Непрерывное совершенствование.

 

 

В настоящее время западные компании с большим энтузиазмом снова осваивают принцип непрерывного совершенствования — КАЙЗЕН (KAIZEN), широко применяющийся в практике японских компаний. Концепция КАЙЗЕН тесно связана с системами управления качеством, хотя она включает также целый ряд других элементов, одни из них носят концептуальный характер (бездефектное производство, фокус на потребителя, производство «точно во время» и т.д.), а другие представляют собой инструментарий (карточки «канбан», кружки качества, программы реализации рационализаторских предложений и т.п.). Однако несмотря на очевидность связей КАЙЗЕН с процессами изменения и инновациями, его взаимосвязь с управлением инновационными процессами часто не рассматривают. Причины такого пренебрежения следующие:

— большинство менеджеров в вопросах инноваций склонны к радикальным, далеко идущим дискретным изменениям с ориентацией на конечный продукт, на коренное обновление продукции;

— обычно считают, что деятельность в области КАЙЗЕН осуществляется на стадиях производства и продажи продукции, а инновации относятся к сфере исследований и разработок;

— многие признают, что концепция КАЙЗЕН по сути своей касается всех разработчиков, а инновации же рассматриваются как область деятельности немногих специалистов, главным образом, научных работников и инженеров;

— высказывают мнения, что инновации носят исключительно технический характер и требуют крупных капиталовложений, КАЙЗЕН же считают системой усовершенствований нетехнического характера, требующей лишь небольших затрат капитала;

— непосредственная цель инноваций — получение прибыли, в то время как КАЙЗЕН направлена на совершенствование процессов как таковых и поэтому лишь косвенно влияет на прибыль.

Ошибочность такой точки зрения подчеркивалась в докладах 40 конгресса Европейской организации по качеству (Берлин, сентябрь, 1996 г.), где вопросам управления инновациями был по­священ ряд выступлений.

При этом выясняется следующий общий подход. Инновацию можно определить как создание, внедрение и применение продук­тов, процессов либо элементов, новых для организации или для пользователей.

Сюда включаются и постепенные усовершенствования
(КАЙЗЕН), быть может и не очень заметные, однако, при непре­рывности их разработки, могущие, по мере накопления, стать ис­точником преимуществ в конкурентной борьбе, сопоставимым по значимости
с радикальными инновациями— КАЙРИО).
Независимо от степени новизны, технологической сложности
и объема затрат на конкретное нововведение, а также независимо
от того, в каком подразделении компании, сколькими и какими
сотрудниками оно осуществляется, соблюдаются закономерности, присущие творческому процессу познания. Он может идти и
одному из двух путей.

1. Изучение (познание) стимулированное проблемой. Например, частые поломки в процессе производства, низкое качество продукт или услуг, жалобы клиентов могут быть теми стимулами, которые каждый в организации воспринимает как проблему. Решения подобных проблем ищут или проверяют в организации до тех пор, пока одно из них не покажется правильным и не приведет к действию. Это решение может быть найдена просто адаптацией к новой ситуации («метод единичной петли изучения») — например, регулирование производственного процесса наладчиком таким образом, чтобы процесс не выходил за поле допуска. Либо решение находят поиском новой ориентации или новых путей ведения процесса («метод двойной петли изучения») — например_адаптацией новой практики с помощью бенчмаркинга или воспроизведением рабочих приемов коллег;

2. Однако изучение происходит путем отражения внутренних (в компании или отделе) и внешних условий, безотносительно к сиюминутным проблемам. Этот процесс проводится для лучшего понимания существующих условий и их взаимосвязи (познавательное изучение). В результате накапливается база знаний, и соответственно растут возможности решения проблем. Систематическое изучение может иметь место на различных уровнях: индивидуальном, в группах, а также в масштабе всех организаций. Эти уровни изучения взаимосвязаны, так что изучение на любом из них влияет на все остальные. Обычно изучение в группах и в масштабе всей организации опирается на процессы индивидуального изучения, которое в свою очередь может опираться на коллективные формы.

КАЙЗЕН, или непрерывное совершенствование, представляет собой философскую систему, согласно которой каждый сотрудник на любом посту и на любом уровне деятельности компании все время ак­тивно работает в целях постепенного изменения и улучшения всех процессов. КАЙЗЕН основан на теории, что улучшить можно все, ка­ким бы сложным и хитроумным оно бы не было.

Далее рассмотрим КАЙЗЕН как элемент управления инновация­ми,

КАЙЗЕН может влиять на инновационный процесс четырьмя способами.

1. Этот способ связан с инновациями как таковыми. Концеп­ция непрерывного совершенствования и восприятие ее каждым сотрудником могут породить дополнительные инновации в виде постепенных усовершенствований. Это может дать устойчивые и вполне измеримые результаты при относительно небольших до­полнительных инвестициях. Полученный эффект (а он может быть значительным) может сделать ненужным радикальные инновации. Поэтому настоятельно рекомендуется хотя бы частично заменять радикальные усовершенствования набором постепен­ных изменений. Кроме того, такой подход приводит к снижению степени новизны и сложности и, вследствие этого, к уменьшению неопределенности и организационных конфликтов, обычно свойственных инновационным процессам.

2. КАЙЗЕН позитивно влияет на инновационный процесс.
Благодаря непрерывному изучению, которое КАЙЗЕН запускает
и интенсифицирует, базы знаний (индивидуальные и коллектив­ные) постоянно обогащаются путем усвоения новых знаний или
вербализации невысказанного. Такой эффект может улучшить
процесс генерации, оценки и отбора идей как на индивидуальном,
так и на коллективном уровнях, если создана и распространена по всей организации «база» идей.

3. Усвоение каждым сотрудником концепции непрерывного совершенствования повышает готовность и мотивацию всей организации, а также ее способность к инновациям. Это приводит к большой открытости к новым идеям, снижению индивидуальных барьеров на этом пути, что может положительно повлиять на процесс их генерации.

4. КАЙЗЕН можно применять для управления самими инновациями: ведь для этого нужны постоянный анализ, планирование инноваций и управление ими, разработка и использование инструментария (например, программы рационализаторских предло­жений, системы поощрений, формы обучения).

Далее рассмотрим пути реализации инновационной стратегии, ориентированной на КАЙЗЕН. Как подчеркивается в литературе, потенциал КАЙЗЕН, способствующий совершенствованию и не­прерывным инновациям, остается по большей части невостребованным во многих организациях. Для внедрения КАЙЗЕН требу­ются как время и ресурсы, так и твердая решимость высшего руководства. Дело в том, что в глазах иных руководителей при внедрении инновационной стратегии, ориентированной на КАЙЗЕН часто нет полной уверенности в достижении инновационных целей. Они считают, что эта стратегия дополняет и поддерживает традиционную направленность на выгодные в далекой перспекти­ве радикальные инновации. Для претворения в жизнь ин­новационной стратегии КАЙЗЕН приходится предпринимать определенные усилия и осуществлять ряд мероприятий.

Основными из них считаются:

— изменение организационной культуры в сторону солидарности, идеала непрерывного изучения, терпимости к иным мнениям и критике существующего положения, открытости к идеям, независимо о их происхождения, готовности к переменам и адаптации, рассмат­риваемым как основные процессы в организации, а также в стара сотрудничества;

— развитие способностей и мотивации у каждого сотрудника тем, чтобы он принимал активное участие в непрерывном совершен­ствовании;

— частичное изменение роли руководства, чтобы оно ста «толкачом» и консультантом и служило примером ответственности и соучастия;

— выделение ресурсов и времени, необходимых для введения и последующего функционирования КАЙЗЕН (поскольку персонал долен тратить время на КАЙЗЕН, а оно может быть не предусмотрено действующими рабочими инструкциями);

— введение в практику средств и инструментов, позволяющих в частности, стимулировать творческую активность, определять и решать проблемы.

Таким образом, основные направления внедрения КАЙЗЕН
зависят преимущественно от применения «мягких», а не «жестких» возможностей организации.

Для реализации перечисленных путей необходимо создание соответствующих условий. Важное место среди них принадлежит системе коммуникации и информации, способствующей установлению связи между сотрудниками, работающими над взаимосвязанными задачами. Система должна позволять активное доведение информации до тех сотрудников, которые в ней заинтересованы. Информационной службе следует размножать сообщения и представлять информацию так, чтобы она была легко доступна для индивидуального освоения на рабочем месте. Объем предоставляемой информации должен быть достаточен дня под­держания баланса между индивидуальными потребностями в ней и возможностями ее усвоения как по отдельным, так и по общим вопросам, и возможностями организации предоставить соответст­вующую информацию.