Талица 9.1. Методы подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию

Показатели	Непрерывное совершенствование	Совершенствование бизнес-процессов
1.Цель	Ошибки	Процесс
2. Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
3. Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
4. Величина перемен	Малые шаги	Большие шаги
5. Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
6.Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
7. Проводники перемен	Все	Малые группы
8. Подход	Создание команд и решение проблем на основе консен-суса для поддержания своего состояния и совершенст-вования	Инновационные команды и индивидуализм, используе-мые для критического анализа и реконструкции
9. Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для под-держания нужно мало усили
10. Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рацио-нализация, информационная технология
11. Исходная фокусировка	Люди	Технологии
12. Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в ус-ловиях быстро растущей экономики
13. Величина улучшений	10-20 % в год	200-1000 % на процесс

 

 

Другие считают, что бизнес-процесс представляет собой упо­рядоченную во времени и пространстве совокупность работ (зада­ний) с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов и результата, который может быть значимым для потре­бителя и определенного участника бизнеса и количественно изме­рим.

По нашему мнению, наиболее точным является определение бизнес-процесса как совокупности завершенных работ, выполняемых для_получения продукции, обладающей измеримой потребительской ценностью для конкретного потребителя или сегмента рынка.

Примерами бизнес-процессов в организации являются сле­дующие.

• Управление поставкой (продажей) продукции — включает по­лучение и оформление заказов, планирование производства, закупки, производство, доставку и тому подобное.

• Управление развитием — обеспечивает удовлетворение ожи­даемых (прогнозируемых) запросов потребителей за счет улучшения существующей или создания новой продукции, увеличения объема про­изводства, включает определение (прогнозирование) требуемых свойств продукции, спроса на нее и соответствующих сегментов рынка, проектирование продукции и разработку технологии ее произ­водства, проектирование зданий и сооружений, инвестиции, строи­тельство, закупку оборудования, монтаж оборудования; прием в экс­плуатацию. Процесс развития может также включать разработку и внедрение корпоративной информационной системы. • Управление послепродажным обслуживанием — выполнение обязательств по бизнесу перед потребителями включает поддержа­ние работоспособности и ремонт проданной продукции.

Безусловно, процессы могут быть представлены и другим со­четанием работ, иметь иное название. Так, например, в процесс поставки может быть включена работа по проектированию про­дукции (услуг), особенно в тех случаях, когда она имеет специфи­ческие особенности, и ее характеристики индивидуальны для каждого заказа. В зависимости от номенклатуры продукции и рабочих требований потребителей количество процессов может быть и больше. Как уже подчеркивалось выше, источник проблем управлении предприятием чаще всего кроется не в конкретных людях, а в процессах - в их несовершенстве и неправильной идентификации.

Важной составляющей определения бизнес-процесса являтся наличие конкретного потребителя или сегмента рынка, где и находится основной его выход. Чаще всего потребителей делят на группы, каждой из которых присущ определенный набор требований.

Деление потребителей на группы дает возможность установить
общие и специфические требования для каждой из групп.
Группы потребителей могут иметь одинаковые общие требованной
по которым их можно объединить в классы. Отдельный человек
или организация-потребитель играют лишь роль субъекта группы
соответствующего класса.

Разделение потребителей на классы и выделение в этих классах
групп играют весьма важную роль. Класс потребителей формирует класс процесса, а группы — его варианты. Необходимо знать
общие для класса и специфические для каждой из групп требования, что позволит выделить при описании процессов и управле­нии ими общие положения и характеристики. Специфические
требования отражаются уже непосредственно при описании вариантов процессов. Возможно при большом разнообразии выпускаемой продукции потребуется дополнительное деление групп на подгруппы. В таком случае появляются классы процессов, группы процессов, а затем уже и отдельные варианты.

Управление классом процессов может быть организовано на уровне администрации акционерного общества, а группами и вхо­дящими в них вариантами процессов — в дивизионных структу­рах.

Бизнес-процесс существует только при участии необходимых субъектов. Изображение процесса вместе с субъектами, которые находятся в определенных взаимоотношениях с процессом, по су­ществу, представляет систему (подсистему), представленную на рис. 9.2.

Основным_выходом из процесса является_продукция, предназначенная конечному потребителю. Продукция может не сразу попасть к покупателю (основному потребителю), — ее могут получать промежуточные потребители. При необходимости они так же мо­гут становиться частью процесса. Таким промежуточным потре-

 

 

 

Рис.9.2. Бизнес-система организации в цепочке поставщик - потребитель

бителем может быть первичный потребитель внутри организации. Далее следует внешний промежуточный потребитель, который обычно является торговым посредником между организацией и покупателем.

При определении границ процесса необходимо знать всех поставщиков и потребителей, включая промежуточных. При этом имеют в виду, что поставщики перерабатываемых ресурсов (материалов, информации, оборудования), промежуточные и конечные потребители основного выхода бизнеса-процесса находятся вне организации. Бизнес-система самой организации включает:

— бизнес-процесс (бизнес-процессы);

— поставщиков оперативной и стратегической информации, управляющей бизнес-процессом;

— поддерживающие процессы и используемую инфраструктуру;

— первичного потребителя основного выхода.

При формировании управляющей информации учитываются требования и ожидания внешних субъектов, заинтересованных в функционировании организации.

Таким образом, бизнес-процесс представляет собой последовательность логи­чески связанных действий, использующих ресурсы, чтобы полу­чить результаты, позволяющие достичь главных целей бизнеса. Существует иерархия бизнес-процессов. Всю организацию можно разделить 6-10 макропроцессов, которые обычно делят на главные процессы — это потоки работ, необходимых для осуществления главных целей бизнеса. Главные процесс могут делиться на подпроцессы, а последние на действия.

Действия — это то, что происходит внутри процесса. Они обычно выполняются единичными силами (одним человеком или одним отделом). Действия можно далее делить на задачи, т. е. де­тальные шаги выполнения конкретных действий.

Большинство улучшений возникает как результат изменений на уровне действий, хотя в некоторых случаях исключаются целые подпроцессы.

Далее рассмотрим один из подходов к формализации совер­шенствования бизнес-процессов. Методология формализации предусматривает ее деление на пять подпроцессов, называемых фазами, которые в сумме состоят из 27 различных действий:

Фаза 1 – Организация работ по совершенствованию – 7 действий;

Фазв11 – Понимание процесса - 6 действий;

Фаза111 – Рационализация процесса - 6 действий;

Фазва 1V- Внедрение, измерение и контроль - 5 действий;

Фаза V - Непррывное совершенствование - 3 действия.