Классификация систем (подсистем) внутрифирменного менеджмента и типизация компаний

Предлагаемая следующая классификация систем (подсистем) менеджмента компаний в зависимости от их целевой направленности и ресурсного обеспечения основывается на версии [ ]. Классификация являет­ся достаточно полной для оценки комплексности об­щей системы менеджмента компании.

А. По отношению к целям — стратегиям (с учетом баланса интересов заинтересованных сторон):

А.1. Менеджмент отношений с потребителями (Customer Relationship Management — CRM*, Customer Satisfaction Index - индекс удовлетворенности покупателей. Инструмент оценки деятельности компании, рассчитываемый на основе комплексной оценки покупате­лем качества товаров и услуг данной компании— CSI);

А.2. Менеджмент отношений с персоналом (Human Resource Management - менеджмент отношений с персоналом. Деятельность, заключающаяся в установлении процедуры найма/увольнения, премирования, обучения, мо­тивации персонала, которая направлена на эффективное ис­пользование его потенциала, знаний и опыта для достиже­ния заданных целей организации — НRМ, Employee Satisfaction Index - — индекс удовлетворенности персонала. Инструмент оценки деятельности компании, рас­считываемый на основе факторов, определяющих удовлетво­ренность персонала работой в компании - ESI);

А.3. Менеджмент отношений с собственниками (Financial Management— финансовый менеджмент. Про­цесс управления денежными средствами, ресурсами, финан­совыми отношениями с целью эффективного использования капитала и достижения положительного финансового ре­зультата деятельности организации — FМ);

А.4. Менеджмент отношений с обществом (Согроrate Social Responsibility - корпоративная социаль­ная ответственность. Подход к корпоративному управлению, ориентированный на этические ценности и уважение к со­трудникам, обществу и окружающей среде.— CSR, Environmental Management System — система экологическо­го менеджмента. Часть единой корпоративной системы ме­неджмента, которая включает организационную структуру, планирование, распределение ответственности, практическую деятельность, процедуры (приемы), процессы и ресурсы, не­обходимые для разработки, внедрения, достижения целей эко­логической политики, ее пересмотра и корректировки. — ЕМS, SА 8000 - стандарт социальной ответственности, АА 1000 - серия стандартов по эффективному управле­нию отчетностью и обеспечению ее качества);

А.5. Менеджмент отношений с поставщиками и партнерами (Material Management System — МMS*, Supply Chain Management— управление цепочкой поста­вок. Управление всеми внутренними и внешними потоками информации, материалов и услуг от поставщиков сырья и — SCM).

Б. По отношению к материальным, финансовым, ин­формационным и временным ресурсам (т. е. по отноше­нию к целям — средствам):

Б.1. Логистика (Enterprise Resource Planning — ERP*, Material Management System — МMS*);

Б.2. Менеджмент оборудования (Total Prodaction Maintenance — ТРМ*);

Б.3. Финансовый менеджмент, менеджмент затрат (Financial Management — FМ, Activity Based Costing — АВС*);

Б.4. Информационные технологии и системы (Information Technology— информационные технологии. Совокупность методов, производственных и программно-технологических средств, объединенных в технологическую цепочку, которая обеспечивает сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации — IT);

Б.5. Менеджмент времени (Time Management менеджмент времени. Совокупность методик по планированию и управлению рабочим временем с целью повышения личной и корпоративной эффективно­сти — ТМ, Just-in-time— GIT*);

В. По отношению к различным аспектам (функциям) менеджмента:

В.1. Стратегический менеджмент (Strategic Management менеджмент времени. Совокупность методик по планированию и управлению рабочим временем с целью повышения личной и корпоративной эффективно­сти— стратегический менеджмент. Процесс разработки и реализации долгосрочных стратегий и целей организации, анализа ее потенциала и стратегических возможностей с целью эффективного управления ее коммер­ческой деятельностью — SМ);

В.2. Менеджмент проекта (Ргоject Management — SМ*);

В.3. Маркетинговый менеджмент (Marketing Management — маркетинговый менеджмент. Процесс планирования и реализации политики ценообразо­вания, анализа рынка потребителей и конкурентов, направ­ленный на эффективное взаимодействие организации с рын­ком — ММ);

В.4. Менеджмент знаний (Knowledge Management — КМ*, Learning Organizations — LО*);

В.5. Инновационный менеджмент (Innovation Management - инновационный менеджмент. Совокупность методик по организации и управлению, раз­работке и внедрению инноваций (открытия, изобретения, рационализаторские предложения, новые подходы или принципы) с целью удовлетворения перспективных потреб­ностей рынка и сохранения конкурентоспособности орга­низации — IМ);

В.6. Менеджмент бизнес-процессов (Business Process Management - менеджмент бизнес-процессов. Управление бизнес-процессами, включая их проектирование, поддержание, анализ и совершенствова­ние — ВРМ);

В.7. Менеджмент коммуникаций (Communication Management - менеджмент коммуника­ций. Управление обменом внутренней и внешней информа­цией организации с целью достижения сотрудничества, со­гласия, поддержания ее имиджа — СМ);

В.8. Менеджмент рисков (Risk Management — КМ*). Естественно, что все эти разновидности менеджмента (или их комбинации в виде систем более высо­кого уровня, типа модели совершенства ЕРС)М, 15О серии 9000 и т. п.) могут применяться компаниями с учетом их специфических особенностей или типа.

Существует определенное соответствие между ситуацией, в которой находится та или иная организация, и при­меняемой системой корпоративного менеджмента. Нельзя применять или начинать внедрять все вышепе­речисленные подходы и системы одновременно.

Хотя встречаются и другие мнения. Например, вот что пишут Дж. Вумек и Д. Джонс в своем бестселлере «Бережливое производство»: «Достаточно наслушавшись разнообразных мнений сэнсэев, пришедших из разных областей: из ЕЗЫ, ТРМ, ЕЙС и ТЙМ, мы теперь еще больше убеждены в том, что в нашем «бережливом зоо­парке» должны быть все «звери». В конце концов, если отбросить межпрофессиональные споры и разницу в тер­минологии, станет понятно, что все стремятся к одной и той же цели — к совершенству процессов».

Чтобы хоть немножко добавить скепсиса в этот энту­зиазм по поводу универсальности в менеджменте, приве­дем цитату не менее известного гуру в области стратеги­ческого менеджмента Г. Минцберга: «Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можно овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждого из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия» [3].

Действительно, не все так просто и одно­значно в системах менеджмента. К существенным особенностям конкретной ситуации можно отнести, например, характер выпускаемой продукции (оказываемой услуги), технологический тип производства, требования окружающей среды, ясность и стабиль­ность стратегии, возраст и масштабы компании и т. д. Конечно, любая типизация компаний является весьма искусственной и условной, тем не менее многие ува­жаемые ученые и специалисты в области менеджмен­та предлагали схемы типизации компаний. Основыва­ясь на этих взглядах и предложениях, проведя их оп­ределенную систематизацию, мы выделили следую­щие типизации компаний.

1. Тип стратегии (А. Чанддер, 1962; М. Портер, 1972; К. Прахалад, Г. Хамэл, 1994; Г. Минцберг, 1991; Дж. Барни, 1991 г. и др.) — можно выделить два основ­ных типа стратегий: позиционирование на рынке или развитие внутренних компетенции и ресурсов компании.

2. Тип производства (Дж. Вудвард, 1965 г.) — можно выделить основные типы производства: массовый (крупносерийный), серийный, единичный (индивиду­альный) и, наконец, поточное производство [2].

3. Тип управления (Ф. Лусан, Т. Берне, Дж. Столкер, Р. Холл, 60-е годы XX в. и др.) — можно достаточ­но условно выделить два основных типа управле­ния: нормативный и адаптивный^.

4. Размер компании (трансакционные издержки, специа­лизация, диверсификация, аутсорсинг, транснацио­нальные корпорации — Р. Коуз, 1937; Э. Пэнроуз, 1959 г.): специализированная или диверсифицированная, интегрированная или «все на аутсорсинг».

5. Возраст (или стадии жизненного цикла) компании.

Планирование. Долгосрочные цели и задачи фирм.

1.5.1.Цикл планирования.

В настоящее время каждая фирма должна иметь свой перспективный план, согласованный и выверенный на всех уровнях управления. Этот план должен определять основное направление деятельности, представлять собой руководящий документ и устанавливать этапы, выполнение которых является достижением определенного прогресса на пути реализации конечной цели. Перспективный план должен корректироваться в зависимости от необходимости, а не когда приходит смена в руководстве. Перспективный план должен актуализироваться, отражая потребности организации. (Например, Япония-минимум на 10 лет, США - текущее планирование).

Качество нельзя сравнить с завтрашним днем, который обязательно наступит. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана, и возможно значительного увеличения капиталовложений, которые, безусловно, окупятся в процентном соотношении 20:1 или даже больше.

Стратегия в области улучшения работы должна стать неотъемлемой частью всей стратегии фирмы. Цикл планирования включает 6 взаимосвязанных уровней (рис. 1.8):

1.Цель является обоснованием существования фирмы.Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда меняется профиль фирмы.

2.Принцип действия является основой деятельности фирмы, определяющий культуру организации. Принцип действия корректируется редко.

3.Задачи предприятия (бизнеса) бывают как краткосрочные, так и долгосрочные, рассчитанные на 10-20 лет.

4.Заданные параметры эффективности обычно выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени в исполнении задач, стоящих перед предприятием.

 

 

Рис. 1.8. Этапы планирования

 

5.Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.

6.Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года.

Цели. Цель фирмы определяется ее владельцами до начала хозяйственной деятельности. Цель фирмы может слегка изменяться по мере активизации деятельности фирмы, однако, как правило, она не претерпевает существенно корректировки. Например, цель фирмы IBM “предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ”. Цель долгосрочная, однако, при этом она предусматривает удовлетворение требований определенной категории потребителей.

 

Принцип деятельности. Принципы действия определяют культуру фирмы. Вот что записано в “памятке” для руководителей корпорации IBM:”Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий”.

Каковы же эти принципы? Главными из них являются следующие:

1)”Уважение к человеку, его правам и достоинству”:

-помощь своим сотрудникам в развитии их творческих способностей;

-оплата труда и продвижение по службе в зависимости от их вклада в общее дело;

-обеспечение установления двухсторонних контактов между руководителем и подчиненными, и т.д.

2) Предоставление услуг потребителю:

- одной из целей является предоставление услуг потребителю, отвечающих

самым высоким требованиям;

-изделия и предоставление услуг приносят прибыль только в том случае, если они отвечают требованиям потребителя и удовлетворяют его потребности, для выполнения этого принципа необходимо:

а) знать потребности потребителей и прогнозировать их развитие;

б) оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию нашей продукции.

3)Высокое качество является основным условием.

В целях постоянного повышения качества необходимо:

-занимать ведущие позиции в новых разработках;

-знать достижения других, улучшать их, насколько это возможно, или использовать, если они отвечают нашим потребностям;

-производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

4)Руководитель должен быть эффективным организатором:

-обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне;

-часто встречаться со своими сотрудниками;

-иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику;

-четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

-планировать свою работу на перспективу; с готовностью воспринимать новые идеи.

5) Обязательства перед акционерами. (Например, корпорация IBM выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечивает деятельность организации.) Они требуют от работников корпорации:

-бережного отношения к собственности, которую им доверили;

-обеспечивать получение значительной прибыли на вложенный капитал;

-использовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибыли.

6) Честные взаимоотношения с поставщиками. Для этого необходимо:

-выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью;

-признавать законные интересы поставщика и корпорации (фирмы) при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства;

-не допускать ненужной зависимости поставщиков от корпорации (фирмы).

На основании изложенного видно, упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из этих принципов, так или иначе, взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

 

Задачи предприятия. Задачи предприятия определяют направление деятельности фирмы на 10-20 лет. Они фактически являются стратегией фирмы (например, корпорация IBM в 20-е годы):

-параллельное совершенствование своей продукции и продукции отраслей промышленности;

-обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии - высокие результаты в области технологии, снижении стоимости и затрат на качество;

-повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издержках производства;

-постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Каждая из этих задач взаимосвязана с повышением эффективности и качества; выполнение каждой предусматривает производство изделия или предоставление услуги для потребителя с учетом каждого вида деятельности и вовлечения в этот процесс каждого сотрудника.