Фаза V, Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальное изменение, вы не можете остановить улучшения. Это не конец деятельности по совершенствованию — это только начало. Теперь процесс должен улучшаться далее, обычно с намного меньшей скоростью (на 10 — 20% в год), но его нужно продолжать совершен­ствовать. Во время этой части цикла владелец процесса будет про­должать мониторинг эффективности, производительности и адап­тируемости всего процесса. Команды совершенствования в отде­лах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятель­ности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса, устанавливая свои собственные цели. Это приемлемый подход, поскольку владелец процесса продолжает осуществлять мониторинг работоспособности процесса в целом, чтобы исклю­чить субоптимизацию.

В заключение отметим, что совершенствование бизнес-про­цессов стало практикой многих американских компаний: «Форд», «Боинг», «IВМ», «3-М», «Корнинг», «Нутрасвит», «Макдоннел Дуглас» и др. Ниже даны типичные примеры результатов.

«Макдоннел Дуглас»:

— на 20 ~ 40% снижены накладные расходы;

— на 30 — 70% снижены запасы;

— на 5 — 25% снижена стоимость материалов;

— на 60—90% улучшено качество;

— на 20— 40% снижены административные расходы,

«Федерал Могул»:

— достигнуто снижение длительности цикла процесса разра­ботки от 20 недель до 20 дней с 75 %-ным уменьшением производст­венного времени.

«Мортон Интернешнл Кастингс»:

— на 10 — 20% снижены запасы готовой продукции и сырья;

— на 10 — 75% улучшено время цикла.

 

Контрольные вопросы.

1. В чем заключается стратегия изменений в организации?

2. Каков порядок проведения изменений в компании предполагает модель Мак-Кинси?

3. Что такое «инжиниринг процессов?

4. В чем состоит различие между методами инжиниринга «Кайзен» и «Кайрио»?

5. Что такое «бизнес-система»?

6. Каков порядок совершенствования бизнес-процессов (БП) в организации?

7. Что такое «рационализация» бизнес-процессов?

8. Каков порядок разработки нового процесса?

 

 

Глава 10. К онцепция всеобщего менеджмента качества TQM. Методы TQM

 

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) -концепция, предусматривающая реализацию скоординированного, комплексного и целенаправленного внедрения и применения систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от стадии проектирования до этапа послепродажного обслуживания при рациональном использовании технического потенциала и активном участии работников, служащих и руководителей всех подразделений и звеньев организации.

Следует подчеркнуть, что всеобщее управление качеством представляет собой технологию руководства (управления) процессом повышения качества. Она состоит из системы применяемых методов и средств, системы технических средств и системы развития самих принципов, содержания данной технологии.

Методы и средства, применяемые для проведения исследования и анализа, это центральная, ключевая система. Данные методы базируются на применении математико-статистических методов контроля и относятся к разряду всеобщих.

Приемы и программы для обучения персонала этим средствам и методам и их целенаправленное использование образуют систему технического обеспечения, которая характеризуется сильно выраженной национальной спецификой, создается для конкретной организации, конкретного производства.

Необходимым условием функционирования системы саморазвития является непрерывное совершенствование содержания и принципов самой концепции Всеобщего управления качеством. Она еще более подвержена воздействию национальных законодательств, мер регулирования экономической деятельности отдельных стран.

Более подробный перечень элементов концепции всеобщего управления качеством насчитывает 20 пунктов:

1. Входной контроль сырья и материалов.

2. Контроль готовой продукции.

3. Оценка качества продукции.

4. Оценка качества процесса производства продукции.

5. Контроль качества продукции и процесса ее производства.

6. Систематизация и анализ информации о качестве.

7. Анализ данных о проводимых специальных исследованиях в области качества.

8. Осуществление мероприятий для поддержания рабочего режима контрольной аппаратуры.

9. Гарантийное обслуживание.

10. Координацию мероприятий в области качества.

11. Внедрение цикла PDCA ("plan-do-check-action").

12. Управление человеческим фактором, в том числе на фирмах-поставщиках, в обслуживающих и сбытовых компаниях и организациях, у потребителей и акционеров (меры по созданию благоприятного климата, атмосферы заинтересованности, удовлетворения и благополучия).

13. Организация работы кружков качества.

14. Повышение квалификации персонала с целью обучения и совершенствования методов обеспечения качества.

15. Организация подготовки кадров управленческого звена для руководства деятельностью в области качества.

16. Ответственность за деятельность в области качества высшего руководящего звена.

17. Разработку политики в области качества в русле общей стратегии развития предприятия, затрагивающей все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, а также с учетом работы по разъяснению задач по улучшению качества.

18. Участие в мероприятиях по качеству на государственном уровне.

19. Воспитание сознательного отношения к повышению качества, развитие и укрепление отношений партнерства, разработка программы участия коллектива в прибыли и акционерном капитале, совершенствование социальной атмосферы и постоянная информированность служащих.

20. Формирование культуры качества.

 

Цель всеобщего управления качеством- достижение более высокого уровня качества продукции и услуг.

В Японии разработана соответствующая концепция уровней качества, насчитывающая четыре уровня.

1. "Соответствие стандарту". На этом уровне качество продукции рассматривается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. При этом необходимым условием является: выяснение требований, утверждение стандарта, инструкций и процедур проверки качества продукции. Проверка проводится с помощью методов статистического контроля, учитывается организационная структура (технология) производства. Недостатки концепции:

- проведение обязательного контроля качества;

- отсутствие учета требований рынка (потребителя).

2. "Соответствие использованию". Уровень, когда качество продукции должно удовлетворять эксплуатационные требования, а не только соответствовать стандарту. Данное свойство продукции позволит обеспечить спрос на рынке. Однако, чтобы соответствовать всем эксплуатационным требованиям и вариантам использования продукции, уделять пристальное внимание ее качеству должны помимо производственных подразделений компании и службы исследований и разработок, планирования, контроля, маркетинга, сбыта и сервиса. При этом цена продукции напрямую зависит от качества: его более высокий уровень неизбежно приводит к более высоким затратам.

3. "Соответствие фактическим требованиям рынка". Этот уровень предусматривает наличие высокого качества при низкой цене. Для достижения таких идеальных результатов необходимо кардинальным образом перестроить всю систему организации работы. Низкая стоимость при высоком качестве возможна лишь в бездефектном производстве. Ее обеспечение зависит от уровня самосознания работников и постоянной мобилизации их усилий, направленных на обеспечение качества. Непосредственным производством продукции заняты рабочие. Именно они должны уметь выявлять дефекты, технологические ошибки и устранять их самостоятельно. Таким образом, в данном случае качество обеспечивается постоянным стремлением к его повышению со стороны рабочих, участвующих в процессе производства. Если подобная реорганизация быстро осуществлена, стремление к повышению качества наблюдается на каждой ступени производственного процесса, то отходы, дефекты и переделки обязательно будут минимизированы.

4. "Соответствие скрытым потребностям". В богатых высокоразвитых странах Запада рынок переполнен продукцией высокого уровня качества, способной удовлетворить все очевидные, явные запросы и требования покупателя. Сбыт продукции затруднен и поэтому товары, учитывающие скрытые потребности покупателей имеют явное преимущество, пользуются повышенным спросом. Избалованный потребитель не может самостоятельно понять, сформулировать, что ему хочется, чего не достает еще. Ему необходимо предложить что-то новое, неожиданное и оригинальное, чтобы он, наконец, определил, что именно это ему нравится и подходит. Вплотную приблизились к достижению этого уровня ведущие мировые компании.

Согласно философии всеобщей концепции в понятие качества входят осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, которые связаны с качественными характеристиками продукции и услуг, их информационным обеспечением и другими обстоятельствами.

Эффективность всеобщего управления качеством определяется тремя основополагающими условиями:

- руководитель организации, предприятия энергично проводит курс на повышение качества;

- внедряется специальная программа, согласно которой инвестируется не оборудование, а работники;

- реорганизуется или создается новая организационная структура, отвечающая требованиям всеобщего управления качеством.

Всеобщее управление качеством реализуется посредством применения определенного набора приемов и средств, которые можно классифицировать по четырем сферам: управление качеством, процессом, персоналом и ресурсами (см.: таблица 12.1.).

Сегодня качество в передовых странах столь важно, что компании, не внедрившие программы TQM, уже в ближайшем будущем не смогут эффективно продолжить конкурентную борьбу. Данный факт все чаще учитывается их потенциальными покупателями при выборе продавца. Процесс внедрения TQM включает все уровни управления организацией, предприятием, охватывает также контроль за поставщиком и системой распределения. Насчитывается семь основных этапов применения системы всеобщего контроля качества:

Таблица 10.1.