Внедрение принципов всеобщего управления качеством и методов самооценки компаний по критериям национальных премий по качеству.

В настоящее время в мировой практике все шире используются разработка и освоение методов оценки компаний по аналогии с критериями национальных премий по качеству. Это направление также связано с освоением принципов всеобщего управления качеством, базируется на нем. Однако требования стандартов ИСО 9000 в ряде случаев уже не достаточны для оценки деятельности компаний. Стандарты ИСО серии 9000 - это лишь фундамент для современных систем управления качеством. Уровень работы по качеству начинают оценивать по более жестким и многообразным критериям, таким, например, как разнообразные методики присуждения премий в области качества. Одной из наиболее отработанных из них считается методика оценки претендентов на национальную премию США по качеству им. М. Болдриджа.

Следует отметить, что для нас также важно учитывать подходы к присуждению премий Деминга в Японии, Европейской премии по качеству, критерии Российской премии по качеству.

Основное преимущество национальных премий по качеству, убедительно демонстрирующих эффективное применение принципов (TQM), заключается в том, что методика их оценки, набор критериев используются большим количеством компаний для внутрифирменного развития всеобщего управления качеством.

В целях успешного ведения конкурентной борьбы работа системы качества любого предприятия, организации должна находиться в стадии непрерывного совершенствования. В этой связи критерии премий по качеству более предпочтительны, так как периодически (раз в 2-3 года) ревизуются. В них особое значение придается осуществлению предупредительных систематических мер, непрерывному улучшению качества, позволяющему удерживать потребителя в состоянии удовлетворенности длительное время. Премии по качеству направлены на достижение превосходства, успеха компании в бизнесе.

Критерии национальных премий и стандарты ИСО серии 9000 имеют единые цели: удовлетворение потребителей и вовлечение персонала компании в работу по повышению уровня качества.

Теперь проанализируем модель и критерии оценки деятельности компании, исходя из максимального удовлетворения запросов потребителя при минимальном использовании ресурсов и постоянном совершенствовании этой деятельности, учитывая, что потребителями в данном случае являются покупатели, работники, акционеры, общество в целом, а также будущие (потенциальные) покупатели.

Модель для оцениванияв самом общем виде будет выглядеть следующим образом (см. рис. 10.1).

 

 

 

Рис.10.1 Модель для оценивания.

 

В данной модели особо значимой составляющей являются запросы. Компания-поставщик реагирует на эти запросы активизацией процессов, направленных на изготовление изделия. В самом общем смысле в понятие "изделие" входит все то, что потребитель воспринимает как ответ на свои запросы, в то числе и само отношение к изделию. Точка пересечения изделия с запросами представляет собой пункт создания удовлетворенности потребителя. Термин "результаты" трактуется как конечные результаты или результаты для потребителя, измеряемые степенью удовлетворенности покупателя. Внутренние результаты (оценка компанией своих процессов (изделий) перед поставкой потребителям) включается в понятие "процессы". Помимо результатов и процессов в модели имеется еще один элемент - система качества, которая вбирает все характеристики системы компании, имеющие отношение к качеству, от корпоративных ценностей и культуры, лидерства и стиля управления, взаимоотношений между персоналом и отношениями в группах до управления организацией и процессами, уровня профессионализма и методологии. При этом различные типы оценок предусматривают различный набор элементов системы качества компании. Например, серия стандартов ИСО 9000 по оценке соответствия охватывает лишь ту часть системы качества, которая распространяется на изделия в прямом смысле слова (продукция, услуги для рынка). С дугой стороны, теоретически оценка комплекса качества касается всей системы управления качеством и всех процессов компании. Однако в практической деятельности процесс оценивания всегда основывается на отборе элементов, считающихся наиболее значимыми.

Оценка качества компаниивключаетрезультаты (удовлетворенность потребителя), процессы (внутренние результаты) и систему качества и характеризуется определенным соотношением этих трех оценок.

Результатыявляются основополагающим элементом модели оценивания. Они - доказательство успехов компании на пути к более совершенному комплексному управлению качеством, ее возможностей, показатель тенденций в повышении качества. Кроме этого результаты (в виде удовлетворенности потребителя) представляют основу для точной оценки двух других элементов. Логическая последовательность оценивания направлена от результатов к процессам, которые дали эти результаты, и далее к системе качества, на которой базируются эти процессы и все другие возможности компании в отношении качества. Поэтому для получения оценки необходимы все три элемента.

Однако есть вид оценивания, который основывается лишь на системе качества. Этот вид оценивания и сегодня продолжает играть важную роль, представляя собой оценку соответствия стандарту ИСО серии 9000.

В то же время мировые тенденции выявляют рост влияния новейших инструментов всеобщего управления качеством, к которым относятся:

- система критериев премий по качеству;

- методики самооценки фирм на соответствие этим критериям;

 

- методы оценки уровня конкурентоспособности ориентацией на наивысшие достижения (Benchmarking).

Оценка национальных премий по качеству базируется на системе критериев, вытекающих из принципов и содержания всеобщего управления качеством. Подобные системы критериев были апробированы в ходе многочисленных конкурсов на премию по качеству. Так, например, комитет по присуждению премии Деминга оценивает уровень компании почти по 50 показателям, которые группирует по 10 направлениям, при этом учитываются:

- политика в области качества;

- сбор, систематизация и анализ информации о качестве;

- уровень организации управлением предприятия;

- состояние обучения и распространения знаний в области качества;

- методика анализа проблем качества;

- работа по стандартизации;

- контроль качества;

- обеспечение качества;

- достигнутые результаты;

- состояние планирования.

Для результативного участия в конкурсе предприятию, организации необходимо приложить значительные усилия, разработать и ввести в практику много нововведений. Премия присваивается только при достижении практических результатов, которые подтверждаются бухгалтерской отчетностью.

Накопленный опыт в области премий по качеству был творчески переработан при определении показателей Европейской премии по качеству, основными группами критериев которой являются:

- удовлетворенность потребителей (200 баллов);

- результаты бизнеса (150);

- оценка процессов (140);

- роль руководства компании (100 баллов);

- управление персоналом (90);

- удовлетворенность персонала компании (90);

- наличие и использование ресурсов (90);

- политика и стратегия (80);

- воздействие на общество (60).

В свою очередь, каждая группа состоит из определенного числа критериев с различным удельным весом. В то же время важнейшими остаются две обобщенные составляющие: потенциальные возможности системы качества той или иной компании и удовлетворенность деятельностью в области качества потребителей (в широком понимании).

В разных странах в компаниях любой сферы деятельности все шире распространяется опыт использования критериев Европейской премии по качеству для проведения самооценки. Такой подход действительно позволяет дать объективную оценку успехов и потенциальных возможностей компании в развитии и укреплении бизнеса. Результаты самооценки указывают пути совершенствования работы компании, ее подразделений во всех направлениях деятельности. В этой связи премии по качеству играют роль не только как стимуляторы, меры поощрения, но, прежде всего, как ориентиры в поиске возможностей модернизации, совершенствования.

Причины использования метода самооценки:

- поиск путей совершенствования управлением качества внутри компании;

- необходимость освоения принципов всеобщего качества;

- разработка стратегии дальнейшего совершенствования качества как в целом (по работе компании), так и по отдельным показателям;

- применение новых приемов и методов управления предпринимательской деятельностью.

Данный метод применяется для стимулирования совершенствования деятельности компании. Предприятия и организации уже имеющие зарегистрированные системы качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000 используют его для дальнейшего развития работ в управлении качеством.

В то же время участие в конкурсе обеспечивает следующие преимущества:

- возникает мощный катализатор совершенствования качества;

- проясняется и формулируется единая цель;

- ускоряется обучение персонала и профессиональное развитие рабочих, служащих и руководителей всех звеньев;

- определяются приоритеты для совершенствования;

- компания получает возможность заявить о своих достижениях, привести свои аргументы во внешнем мире, используя заявку на признание официальными органами, результаты конкурса в работе с клиентами и рекламных целях.

Организация работы по самооценке проводится по трем направлениям:

- инспектирование силами персонала компании;

- инспектирование силами специально созданной группы из числа рабочих и служащих компании;

- оценка с помощью анализа документации.

При этом наиболее критичной будет самооценка, проводимая на основе независимой экспертизы документов, менее - результаты, полученные при проверках самими сотрудниками компании. Существенно различаются и приоритетные направления возможного совершенствования, выявленные в результате самооценки. В данном случае, учитывая статистические данные за продолжительный период, более предпочтительным и объективным является применение метода самооценки, проводимого целевыми группами, как обеспечивающего наиболее эффективную оценку.

Самооценка силами целевой группы более важна и для клиентов компании. Данное обстоятельство объясняется следующим:

-комплексная оценка и составление подробного отчета для клиента представляется в наиболее короткий срок;

-дополнительные вопросы клиентов могут получать исчерпывающее разъяснение со стороны служащих - членов целевых групп;

-специально отобранные служащие компании принимают непосредственное участие в работе по систематизации, анализу и разработке рекомендаций и планов соответствующих мероприятий.

Следует отметить, что перечень путей приоритетного совершенствования должен быть ограничен тремя, четырьмя направлениями в целях оптимизации их выполнения. В случае если компания после завершения процедуры самооценки предполагает подготовить заявку на участие в конкурсе по качеству, процесс продолжается.

Непрерывный процесс оценки. На первом этапе его осуществление проходит внутри компании. На этой стадии практикуется ряд проверок и оценок, вскрываются проблемы и недоработки, проводится их систематизация, и разрабатываются программы повышения уровня качества на всех участках и во всех подразделениях компании.

Затем переходят к выполнению внешней части процесса оценки. Для успешного соответствия жестким требованиям и четкому регламенту внешнего процесса в свою очередь необходимо как можно объективно и глубоко осуществить внутреннюю самооценку, которая не возможна без укрепления уз партнерства, настроя коллектива на достижение высоких результатов в бизнесе. При этом итоговым показателем достижений является соотношение между затратами и прибылями.

Следовательно, полный цикл процесса самооценкисостоит из внутренней самооценки, внешней оценки и разработки планов совершенствования деятельности фирмы их последующую реализацию с использованием всех имеющихся методов и средств.

В ближайшем будущем требованиям развития глобального рынка будет отвечать тенденция, направленная на создание систем управления компанией в целом. Необходимость разработки общефирменных системдиктует совершенно новая ситуация, сложившаяся как в экономике, так и в человеческих взаимоотношениях, которая характеризуется следующими особенностями:

1. Функционирование всеобщего мирового открытого конкурентного рынка (более одного миллиарда покупателей). Для того чтобы добиться на нем успеха, нужно постоянно повышать качество и производительность, иметь реалистическую шкалу оценки продукции и деятельности предприятия.

2. Переоценка ценностей со стороны потребителей. Качество ставиться в прямую зависимость от точки зрения покупателей. Понятие "качество" уже не ограничивается одними инженерно-техническими характеристиками такими, как безотказность, надежность, ремонтопригодность. Акцент переносится на удовлетворение пожеланий потребителя.

3. Эффект конкурентных ножниц как новое обременительное экономическое давление. Эти ножницы корректируют поведение покупателей и потребителей.

Таким образом, основное давление на качество наблюдается со стороны потребителя.

Добиться же удовлетворения его интересов средствами, которыми располагает компания и позволяет всеобщее управление качеством. Здесь качество проявляется как начало, объединяющее все аспекты деятельности и проблемы компании. При обеспечении лидирующей руководящей роли руководства в центре внимания удерживаются стратегические цели, использование человеческих ресурсов, управление процессами. Важное значение приобретает создание соответствующей среды, условий в компании, улучшить информационное обеспечение и отношения в коллективе.

Главной целью любой компании является снижение затрат в сочетании с высоким стабильным качеством продукции и услуг, обеспечивающим быстрый выход на рынок.

Известно, что подход к управлению производством с точки зрения всеобщего качества позволяет сохранять оптимальное соотношение в триаде "качество - затраты - время".

Новая, современная концепция всеобщего менеджмента строится на основе взаимосвязи общего управления с управлением качеством, рассматривая его как часть общего процесса управления компанией. При этом управление качеством охватывает все подразделения и оказывает влияние на все показатели.

Таким образом, качество представляет собой связующий фактор, соединяющий моно подходы в многомерном процессе.

Новая концепция управления - это трехмерная модель с тремя уровнями управления, тремя аспектами и тремя составляющими(см.: рис. 12.2).

Необходимым условием внедрения новой концепции будет организация обучения, которое проводится для повышения общего уровня квалификации и для технической учебы внутри компании.

Затем идет освоение практических методов и моделей, используется опыт, накопленный при внедрении систем качества соответствующих ИСО серии 9000, критериев премии М. Болдриджа, Европейской премии по качеству и др.

Однако потенциальные возможности новой концепции всеобщего менеджмента смогут раскрыться только при условии существенного изменения роли специалистов по качеству.

Внедрение методов всеобщего качества в России. Сегодня перед отечественной экономикой стоит сложная задача: необходимо освоить современные методы самооценки компаний, научиться выполнять требования премий по качеству, разработать и внедрить эффективный механизм управления качеством, пронизывающий все уровни управления.

 

 

 

Рис.10.2. Трехмерная модель управления предприятием

Агенство по техническому регулированию и метрологии России совместно с представителями общественности разработал0 модель и систему критериев премии в области качества для России. За основу были взяты принципы Европейской премии по качеству.

В 1996 году учреждена Премия Правительства Российской Федерации в области качества, которая присуждается за успехи организаций в выпуске качественной продукции и оказания качественных услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение высокоэффективных методов управления качеством. При этом уровень требований систематически пересматривается и обновляется. Совершенствуется Руководство для участников конкурса.

При этом эффективность мероприятий, проводимых в области качества на государственном, отраслевом, региональном уровнях управления и уровне отдельной организации (предприятия), существенно возрастет, если будет иметь единый механизм. Основные составляющие этого механизма были определены специалистами Госстандарта в начале 90-х годов и включают законодательную базу, обеспечивающую правовую основу осуществления координации всего перечня работ по качеству со стороны органов исполнительной власти.

В результате этой деятельности должны появиться целевые научно-технические программы, разработанные по отраслевому, региональному или проблемному признакам, начата реализация механизмов оценки качества и сертификации продукции, услуг, персонала и т.д.

На основе результатов оценки качества можно сделать анализ причин сбоев показателей качества. Такой анализ направлен не только на выработку мер коррекции и разработку планов улучшения качества, но и на выстраивание экономических отношений между участниками рынка на основе объективных данных о качестве.

Средства стандартизации (комплексная стандартизация и общетехнические системы стандартов) способствуют осуществлению всех этих действий.

Только при соблюдении всех вышеперечисленных условий возможно применение современных методов работы, организация планомерной, систематической и целенаправленной деятельности по освоению отечественной экономикой принципов всеобщего управления качеством.

 

Рис.10.3 Набор инструментов ВУК

 

компании. Руководство такой компании должно быть готово к эксперименту и быть в состоянии его выполнить. Оно должно за­ниматься инициативами и их внедрением. Иерархия, традиция, бюрократия и излишняя самоуспокоенность мешают дальнейшему развитию компаний и растрачивают ее ограниченные ресурсы. Современное управление качеством ставит задачу предоставления инициатив для инноваций. Руководству нужны гибкие стратегии, мощные управленческие инструменты и принципиальные про граммы изменений, позволяющие осуществить индивидуальные успешные инициативы.

Контрольные вопросы.

1. Из каких элементов состоит концепция всеобщего менеджмента

качества TQM?

2. Сколько уровней качества насчитывает японская концепция TQM?

Каковы эти уровни?

3. Что из себя представляют 7 этапов системы всеобщего менеджмента качества?

4. Каково назначение национальных премий по качеству?

 

5. Что такое модель оценивания качества в рамках TQM?

6. По каким критериям проводится оценка уровня качества при присуждении национальных премий по качеству?

7. В чем заключается смысл самооценки предприятий?

8. В чем смысл «трехмерной модели» управления предприятием?

Глава 11.Методы проведения стратегического анализа предприятия .

 

11.1. Введение. Инновационные процессы, происходящие по инициативе ру­ководства организации, не являются самоцелью. Их реализация преследует конкретную цель или совокупность целей, позволяю­щих повысить конкурентоспособность продукции, укрепить ли­дерство на рынке, освоить новые рынки и продукты и многое дру­гое. Безусловно, что инновационные процессы должны быть на­правленными, и организованными, хорошо обоснованными и организованными на
всех этапах их реализации.

Поэтому потребность оценки готовности организа­ции к эффективному восприятию инноваций, реализации инно­вационных процессов и, таким образом гарантированному дости­жению целей.

Ошибка в оценке возможностей организации или внешней
среды затруднит достижение результата, что снизит
не только экономический эффект инноваций, но и социаль­но-психологический, который проявляется в чрезмерной осто­рожности, неуверенности реализовать новые идеи, подходы, про­дукты и т.д., а соответственно и в сдерживании процесса развитии организации.

Стратегический анализ представляет собой многофакторный, системный анализ внешней и внутренней среды организации, позволяющий оценить возможности организации. Его результаты позволяют организации более обоснованно по­казать потенциальному инвестору готовность к реализации инноваций, принять правильное решение обеспечивающее достижение стратегических целей.

Стратегический анализ является составной частью процесса стратегического управления, предопределяющего качество. Он вписывается в контур стратегического управления и на первом этапе разработки стратегии его можно рассматривать как совокупный показатель критериев ограничения, а в период реализации стратегии как активный элемент обратной связи.

Возникает вопрос о периодичности проведения стратегиче­ского анализа. Периодичность зависит от многих факторов, ос­новными из которых является миссия организации, ее размеры,
динамика развития, потенциальные инновационные возможно­сти и восприимчивость, концепция корпоративной стратегии и бизнес стратегий, персонала и др.

Таким образом, стратегический анализ можно рассматривать как постоянный процесс, необходимый для определения направлений опережающего развития организации и последующей его корректи­ровки.

Теория и практика накопили значительный опыт проведения стратегического анализа. Однако для российских предприятий, особенно со слабым менеджментом, использование современных методов остается ограниченным из-за отсутствия специалистов,
владеющих методами стратегического анализа, а иногда и их недо­оценки.

Наиболее распространенными методами стратегического ана­лиза являются РЕSТ, SWОТ, SNW.

Рассмотрим содержание этих методов, их взаимосвязь и осо­бенности.

11.2. РЕSТ-анализ. РЕSТ-анализ позволяет оценить 4 основных фактора, воздействующих на организацию с позиции внешней среды. Это — политика Роlicy (Р), экономика Еconоmу (Е), общество Society (S) и технология Technology (Т).

Выделение этих факторов подчеркивает, что организация в значительной мере зависит от властных структур, принимающих правила поведения для организации на макроуровне. Политика
государства способствует организациям в получении или ограни­чении ресурсов. Например, отмена обязательной продажи пред­приятием валютной выручки позволяет более активно проводить
реконструкцию предприятий, используя для этих целей валюту,
полученную от продажи экспортной продукции. Отмена ограни­чений на получение пенсий работающими пенсионерами позво­ляет привлечь к определенным сферам деятельности недостающие рабочие кадры. Проводимая государством политика должна быть
направлена на защиту отечественного производителя, создание активной инновационной среды, повышение спроса на отечест­венную конкурентную продукцию. Разумные политические меры
защиты внутреннего рынка на определенном этапе являются ме­рами, протекционистскими, не бесспорными, но необходимыми.

Вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО) явилось бы в большей мере политическим фактором, но имеющим серьезные, во многом негативные для российской про­мышленности, последствия.

Безусловно, предприятия должны учитывать возможность сво­ей работы в ВТО. А это означает, что стратегический анализ, в ча­стности РЕST выходит за рамки нашего государства и требует бо­лее глубокого и емкого, даже с географических позиций анализа.

Для России в настоящее время характерны постоянные изме­нения экономической среды. Это объяс­няется многими факторами, и прежде всего затянувшимся во вре­мени процессом формирования экономических законов, опреде­ляющих в политике деятельность предприятия в условиях рыноч­ных отношений. Нестабильность экономической ситуации
связана с инфляционными процессами, даже ценами на нефть, из­менением тарифов на электроэнергию и другие теплоносители. транспортные расходы и др. Предприятие, оценивая внешнюю среду и воздействие ее на свою деятельность, должно не только
учитывать, но и прогнозировать возможные изменения. Так как
инновационные процессы могут быть достаточно продолжитель­ными, то и за время их жизненного цикла может произойти значи­тельное количество изменений во внешней среде, что может по­влиять на состояние предприятия.

Становится ясным, что такие факторы внешней среды, как по­литика и экономика в значительной степени взаимосвязаны. По­этому предприятия через своих представителей в органах власти, т.е. путем лоббирования, пытаются воздействовать через прини­маемые законы на создание благоприятных условий для своей дея­тельности.

Социальная составляющая стратегического анализа обусловле­на отношением человека как потребителя продукции предприятия и его изменяющихся предпочтений как работаю­щего человека, создающего прибавочный продукт и требующего постоянного улучшения условий труда, качества жиз­ни и др.

От отношения к социальному и культурному раз­витию не только коллектива, но и территории, на которой нахо­дится предприятие, зависит отношение людей к власти. Примером может служить проводимая коммунальная реформа и передача
объектов социальной сферы муниципальным образованиям. Не­которые, наиболее сильные в экономическом отношении пред­приятия, являющиеся градообразующими, оставляют за собой со­циальную инфраструктуру и обслуживание этих объектов Это предопределяет более активные отношения работник — органи­зация и способствует удовлетворению ожиданий и человека от ор­ганизации, и организации от человека.

Технический фактор является важным с позиции конкуренто­способности. Современные технологии не только быстро совер­шенствуются, но и быстро осваиваются, так как основываются на новых принципах обработки, информационных процессах, ис­пользовании и быстром освоении новых разработок. К сожалению, Россия в рейтинге международной конкурентоспособности
некоторых стран занимает 46-е место, уступив большинству евро­пейских стран. В постиндустриальную эпоху необходимо по-новому строить систему организации информации, позволяющей отлаживать возможные изменения как в изменяющихся технических укладах, так и готовности восприятия предприятиями этих изменений. Необходима высокая техническая культура производст­ва и персонала. Запаздывание с внедрением технических новшеств — это не только прибыль, но и возможное от­ставание со значительными потерями.

Таким образом, РЕSТ–анализ требует системного подхода при его проведении, так как все факторы взаимосвязаны и во многом взаимозависимы. Более того, для каждой организации, кроме изложенных 4 факторов, действуют и другие, которые связаны со спецификой взаимоотношений организации с внешней средой. Это определяется конкретным бизнесом организации, настоящей стадией ее жизненного цикла и др. Поэтому целесообразно проводить и другие
исследования организации.

Многофакторный системный анализ. Многофакторный системный анализ можно считать более уг­лубленным РЕSТ -анализом. Любая организация существует во
внешней среде, взаимодействует с ней и адаптируется к ее посто­янно изменяющимся условиям. Как и внешняя среда постоянно изменяется, так и организация изменяет свое состояние под воз­действием различных факторов. Их можно отнести как к позитив­ным, так и к негативным. Чтобы в перспективе определить на­правление развития в изменяющейся внешней среде, необходимо обеспечить сбор, мониторинг и стратегический ана­лиз информации. От качества организации этого процесса зависит качество принимаемого по адаптации организации к изменениям во внешней среде.

Для более объективного стратегического анализа внешней сре­ды организации ее разделяют на дальнюю и ближнюю внешнюю среду. Необходимость в этом процессе заключается в том, что дальняя внешняя среда в основном создает общие условия для всех органи­заций вне зависимости от их положения и деятельности. Однако крупные организации в большей мере зависят от дальней внешней среды. Это можно обосновать их значительным влиянием на ре­зультативность и, как правило, стратегической направленностью хозяйствования.

Видение своей перспективы развития требует глубокого ана­лиза всех факторов, влияющих на бизнес в организации. В этом анализе не может быть незначимых факторов, так как трудно сказать, как он проявится в будущем. Стратегические ошибки из-за неучтенности факторов обходятся дорого для организации. Особое внимание уделяется факторам, воздействие которых может пред­ставлять потенциальную угрозу бизнесу организации. Они также
могут быть ясные, видимые, а могут проявиться и неожиданно.
Например, появление товара-заменителя на новой технологиче­ской основе.

Анализ факторов внешней среды содержит как положитель­ные, так и отрицательные составляющие, содержащие новые воз­можности для бизнеса в организации. Это может найти отражение в выборе стратегии, диверсификации.

Таким образом, чтобы стратегический анализ был объектив­ным, в известной степени прогнозируемым события, происходя­щие в дальней внешней среде, необходимо проводить мониторинг информации, выявления устойчивости влияния конкретного фак­тора, выработку альтернатив и т.д. Эта работа затрагивает деятельность функциональных отделов организации (маркетинго­вого, финансового, производственного и т.д.) Координирующая
роль отводится отделу стратегического развития организации.

Ближняя внешняя среда организации, с одной стороны, создает
условия и взаимодействует с организацией, а с другой—является средой, из которой получает ресурсы. Это прежде всего человеческие, финансовые, технологические ресурсы, ры­нок поставщиков комплектующих, энергоресурсы и системный ресурс факторов бизнеса.

Как правило, эти ресурсы формируются непосредственно в ре­гиональном окружении, для небольших организаций. Это — банки, учебные заведения, готовящие специалистов с уче­том потребностей в кадрах региональных организаций. Ближняя среда более оперативно реагирует на потребности организаций и в то же время воздействует на них. На этом уровне в большей степе­ни совпадают и регулируются отношения между организацией и властью, организацией и потребителями.

В ближней внешней среде небольших организаций усложняет­ся конкурентная борьба, возрастает проблема обеспечения высоквалифицированными кадрами.

Поведение потенциальных конкурентов требует специального стратегического анализа, его возможной продуктово-маркетинговой стратегии. Это необходимо и соответственно раз­работки своей стратегии с учетом поведения конкурента. Ближняя внешняя среда более прозрачна, так как информация о ее состоя­нии более доступна, прогнозируема и объективна.

11.3. Стратегический SWOT-анализ. Стратегический SWOT-анализ является одним из наиболее применяемых методов, так как дает разностороннее, достаточно полное представление об организации, ее внешней и внутренней среде и позволяет найти решения, использующие
ее потенциал.

Аббревиатура SWOT: S—strengths—сильные стороны; W — weaknesses — слабые стороны; O — opportunities —возможности; T —threats— угрозы.

Анализ проводится экспертами, хорошо знающими организацию как правило, работниками высшего менедж­мента и специалистами), а также могут быть привлечены эксперты других организаций, информацией о внешней организации. Последовательность целесообразно прово­дить сначала по оценке возможностей и угроз (внешняя среда организации), а затем — сильных и слабых сторон (внутренняя среда ор­ганизации).

Внешняя среда при благоприятном ее развитии и профессио­нализме экспертов содержит многие возможные потенциально эффективные направления развития деятельности организации.

Причем высокопрофессиональный специалист может увидеть значительно больше в возможностях нетрадиционного развития, особого сочетания факторов, открывающих новые возможности и т. д.

В то же время анализ угроз является предостережением организации, определенным ограничением, сдерживающим факто­ром, требующим устранения. Если возможность нужно развивать, то от угроз необходимо избавляться.

Сильные и слабые стороны при объективной их оценке экс­пертами позволяют определить или дополнительный ресурс (на­пример, имеющиеся прогрессивные технологии, высокопрофес­сиональные кадры и т, д.), отставание(слабые стороны) от конкурентов. Поэтому организация должна наращи­вать свои сильные стороны и устранять слабые.

Это достаточно сложно выявить, но еще труднее устранить
слабые стороны и нарастить сильные. Как одно, так и другое
требует увеличения финансовых вложений при их ограниченно­сти, поэтому возрастает роль организационных факторов как ме­нее капиталоемких. SWOT-анализ позволяет, используя различ­ные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сто­рон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сто­рон.

Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) особого внима­ния, требует скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как мо­жет привести к негативным последствиям. Такое сочетание требует особого внимания, скорейшего устра­нения и мобилизации всех ресурсов.

Именно в SWOT-анализе как комплексном анализе организа­ции с помощью PEST-анализа организации многофакторного системного анализа можно более тщательно изучить среду органи­зация. Результаты этих последствий позволяют повысить качест­венную оценку возможностей и угроз.

Анализ внутренних ресурсов требует также углубленного ана­лиза. Стратегический анализ внутренней среды, его полное и дета­лизированное представление, оценка отдельных бизнесов, биз­нес-процессов, организационной структуры, и поведения и т.п. основываются на достоверной инфор­мации, позволяющей оценить слабости или силу кон­курентоспособности организации. С этой целью следует исполь­зовать SNW-подход, который оценивает сильную сторону (позицию) — strengths (S), нейтральную сторону (позицию) —Neutral (N) и слабую сторону (позицию) —Weakness (W) организации.

Введение оценки нейтральной позиции фиксирует состояние сложившейся конкретной ситуации, соответствующей среднему положению между лучшими и худшими возмож­ностями.

Большое значение имеет выбор экспертов. От их профессиона­лизма, опыта работы, образования, умения объективно оценить ситуацию зависит качество анализа. Сложность проявляется в том, что, как правило, экспертами становятся специалисты этих же организаций, и этопри незнании ситуации в других организа­циях может привести к переоценке или недооценке состояния ор­ганизации по какому-либо направлению. Для объективности оценки можно анкеты сделать анонимными, а качественную оценку позиции SNW оценивать баллами 2, 1, 0, Это позволит оце­нить разброс мнений экспертов по каждой стратегической пози­ции и повысить качество анализа.

Методика проведения SWOT-анализа может быть представле­на следующим образом. Можно представить экспертам перечень возможных сильных и сторон, возможностей и угроз. Для
этих целей используются данные РЕSТ-анализа и SNW. Если ква­лификация и опыт экспертов не вызывают сомнений, то им можно предложить самим оценить