Радикальное совершенствование процессов.

В условиях рынка перед руководителем в настоящее время встает вопрос: «Следует ли организации, чтобы стать более конкурентоспособной, сконцентрироваться на непрерывном совершен­ствовании или выбрать методологию радикального прорыва?» Применительно к процессам исследований и разработок спорят о том, на что больше тратить денег — на фундаментальные исследо­вания или же на прикладные. Практика подсказывает ответ: «Что бы выжить, надо делать и то, и другое».

Выше была рассмотрена стратегия непрерывного совершенствования, ддя реализации которой на предприятиях организуются команды совершенствования в подразделениях, естественные ра-
бочие бригады, целевые группы, самоуправляемые рабочие брига-
ды, статистический контроль процессов, структурирование качества, системы предложений и т.п., и это дает соответствующий
результат. Но многие из процессов, обеспечивающих управление
организацией, могут потребовать снижения связанных с ними за-
трат или сокращения времени цикла на 50% в течение года, В случаях,
где надо существенно сократить время цикла и (или) затраты
и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса,
применяется методология, определяемая как совершенствование

бизнес-процессов.

Ее также называют «радикальное совершенствование процессов

(в Японии — КАЙРИО). Она объединяет такие подходы, как

бенчмаркинг, реинжиниринг, целенаправленные радикальные решения, инновационные процессы, определение затрат, свя­занных с деятельностью, анализ картины в целом, — в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

Реализация этой методологии, например, в виде реинжиниринга или совершенствования бизнес-процесса (СБП) обеспечивает рост показателей в несколько раз, в то время как при непрерывном совершенствовании — только на 10 — 20% в год.

В последние годы внимание к реинжинирингу возрастает.

На протяжении двух лет производственным организациям Япония, Германии и США задавался вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качест­ва?» Чтобы выбрать наиболее важный инструмент, им предостав­лялся список десяти наименований. В Японии задачей № 1 был назван анализ видов и последствий_отказов, а № 2 шло совершен­ствование бизнес процессов. В Германии № 1 был анализ Парето и№_2_— совершенствование бизнес-процессов. В_США на первом месте оказался статистический контроль процессов и на втором -совершенствование бизнес-процессов. Исходя из этих данных легко заключить, что предстоящие годы совершенствование биз­нес-процессов будет наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций. Непрерывное совершенствование приводит к 10-20%-ному улучшению по всей организации за год.

Совершенствование бизнес-процессов даст улучшение на 300 — 1500% за такой короткий период, как шесть месяцев, при­менительно к какому-то одному процессу.

Остановимся подробнее на бизнес-процессах, необходимости их совершенствования и получаемых результатах.

Согласно международному стандарту ИСО9ООО:2000, процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодей­ствующих видов деятельности, преобразующую входы в выходы. При этом входы к процессу обычно являются выходами других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления цен­ности.

В организациях большие процессы включают множество раз­личных функций и отделов, существующих и сосуществующих для управления. Например, процесс разработки новой продукции включает в себя исследования и разработку, маркетинг, производ­ство, обеспечение качества, инженерное обеспечение, продажу, обслуживание в эксплуатации, управление производством и дру­гие функции. Процесс поступления заказа — продажу, составление графика, закупку, контроль продукции, информационные услуги. Это большие межфункциональные процессы, определяющие, как работает организация. Успех организации в целом в зна­чительной степени зависит от того, насколько рациональны эти процессы и какова их отдача.

Если критические (основные, ключевые) бизнес-процессы ус­тарели и неэффективны, то результат в организации будет плохим, независимо от того, хороши ее менеджеры или нет, сильно или слабо стараются ее сотрудники. Многие менеджеры считают со­трудников или самих себя источником проблем, тогда как в дейст­вительности проблема - это процессы. Если и существует кто-то, отказывающийся понять это, так это сами менеджеры, поскольку они не осознали вопиющую потребность в улучшении биз­нес-процессов в организации и не выделили требуемые ресурсы для их совершенствования.

Типичное улучшение, достигаемое применением к биз­нес-процессу методологии СБП, колеблется в диапазоне от 300 до 1500% за полгода. В связи с тем, что СБП приводит к столь ради­кальному улучшению, оно часто выступает одним из инструмен­тов, используемых на первом году трехлетнего плана.

В качестве примера можно привести компанию «КОМПАК КОМПЬЮТЕРС», где получен хороший результат от применения СБП к нескольким критическим деловым процессам. В результате работ по улучшению удалось выявить свыше одного миллиона долларов потенциальной экономии и сверх того:

• на 50% уменьшилось время реакции на флуктуации в номенкла­туре требований;

• на 50% снизились текущие затраты, требуемые для соответ­ствия заданному уровню адаптации к рынку;

• на 10— 20% снизилось среднее время доставки отдельных това­ров;

• появился десяток торговых, маркетинговых и логистических проектов, на которые следует обратить пристальное внимание.

Итак, совершенствование бизнес-процессов — это систематическое использование межфунциональных команд для анализа и совершенствования методов работ организации путем улучшения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов В литературе можно найти примеры улучшений, достиг­нутых американскими фирмами при использовании СБП;

• выходное качество улучшено на 1000%;

• накладные расходы снижены на 30—50%;

• время цикла уменьшено на 40—60%;

• время доставки снижено от недель до часов;

• на 100% выросло число идеи, генерируемых работниками, и на 50% улучшилось их качество;

• мощность возросла на 40—60%;

• запасы сократились на 50—70%.

СБП было успешно внедрено в таких компаниях, как «Корнинг», «Боинг», «IВМ», «ЛТВ», «Нутрасвит», «Флорида Пауэр энд Лайт», «Ком-пак», в больших компаниях, как «Форд», в малых компаниях, как «Экьюрейт», которая имеет всего 85 сотрудников. Ранние работы по методологии СБП начались на «IВМ» еще в 1982 г. С тех пор она была развита в зарекомендовавшую себя точ­ную методологию, отработавшую за годы экспериментов в различ­ных организационных средах. В процессе эволюции части этой методологии называли по-разному, например бенчмаркингом, ре-инжинирингом процессов, реконструкцией процессов, инновационны­ми процессами и т.д.

Но не всегда при переходе от методологии непрерывного совершенствования к СБП получается запланированный результат (например, увеличение прибыли за год на 500 — 1000%). Более того, усилия по непрерывному совершенствованию с 15% в гол дают лучшие результаты, чем методология СБП. Ответ заключается в понимании различия между тем влиянием, какое радикальное совершенствование и непрерывные улучшения показывают на ситуацию в подразделениях организации. Рассмотрим этот момент подробнее. Если организация не совершенствуется, она не остается на месте. Вместо этого она сползает назад со скоростью 5-10% в год по сравнению с конкурентами, поскольку они совершенствуются.

Предположим, что типичная организация имеет порядка 500.
внутренних бизнес-процессов. Опыт показал, что не стоит атаковать все бизнес-процессы сразу, так как применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние и создает значительные разрушения во всей организации. Применение СБП к более чем трем процессам одновременно порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. Компания «IВМ», Сан-Хосе, Калифорния, попыталась применить СБП одновременно к 78 критическим бизнес-процессам, но вскоре обнаружила, что столкнулась с трудностью согласования изменений, так как слишком многие вещи менялись одновременно. Давайте предположим, что организация в течение года работает с тремя процессами из 500, и каждый из них улучшается на 1000%. Это улучшит деятельность организации в целом всего лишь на 6%.

 

Теперь сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год 15 %-ное улучшение. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9% в год и дает 10 %-ное превосходство над конкурентами. Такое преимущество достигается потому, что вся рабочая сила ра­ботает над улучшением всех бизнес-процессов и производствен­ных процессов.

Когда радикальное и непрерывное совершенствования объе­динены, результирующее улучшение превышает непрерывное со­вершенствование на 60% в год. Именно по этой причине организа­циям следует использовать как непрерывное, так и радикальное совершенствование, если они действительно хотят стать самыми лучшими.

Различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию представлены в табл. 8.

На практике выявились три типа организации, для которых

проведение СБП (реинжиниринга) необходимо и целесообразно:

—организации, находящиеся в кризисном состоянии (на грани краха) в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У таких фирм нет выхода: если они не предпримут решительных шагов (радикальных мер), они неизбежно разорятся;

— организации, руководители которых предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований заказчиков, поведения отраслевых конкурентов, поставок ресурсов, состояния макросреды;

— организации — лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику, не имеющие проблем. Однако они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием дел и хотят добиться лучшего.

Из практики компаний можно отметить ряд характерных ошибок при проведении реинжинеринга:

— ограниченная постановка и решение задачи, т.е. попытка лишь улучшить существующий процесс вместо его перепроектирования;

— попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов;

—преждевременное завершение реинжиниринга;

—компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальные (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проектов);

— недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компа­ния отступает, когда, встречает сопротивление сотрудников, недо­вольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоратив­ная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

— попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху — вниз», а «снизу — вверх»;

— назначение ответственного (старшего менеджера) за реин­жиниринг, который не понимает, что это такое; нецелесообразно
проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;
— недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжинеринга;
— количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим.

Поскольку совершенствование бизнес-процессов (реинжиниринг) все больше входит в практику передовых компаний, необхо­дима его формализация. Рассмотрим этот момент подробнее, учи­тывая накопленный компаниями опыт проведения СБП.

Сначала уточним понятие бизнес-процессов.

Одни авторы под бизнес-процессами понимают деловые про­цессы в организации и подразделяют их на основные, обеспечи­вающие и обслуживающие и процесс управления. При этом оста­ется неясным, какой процесс в организации считается деловым.