Фаза I. Организация работ по совершенствованию

В ходе фазы I административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев (руководителей). Владелец процесс формирует команду по совершенствованию его процесса (КСП которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документированы, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение второй фазы КСП составляет картину существующего процесса («как он есть»), анализирует соответствие действующим процедурам, собирает данные по затратам и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами. Эта фаза содержит шесть действий, а именно:

1) построение диаграмм (блок-схем) потоков процесса;

2) подготовка имитационной модели;

3) систематический осмотр процесса;

4) анализ стоимости процесса и времени цикла;

5) внедрение быстрой оснастки;

6) согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II — детальное изучение процесса и его составляю­щих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивно­сти ошибок и т.д.)- Диаграмма потоков и имитационная модель су­ществующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодят­ся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III «Рационализа­ции процесса», где применяются все эти три методологии.

Не стоит рационализировать процесс для избавления от лю­дей — делайте это для совершенствования.

Фаза рационализации в совершенствовании бизнес-процессов наиболее критичная и самая увлекательная. Именно здесь совер­шенствуется методология бизнес-процессов, реально использу­ются созидательные способности членов КСП. Фаза рационализа­ции состоит из шести действий (рис. 7). К ним относятся:

1) перепроектирование процесса;

2) разработка нового процесса;

3) бенчмаркинг;

4) анализ улучшений, затрат и риска;

5) выбор предпочтительных процессов;

6) предварительный план внедрения.

В этой фазе используются три различных подхода к улучшению процессов. Каждый из них создает для организации различные альтернативы. Три подхода — это три первых вида действий в фазе рационализации.

Действие 1 - перепроектирование процесса (целенаправлен­ные улучшения, реинжиниринг процесса).

Действие 2 — разработка нового процесса (инновационный
процесс).

Действие 3 — бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе берут существующий процесс и устраняют в нем различные потери при одновременном уменьшении времени цикла и улучшении эффективности. После того, как схема потоков процесса перестроена, для оптимизации способности процесса к повышению

 

 

 

Рис. 9.3. Фаза 111 «Рационализация процесса».

эффективности. производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют «сфокусированным улучшением», так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Пере­проектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапа­зоне 300 - 1000%.

При перепроектировании, в отличие от разработки нового процесса, КСП используют совсем другие подходы и умонастрое­ния (табл. 9.2),

 

Таблица 9.2. Перепроектирование и разработка нового процесса

	Перепроектирование процесса	Разработка нового процесса
Уровень перемен	Логический / быстрый	Радикальный
Исходная точка	Существующий процесс	Чистый лист
Частота перемен	Единичное / непрерывное	Единичное
Требуемое время	Короткое	Длинное
Уровень соучастия	Высокий	Низкий
Типичный масштаб	Межфункциональный процес	Широкий процесс
Риск	Умеренный	Высокий
Тип перемен	Кулбтурный	Культурный / структурный
Степень перемен	От 200 до 1000%	От 500 до 2000%

Разработка нового процесса.

Этот подход требует нового взгля­да на цели процесса. Здесь полностью игнорируются существую­щий процесс и организационная структура. Методология проек­тирования нового процесса начинается с взгляда на «большую картинку». Для завершения этой стадии подготавливается образ (видение) идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, отражающий это видение. Подход имеет то преимущест­во, что учитывает самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационной техноло­гии, какие только доступны. Он приводит к улучшениям, колеб­лющимся в диапазоне 700 — 2000%. Разработку нового процесса иногда называют «процессом инноваций», так как ее успех в зна­чительной степени основывается на инновациях и творчестве чле­нов КСП. Также называют это «реинжинирингом процесса». Хоти словосочетание «реинжиниринг процесса» становится наиболее популярным в данной методологии, вряд ли надо думать о нем, как о переделывании чего-либо. Это не похоже на переделку мотора«это — свежее начинание, приводящее к развитию совершенно но­вого процесса, а вовсе не переделка чего-то существующего. Именно по этой причине лучше подходит выражение «разработка нового процесса», поскольку придется делать то же, что и при раз­работке впервые.

Бенчмаркинг. Это очень популярный инструмент, позволяющий сравнить существующий процесс с самым лучшим аналологичным, имеющимся в мире. При этом могут сравниваться, а могут и не сравниваться процессы из одной отрасли.

Не все проанализированные процессы проходят через пере­проектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В
зависимости от обстоятельств, используются одна, две или все три
упомянутые методологии рационализации.

Перепроектирование процессов применяется наиболее часто, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода — улучшения в диапазоне 400 —1000%. Это верно приблизительно для 70% бизнес-процессов.

Разработка нового процесса обеспечивает наибольшую степень улучшений и требует наибольших расходов и времени для внедрения. При этом также имеет место самая высокая степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способны эффективной внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.

Хотя бенчмаркинг обычно не выбирают, он обеспечивает ап­робированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки степени совершенства двух других аль­тернатив. Он также дает команде по совершенствованию процесса большое число хороших идей, которые часто можно улучшить и включить в две другие альтернативы. Бенчмаркинг хорош при­близительно в 10% случаев.