого весь цикл начинается с начала.

Каждый раз при решении проблемы группа должна провести оценку повышения качества или снижения издержек. Эта оценка в виде отчета представляется в руководящий совет по улучшению де­ятельности.

Роль групп по совершенствованию деятельности подразделений. Группа по совершенствованию деятельности подразделения способ­ствует правильному пониманию работниками подразделения их уча­стия в общем деле и подтверждает реальную заинтересованность руководства в процессе улучшения. Другим, более значимым, фак­тором является воздействие коллектива на результаты деятельности индивидуального исполнителя. Работники подразделения стараются подтянуть тех, кто портит общую картину, повысив тем самым ка­чество и производительность труда. Помимо этого группа по совер­шенствованию деятельности подразделения позволяет неформаль­ным лидерам коллектива влиять на руководство при установлении заданий, производственных норм и при планировании работ. Вовле­кая неформального лидера в процесс улучшения работы, руковод­ство приобретает союзника, который в некоторых случаях может оказывать существенное влияние на работников подразделения.

Выгоды и преимущества: 1) все сотрудники активно участвуют в процессе улучшения работы; 2) работники, определяющие успех процесса, могут поощряться руководством; 3) вырабатываются черты характера, присущие лидеру; 4) разрабатываются методы решения проблем, формируются соответствующие навыки и решаются ре­альные проблемы; 5) руководитель подразделения сохраняет роль лидера подразделения; 6) у работников подразделения повышается чувство собственного достоинства; 7) работники самостоятельно ре­гулируют деятельность подразделения; 8) система деятельности по­зволяет разработать реалистичные требования к результатам труда, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей»; 9) создается система критериев для оценки основных видов деятельности в рамках подразделения; 10) работники получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения и организации; 11) создается эффективная система передачи на более высокий уровень информации о тех проблемах, которые не могут быть решены в рамках подразделения; 12) улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей.

Недостатки. Главным недостатком групп по совершенствованию деятельности подразделений является то, что проведение заседаний требует приостановки деятельности всего подразделения. Однако, большинство подразделений быстро приспосабливается к данной системе, и уже через два месяца производительность труда начинает превышать прежние уровни.

Кружки качества

Кружок качества — это небольшая группа работников (от 6 до К человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.

Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе или распускаться после окончательного решения проблемы.

Члены кружка уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнение работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения! руководства, если это входит в сферу их компетенции.

Для кружков качества характерны следующие основные особенности: 1) заседания кружков проводятся регулярно; 2) кружки основаны на принципе добровольного участия; 3) проблемы, решаемые, в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке; 4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членов кружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов; 5) кружок качества распускается после решения данной проблемы.

В Японии движение по организации кружков качества было дви­жением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работни­ков, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

Координаторы кружков качества, как правило, выбираются для согласования программы по внедрению кружков качества с руководством организации. Они должны:

1. Руководить всей программой по внедрению кружков.

2. Готовить материалы, разъясняющие руководству и работникам преимущества кружков качества.

3. Разрабатывать и реализовать программы подготовки сотрудни­ков для участия в кружках качества.

4. Заинтересовывать работников идеей создания кружков каче­ства.

5. Помогать членам кружков качества в решении проблем.

6. Организовывать при необходимости консультативную помощь кружкам качества.

7. Организовывать специальные курсы обучения для руководите­лей кружков качества.

8. Проводить первоначальные заседания кружков качества, пока выбранный руководитель не освоится со своим положением.

Вовлечение профсоюзов. Необходимо заручиться поддержкой профсоюзов, прежде чем обращаться к сотрудникам подразделе­ний.

Руководитель кружка качества. Руководитель подразделения или работники подразделения должны выбрать потенциального руко­водителя кружка, который получает соответствующую подготовку. Подготовка включает следующие вопросы: 1) деятельность круж­ков качества; 2) организационная структура кружков качества; 3) обучение поведению в рамках небольшой группы; 4) методы решения проблем; 5) методы коллективного управления; 6) меж­личностные отношения.

Руководитель кружка качества отвечает за: 1) стимулирование участия в деятельности кружка качества; 2) организацию и подго­товку повесток для будущих заседаний; 3) оказание помощи коор­динатору в подготовке членов кружка качества; 4) ведение заседа­ний кружка качества в качестве председателя; 5) подготовку доку­ментации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества.

Заседания кружков качества. Продолжительность заседания кружка качества не должна превышать одного часа. Первые семь — восемь заседаний представляют собой учебные занятия со следующей при­мерной тематикой:

1. Ознакомление с деятельностью кружков качества.

2. «Мозговой штурм», причинно-следственные диаграммы, другие методы выявления проблем.

3. Гистограммы, графики, контрольные карты.

4. Представление результатов работы кружка руководству.

Далее в повестках дня заседаний следует уделять особое внимание новым концепциям и анализу проблем:

1. Методы сбора, анализа и представления данных (диаграммы рассеивания, планирование экспериментов, расслоение выборки).

2. Средства регулирования технологических процессов (контрольные карты и выборочный контроль).

3. Групповой анализ реальных ситуаций, карты мнений.

Таким образом, постепенно будут рассмотрены все методы решения проблем, и дальнейшие заседания будут посвящены их анализу и решению. После завершения работы над конкретной проблемой результаты представляются руководству высшего звена. В представлении необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. В чем заключалась проблема?

2. С помощью каких методов проводился анализ проблемы?

3. В чем заключалось решение проблемы?

4. Насколько эффективным можно считать данное решение?

5. Какую экономию оно дает?

Руководство должно регулярно отмечать наиболее отличившиеся кружки.

Кружки качества могут дополнять деятельность группы по улучшению работы, созданной в подразделении. Например, если на собрании группы поднимается вопрос узкого характера, не затрагивающий деятельности всего подразделения, то какой вопрос могут вызваться решить на добровольной основе члены кружка качества.

Преимущества кружков: 1) членами кружка качества становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью; в результате этого их не нужно дополнительно стимулировать; 2) обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка; 3) работники рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы; 4) члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь; 5) программа деятельности кружка качества помогает преодолеть сопротивления реформам.

Недостатки: 1) в решении проблем не участвуют все работники подразделения; 2) работники подразделения, которые не являются членами кружка качества, могут с недоверием относиться к приня­тию его предложений.