Международные стандарты менеджмента, предназначенные для различных отраслей

Отрасль промышленности	MSS
Автомобильная	ИСО/ТУ 16949:2002 (QS 9000)
Аэрокосмическая	AS 9100: 2001
Телекоммуникационного оборудования	TL 9000: 2001
Пищевая	ИСО 15161: 2001 (стандарты НАССР и GMP)
Медицинского оборудования	ИСО 13485:1996, ИСО 13488:1996
Фармакологическая	Стандарты GMP
Лесная	Стандарты FSC

 

что ИСМ не следует отождествлять с системой общего ме­неджмента организации, объединяю­щей все аспекты деятельности органи­зации. В этом плане понятие «интегри­рованная система менеджмента» носит ограниченный характер, хотя и являет­ся более комплексным, чем понятие о каждой из тех отдельных систем ме­неджмента (система менеджмента ка­чества, система экологического ме­неджмента и пр.), которые объединены в ИСМ. Даже при внедрении в органи­зации всех действующих в настоящее время МSS интегрированная система менеджмента не будет тождественна системе общего менеджмента органи­зации, так как область ее распростра­нения пока еще не включает финансо­вый менеджмент, менеджмент персо­нала, инновационный менеджмент, ме­неджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др. О тождественности понятий «интегрированная система менедж­мента» и «система общего менеджмен­та» можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны стандарты на все области, охватываемые общим менеджментом организации.

Исходя из этого, логично предположить, что создание ИСМ будет происходить до тех пор, пока не будут стандартизиро­ваны все области общего менеджмен­та, а это может оказаться неопреде­ленно длительным процессом. Между тем данный процесс, видимо, может быть ускорен путем разработки универсального международного стан­дарта на систему общего менеджмента организации.

Постановка такой про­блемы представляется достаточно обоснованной и реальной, если обра­титься к отечественному опыту созда­ния еще в начале 80-х годов прошлого века комплекса государственных стан­дартов серии 24525 на управление производственным объединением и промышленным предприятием [14]. По принятой в этом комплексе методоло­гии общая система управления органи­зацией должна охватывать все аспекты ее деятельности и состоять из шести целевых подсистем по управлению: выполнением плана производства и поставок продукции, ресурсами, техни­ческим развитием производства, соци­альным развитием коллектива и окру­жающей средой. Нетрудно установить, что многие элементы из этой системы в настоящее время полностью или час­тично регламентируются MSS. В связи с этим полагаем, что Госстандарт Рос­сии мог бы инициировать в рамках ИСО/ТК 176 разработку международ­ного стандарта на систему общего ме­неджмента организации. 4 Целесообразность создания макси­мально интегрированных систем ме­неджмента не вызывает сомнений. К числу явных достоинств таких систем можно отнести:

• интегрированная система обеспечи­вает большую согласованность дей­ствий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий ре­зультат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов (когда, согласно парадоксу Аристотеля, «один плюс один больше двух»);

• интегрированная система минимизирует функциональную разобщен­ность в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;

• создание интегрированной системы, как правило, значительно менее тру­доемко, чем нескольких параллель­ных систем;

• число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

• объем документов в интегрирован­ной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;

•в интегрированной системе достига­ется более высокая степень вовле­ченности персонала в улучшение деятельности организации;

•Способность интегрированной сис­темы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных сис­тем;

• затраты на разработку, функциони­рование и сертификацию интегриро­ванной системы ниже, чем суммар­ные затраты при нескольких систе­мах менеджмента;

Организационно-методическим фун­даментом для создания интегрирован­ных систем должны служить стандарты ИСО серии 9000. Это обусловлено тем, что базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют по­нятиям и принципам общего менедж­мента. При этом особую значимость представляет процессный подход, ко­торый не опосредованно (как это име­ет место при функциональном подхо­де), а непосредственно отражает ре­альные процессы, осуществляемые в современном бизнесе. Немаловажно и то, что введение в

действие стандар­тов ИСО серии 9000 в исторической ретроспективе предшествовало введе­нию в действие других международных стандартов на системы менеджмента и во многом предопределило методоло­гию их построения. Из табл. 2 видно большое совпадение структуры и состава объектов стандартизации в стан­дартах ИСО 9001, ИСО 14001 и ОНSАS 18001, а также частичное совпадение с SА 8000. Общим для ИСО 9001, ИСО 14001 и ОНSАS 18001 стало использо­вание цикла управления РDСА (Рlап — dо — Сhесk — Асtion), установленного в теории качества.

Как показал анализ, практическое создание интегрированных систем ме­неджмента осуществляется по одному из следующих вариантов:

• создание аддитивных (прибавление) моделей ИСМ, когда к системе менеджмента качества (СМК), выполняющей роль базовой системы и в необходимых случаях использующей требования ХАССП, GМР или FSС, последовательно до­бавляются система экологического менеджмента (СЭМ), система ОНSАS (рис. а). При применении данного ва­рианта разрыв между началом работ по внедрению одной системы и нача­лом внедрения следующей может составлять от полугода до несколь­ких лет;

• создание полностью интегрированных моделей, когда все системы ме­неджмента объединяются в единый комплекс одновременно (рис. б). Несмотря на неоспоримые организа­ционные и экономические преимуще­ства второго варианта создания ИСМ, он встречается еще крайне редко, что обусловлено сложностью работ по дан­ному варианту и тем, что появление МSS происходило на протяжении дли­тельного периода времени: стандарты ИСО серии 9000 были введены в дейст­вие в 1987 г., принципы ХАССП и GМР

• в начале 90-х годов, стандарты ИСО 14000 — в 1996 г., стандарты ОНSА5, SА и FSС — в конце 90-х годов.

Создание ИСМ, что называется «с нуля», должно строиться на принципах, установленных во всех международных стандартах менеджмента. При этом в качестве базовых должны приниматься принципы, сформулированные в стан­дартах ИСО серии 9000, и в первую оче­редь такие, как процессный и систем­ный подходы, лидерство руководителя и вовлечение работников. Реализация именно этих принципов позволяет наи­лучшим образом обеспечить интегрирование отдельных стандартов в единую систему.

Этап 5 Подготовка к сертификации ИСМ   Цель Обеспечение готовности организации к проведению сертификации

Этап 3 Документиро-вание ИСМ     Цель Создание орга-низационно- нормативной базы ИСМ

Этап 2 Проектирова-ние ИСМ     Цель Создание орга-низационной структуры ИСМ

Этап 1 Организация работ по соз-данию ИСМ   Цель Создание орга-низационных препосылок для разработки и внедрения ИСМ

 

Рис.2.1. Порядок создания ИСМ.

Порядок создания ИСМ может быть таким же, как и при создании СМК в со­ответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000. В общем случае этот порядок включает последовательное выполнение этапов, показанных на схеме (рис. 2.1.).

Организация разработки ИСМ

Особая роль на данном этапе работ должна принадлежать высшему руко-водству организации, принимающему решение о создании ИСМ. Приступая к разработке системы, высшему руково­дству необходимо четко представлять себе не только явные выгоды от выпол­нения этой работы, но и потенциаль­ные риски, а также масштаб, сложность и продолжительность работы. Важно оценить уровень компетентности своих менеджеров и специалистов для ус­пешного выполнения этой работы, оп­ределить целесообразность привлече­ния внешних консультантов. При этом исключительно важно предпринять ме­ры, направленные на обеспечение пси­хологической устойчивости персонала организации.

Как свидетельствует современная практика, длительность реорганизации менеджмента (особенно в тех случаях, когда она носит радикальный характер) и отдаленное проявление ее результа­тов вызывают усталость, раздражение, а иногда и полное разочарование в среде менеджеров и специалистов ор­ганизации. Это в свою очередь может стать причиной снижения их творче­ской активности и работоспособности. В числе наиболее значимых мер, ко­торые должны помочь преодолеть воз­можные негативные психологические явления в ходе работы по созданию ИСМ, участниками которых становятся

все без исключения сотрудники орга­низации, могут быть:

• проведение, прежде всего руково­дством организации, широкой разъ­яснительной работы в части причин, целей, характера, сроков и последст­вий создания ИСМ (при этом следует избегать появления у сотрудников завышенных ожиданий); выработка четкой стратегии созда­ния ИСМ, определение и выделение для ее реализации необходимых ре­сурсов;

• обеспечение благоприятных старто­вых условий для выполнения работ, в частности путем формирования ру­ководящих и рабочих органов, спо­собных придать процессу создания ИСМ необходимый импульс и непре­рывность. На схеме (рис.2.2) приведен один из возможных вариантов организа­ции работ по созданию ИСМ;

• специальные занятия и тренинги для членов руководящих и рабочих орга­нов;

• постоянная поддержка работ со сто­роны руководства, демонстрация за­интересованности в успешном за­вершении работ, проявление особо­го

 

 

 

внимания группам и отдельным сотрудникам, от которых можно ожи­дать наибольшего противодействия;

• мониторинг и регулярный анализ хода работ, информирование о его резуль­татах всего персонала посредством прямых контактов с сотрудниками. Выполнение указанных мер предпо­лагает реализацию таких базовых принципов менеджмента, как лидерст­во руководителя и вовлеченность ра­ботников.

Проектирование ИСМ. На данном этапе:

• выбираются международные стан­дарты на менеджмент, используе­мые при проектировании ИСМ;

• идентифицируются процессы организации, на которые распространя­ется действие ИСМ;

• устанавливаются последовательность и взаимодействие идентифи­цированных процессов;

• назначаются владельцы и руководители процессов, ответственные за их результативное и эффективное управление;

* определяются конкретные требова­ния международных стандартов на менеджмент, используемых в ИСМ, которые должны выполняться в каж­дом процессе; *устанавливаются параметры монито­ринга процессов, связанные с вы­бранными международными стан­дартами;

 

 

 

 

Рис. 2.3. Структура документации ИСМ

 

*определяются методы и средства для мониторинга, измерений и ана­лиза процессов;

• формируются критерии оценки ре­зультативности и эффективности процессов и ИСМ в целом. По сути дела, речь идет о реализации процессного подхода в соответст­вии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

Документирование ИСМ. Целью документирования является создание нормативно-организационной основы для построения, функционирования и постоянного улучшения ИСМ. Качест­венное документирование ИСМ долж­но обеспечить решение таких задач, как установление требований к осуще­ствлению процессов, правильное по­нимание этих требований, воспроизво­димость, прослеживаемость процес­сов и оценивание достигнутых резуль­татов.

Документирование ИСМ, подоб­но документированию любой из систем по требованиям МSS, предусматривает определение состава и структуры документов ИСМ, установление правил их разработки и идентификации.

Детальное представление о по­строении документации ИСМ может быть получено при ее систематизиро­ванном структурировании. На схеме (рис. 2.3.) показана структура документации ИСМ, предложенная специалистами Конфлакса.

Не останавливаясь на рассмотрении самих документов ИСМ, отметим, что объем документации и степень ее детализации могут варьи­роваться в зависимости от масштаба организации, вида ее деятельности, сложности и характера процессов и компетентности персонала. Известно, что наибольший массив документов систем менеджмента составляют про­цедуры, инструкции и методики. При разработке именно этих документов целесообразно документировать лишь то, что минимизирует риск неправиль­ных действий. Иными словами, следу­ет руководствоваться правилом ра­зумной достаточности, философски выраженном в знаменитом принципе Оккама: «Не умножай сущности сверх необходимого», т.е. не стремись к сложному, когда можно обойтись про­стым. Ведь чем больше объем доку­ментации, тем сложнее ею управлять и тем больше опасность бюрократиза­ции системы.

Внедрение ИСМ.

Как свидетельст­вует практика, внедрение системы ме­неджмента, независимо от охватывае­мой ею области деятельности, не ме­нее сложно, чем ее проектирование. На данном этапе важно добиться, чтобы спроектированная система заработала и вошла в режим стабильного функцио­нирования. При этом первостепенную роль начинает играть служба внутреннего аудита. Ее главной задачей становится проверка степени практического выполнения требований, установлен­ных в документах ИСМ. Для решения этой задачи

служба внутреннего аудита должна адаптировать рекомендации ИСО 19011 [36], распространяющиеся на аудит систем менеджмента и эколо­гии, ко всем видам деятельности орга­низации, охватываемой интегрирован­ной системой.

Подготовка к сертификации ИСМ.

Сертификацию разработанной и вне­дренной в организации ИСМ следует рассматривать как логическое завер­шение работ по ее созданию. Объек­тивное подтверждение соответствия ИСМ требованиям международных стандартов на системы менеджмента может стать одним из условий успеш­ного продвижения организации на ме­ждународных рынках, повысить пред­сказуемость бизнес-процессов орга­низации и доверие к ней со стороны инвесторов, кредитных и страховых компаний вследствие отнесения орга­низации к категории

наименьшего рис­ка. Нельзя не учитывать и того, что ус­пешная сертификация, как правило, вызывает эмоциональный подъем в коллективе от качественно выполнен­ной сложной работы.

В ходе подготовки к сертификации осуществляются: выбор органа по сертификации ИСМ, проведение предсертификационного аудита силами внут­ренних аудиторов и внешних консуль­тантов, подготовка персонала к взаи­модействию с внешними аудиторами.

Сертифицировать ИСМ может один или несколько органов путем последо­вательной сертификации входящих в нее систем менеджмента. Однако наи­более предпочтителен для организа­ции вариант сертификации ИСМ в це­лом одним органом. В настоящее вре­мя подобные сертификационные услу­ги в России предлагает ряд междуна­родных организаций.

 

Контрольные вопросы (к главе 2)

1. Что такое интегрированная система менеджмента (ИСМ) качества?

2. Какие виды ИСМ вы знаете?

3. Какие этапы включает в себя процедура создания ИСМ?

4. Почему необходима сертификация ИСМ?