Принципы процесса бенчмаркинга.

Специалисты выделяет следующие основные принципы бенчмаркинга:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении,

 

	Внутренний бенчмаркинг	Конкурентный бенчмаркинг	Функциональный бенчмаркинг	Общий бенчмаркинг
Бенчмаркинг показателей	О		О	Δ
Бенчмаркинг процесса	О	Δ
Стратегический бенчмаркинг	Δ		Δ	Δ

Уместность/ценность:

- высокая; О – средняя; Δ - низкая

Рис.5.2. Комбинации типов бенчмаркинга

согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Цели и задачи бенчмаркинга

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, вы по-прежнему должны будете самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?». Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается самым эффективным направлением консалтинга.

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и

рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга — совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Выделяются две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

1. Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.

2. Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн.

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) — это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями — лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством — EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг — это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т. е. факторов осуществления (enablers) — это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение.

Практика применения бенчмаркинга в России. В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры — это хороший потенциал для развития фирмы.

По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

Первая — компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.

Вторая категория — максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.

Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.

Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива — цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, — говорит Владимир Гронский, PR-директор комбината. — Потом поставили такие же у себя».

Обмен опытом — вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг», — говорит эксперт BKG Римма Чайникова.

Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании "Вимм-Билль-Данн" — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть».

На чувашском заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.

Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.

На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки — практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, — это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты — это вчерашний день, — считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. — Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт — развиваешься».

Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», — говорит эксперт BKG Александра Васильева.

Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28%, а у него — 5%, а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», — смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга.

Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», — говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.

Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизация управления персоналом — все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. «До всех этих решений можно дойти самостоятельно, но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами боролись другие компании», — объясняет Белов.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Идеальный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и "Вимм-Билль-Данн" в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая».

Искусство эталонного сопоставления позволяет обнаружить то, что другие делают лучше нас и, изучив, совершенствовать и применять заимствованные идеи. Как говорил Томас Эдисон: "Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете". Анализ и сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, изучение и применение успешного опыта других у себя в компании способствует распространению передовых подходов к ведению бизнеса и непрерывному развитию.

Для российских компаний практика бенчмаркинга на сегодняшний день не является распространенной, хотя потенциал этого инструмента управления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в арсенал менеджеров, обучая их методике проведения эталонного сопоставления, создавая инфраструктуру для бенчмаркинга (например, на базе Премии Правительства РФ в области качества).

Бенчмаркинг, как инструмент управления в руках менеджеров, позволяет мировому бизнесу развиваться в том направлении, которое доктор Эдвард Деминг концептуально определял следующим образом: "Конкуренция: кто-то выиграл — кто-то проиграл. Сотрудничество: выигрывают все" [42]. Развитие бенчмаркинга способствует открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для российской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит российским компаниям, не только крупным, но также малым и средним, идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

 

 

5.3. Метод QFD (развертывание функции качества) –перенесение потребностей потребителей на продукцию

С помощью метода QFD потребности заказчика могут быть пе­ренесены на продукт в отдельные подразделения предприятия, где они должны стать понятными, и должна быть обеспечена их реа­лизация.

История развития. QFD как метод был разработан в 1966 г. и впервые применен в 1972 г. на фирме «Митсубиси». С 1977 г. по этому методу работает фирма «Тойота». С 1980 г. подготовка и разработка QFD проводится American Supplier Institute (ASI) и некоммерческим обществом GOAC/QPC. Примерно с 1988 г. метод применяется в Германии.

Прислушиваться к потребителю и понимать его — основная черта этого подхода. Запросы потребителя часто принимают фор­му общих заявлений, например «Нужно, чтобы было легко отрегу­лировать высоту срезки у газонокосилки». Когда требование известно, оно должно быть переведено на язык технических терми­нов, относящихся к производству изделия. Например, утвержде­ние об изменении высоты газонокосилки может относиться к механизму регулирования, его расположению, инструкции для пользования, жесткости пружины, которая контролирует механизм, или к необходимым материалам. Для целей производства важно соотнести данное требование с материалами, параметрами и оборудованием, которое используется для обработки.

 

Реализация метода QFD. Успешная реализация метода QFD зависит от способа его внедрения на предприятии. В первую очередь необходима осведомомленность определенного круга сотрудников о методике QFD. При комплектации команды должно быть учтено следующее:

— количество человек в команде должно быть ограничено 5 — 8 членами, являющимися представителями важнейших подразделений предприятия;

— для составления проекта QFD к важнейшим разделам относятся: маркетинг, планирование и проектирование продукта, разработка и тестирование прототипа, планирование процесса, производство, продажа и сервис;

— преобладание знаний экспертов над иерархическим положени­ем;

— модератор команды должен быть соответствующим образом обучен, секретарь документирует результаты и заполняет соот­ветствующие таблицы;

— встречи служат для координации деятельности и системати­зации полученных данных, а сама работа ведется в отдельных подраз­делениях.

Таким образом, работа команды QFD распространяется на все предприятие. Процесс развертывания функций качества можно разбить на этапы:

• определить требования заказчика на «языке заказчика»;

• перевести требования заказчика в признаки качества на «языке предприятия»;

• установить и взвесить («сильно», «средне», «слабо») отношения между требованиями заказчика и признаками качества;

• провести рыночную оценку требований заказчика путем взвешивания и сравнения;

• оценить и сравнить признаки качества, после чего критически сравнить обе оценки;

• определить основные направления продажи;

• установить цели для признаков качества (цели качества);

• выбрать признаки качества, которые должны быть перенесены на узлы и отдельные детали;

• перенести признаки качества готового продукта на узлы;
• найти критические признаки в отдельных деталях;
• составить план выполнения процесса и на его основе план выполнения проверок;
• составить рабочие инструкции и специальные контрольные инструкции для критических рабочих и контрольных операций, перевести на «язык цеха».