Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM)

Подходы к определению TQM. В российской литературе, посвященной управлению качеством, наблюдается некоторая путаница в связи с переводом термина Total Quality Management на русский язык. Чаще всего встречаются такие два варианта перевода: комплексное (или всеобщее) управление качеством и управление комплексным (или всеобщим) качеством (также можно встретить термин «комплексный контроль качества»). В стандарте ISO 8402 этот термин переведен как «всеобщее руководство качеством» и означает подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества [Международные стандарты, 1995].В.Огвоздин, один из признанных российских экспертов в области качества, придерживается перевода «тотальное управление качеством», т. к. это понятие, по его мнению, в наибольшей степени соответствует подходу к управлению компанией, когда достижение качества становится главной целью в деятельности предприятия и проникает во все сферы управления [Огвоздин, 1999]. В. Нодельман считает, что правильным будет употребление словосочетания «управление комплексным качеством», так как в англоязычной литературе употребляется лишь понятие «total quality», в то время как термина «total management» не существует [Нодельман, 2004].

На наш взгляд, наиболее удачным выглядит перевод «всеобщее управление качеством», тем более что данное словосочетание уже прочно вошло как в научную литературу, так и в практику ведения российского бизнеса.

Рассмотрим более подробно некоторые определения TQM.

«Total quality management — система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты» [Kanji, 1990, р. 15].

«TQM (всеобщее руководство качеством) — подход к руководству организаций, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества» [ИСО 9000, с. 15].

Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта:

1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры.

2. Сильное и настойчивое лидерство — руководство высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации TQM.

3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления.

4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение требований общества.

В стандарте ИСО 9000:2000 были внесены изменения в определение TQM, в частности дополнительно вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщики. Известный российский специалист в области качества В. Лапидус предлагает следующее определение TQM [Лапидус, 2000, с. 49]: «TQM — менеджмент качества, полностью охватывающий организацию».

Здесь также важны примечания.

1. TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

2. Организации следует иметь надлежащие философию и культуру для успешного использования принципов TQM.

3. TQM воздействует на все технические и нетехнические виды деятельности, выполняемые в организации.

Этапы становления и развития концепции TQM. Существует множество теоретических работ, детально описывающих историю TQM, начиная с вклада гуру качества и заканчивая современными моделями различных премий за качество. Выделяют несколько различных подходов к периодизации истории управления качеством. Наиболее популярным и часто цитируемым подходом является так называемый эволюционный подход Д. Гарвина, где история развития управления качеством представлена с точки зрения четырех, сменяющих друг друга «эр качества»: инспектирования, статистического контроля качества, гарантированности качества и стратегического менеджмента качества [Garvin, 1988, р. 3]. В данном подходе нашла отражение история развития управления качеством в США, но из-за особенностей, присущих развитию теории TQM, такая периодизация исключает некоторые элементы, имеющие особое значение для понимания сути данной концепции.

Еще одна интересная периодизации предложена коллективом авторов учебника «Управление качеством и реинжиниринг организаций» [Абутидзе, Александровская и др., 2003]. Они выделяют четыре фазы становления и развития «учения о качестве»: фаза отбраковки, фаза управления качеством, фаза постоянного повышения качества, фаза TQM.

Одной из особенностей развития теории Всеобщего управления качеством стал характер ее национальной «принадлежности». В отличие от большинства концепций и методик, которые, появившись в США, затем постепенно распространялись в мировой практике, концепция TQM развивалась нетипично, не став итогом разработок только лишь исследователей из Соединенных Штатов. Именно эта особенность и была взята В. Нодельман за основу для периодизации теории развития этой отрасли знаний, что отразилось в выделении следующих четырех основных этапов [Нодельман, 2004].

1 этап. Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.).

2 этап. Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.).

3 этап. Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970 — середина 1990 гг.).

4 этап. Институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время).

Первый и второй этапы отражают непосредственно становление концепции управления качеством, в то время как в течение третьего этапа TQM приобретает современные очертания. Четвертый этап находится в начальной стадии развития п, по мнению автора данной периодизации, не созрел для полноценного анализа.

Началом первого этапа развития теории управления качеством можно считать появление в 1931 г. книги В. Шухарта

«Экономический контроль качества промышленной продукции» (Economic control of quality of manufactured product), Физика из Bell Telephone Laboratories. По мнению многих исследователей, эта монография ознаменовала перелом в развитии дисциплины управления качеством, где впервые для нее была разработана научная основа.

Значимость трудов В. Шухарта сложно переоценить. Так, ич впервые была предложена концепция статистического контроля процессов (SPC), в основе которой лежали тейлоровские принципы научного менеджмента. Используя метод контрольных карт, основные усилия В. Шухарт предложил направить на разделение отклонений: на те, которые являются необычными, выходящими за установленные пределы, и те, которые присущи производственному процессу. Это гарантировало отделение естественных проблем от проблем, вызванных какими-либо непредвиденными обстоятельствами.

Методы, предложенные В. Шухартом, были востребованы во время Второй мировой войны, когда была разработана концепция приемлемых уровней качества. В это же время коллеги и последователи В. Шухарата, Э. Деминг и Дж. Джуран, занимались дальнейшими исследованиями в этой области, результаты которых после окончания войны были представлены американской и японской аудитории.

При переходе к описанию второго этапа развития концепции управления качеством следует отметить, что разработки Дж.Джурана и Э.Деминга игнорировались промышленными компаниями США вплоть до 1980-х гг. Это явление связано с рядом обстоятельств. Во-первых, после Второй мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался устойчивый рост потребительского спроса, и продавцам достаточно было контролировать технический уровень качества в рамках производственного процесса, так как не было необходимости ставить качество продукции в зависимость от нужд потребителей. Во-вторых, высший менеджмент был полностью сосредоточен на финансовых показателях. В-третьих, международная конкуренция находилась на самой ранней стадии своего развития. И, наконец, четвертой причиной послужило то, что работа над качеством осуществлялась исключительно в рамках функционального отдела контроля качества.

Необходимость переосмысления важности качества для успешного существования организаций начала осознаваться только после того, когда перед процветающей экономикой США и европейских стран появилась серьезная угроза — японские компании, ставшие с тех пор основными конкурентами западных стран в борьбе за мировые рынки.

Известно, что после Второй мировой войны качество продукции, производимой в Японии, было чрезвычайно низким. Как отметил Р. Коул, «новая парадигма качества, разработанная в Японии в период с 1955 по 1980 гг., возникла из ощущения кризиса, последовавшего за разорением в результате Второй мировой войны» [Cole, 1998, р. 45].

Для решения проблемы качества в 1946 г. в Японии был основан Союз японских ученых и инженеров (the Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE), а в 1949 г. появляется Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Задачами этих некоммерческих организаций стало проведение исследований и обучения в области качества и распространение данных методов среди японских компаний. В то же время получают широкое распространение методы промышленной стандартизации — многие японские компании стремятся получить право размещать на своих продуктах знак JIS (Japanese Industrial Standards), доказывающий, что они внедрили у себя статистический контроль качества¹.

В течение 1950-х гг. в Японии прогрессирует процесс обучения методам контроля качества. В 1950 г. в страну был приглашен Э. Деминг. В течение восьмидневных лекций для японских инженеров он коснулся таких проблем, как использование контрольных карт для контроля процессов и применения цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) для улучшения качества. Опыт проведения таких семинаров оказался настолько успешным, что к 1974 г. было обучено около 5000 японских топ-менеджеров [Morrison, 1994], 14 700 инженеров и тысячи мастеров [Deming, 1982].

Некоторые исследователи полагают, что именно статистический контроль качества стал основой концепции TQM как «философии, затрагивающей все функции фирмы и все уровни менеджмента» [Grant, 1994, р. 27]. Более того, по мнению П. Дракера, статистический контроль качества «изменил социальную организацию фабрики» [Drucker, 1990, р. 95]. Работы Э. Деминга, посвященные инструментарию для систематического анализа вариаций и выявления причин дефектов, а затем для перепроектирования производственных процессов с целью снижения вариаций, привели к существенным изменениям в функционировании японских предприятий [Нодельман, 2004]:

 

¹ Подобные тенденции прослеживаются и в России 1990-х гг. с гой лишь разницей, что россияне стремятся заполучить другой «значок» — ISO 9000. Подробнее на эту тему см. [Овсянко, 2002], [Ov-ianko, Shirokova, Ovsianko, Nodelman, 2001].

 

♦ Во-первых, введение статистического контроля качества требовало вовлечения в работу по идентификации неприемлемых вариаций и их исправлению не только инженеров по контролю качества, но и непосредственно самих операторов. Это вызвало пересмотр базовых принципов организации производства, заложенных еще Ф. Тейлором: необходимости контроля за операторами и повышения квалификации рабочих. Применение методов статистического контроля на японских предприятиях привело к тому, что, с одной стороны, операторы участвовали в корпоративном процессе обучения, непрерывно повышая свою квалификацию на рабочем месте, а с другой стороны, они стали обладать более широкими полномочиями в принятии решений относительно их повседневной работы. Кроме того, операторы были вовлечены в деятельность по предложению и внедрению улучшений. Естественным итогом этого процесса стало появление «кружков контроля качества» — инновации, оказавшей мощное влияние на развитие теории и практики TQM.

♦ Во-вторых, акцент статистического контроля качества на идентификации и исправлении причин вариаций привел к тому, что больше внимания стало уделяться связям, существующим между различными видами производственной деятельности. В результате производственный процесс стал восприниматься единой взаимосвязанной системой, внутри которой рабочим и менеджерам необходимо было находиться в контакте друг с другом и обмениваться информацией, чтобы диагностировать и решать существующие или просчитывать потенциальные проблемы. Постепенно это привело к восприятию любых связей, как внутренних, так и внешних, в качестве элементов единой цепи, построенной на взаимоотношениях «поставщик — потребитель».

Таким образом, применение методов статистического контроля процессов способствовало зарождению на японских предприятиях специфичной организационной культуры, побуждающей сотрудников к инновациям и обучению.

На начальном этапе в Японии возникли некоторые препятствия развитию практики управления качеством. Во-первых, произошла переоценка роли статистических методов. Во-вторых, акцентирование внимания на стандартизации привело к развитию такой негативной тенденции, как формализация работы с качеством. В-третьих, менеджмент высшего и среднего звена по-прежнему не испытывал энтузиазма относительно использования методов по управлению качеством.

Для решения этих проблем в 1954 г. в Японию был приглашен Дж. Джуран. Решение пригласить именно Дж. Джурана последовало после того, как в Японии в 1951 г. было опубликовано первое издание его книги «Руководство по контролю качества» (Quailty Control Handbook). Дж. Джуран так описывает эти семинары: «Никто не был удивлен больше меня, когда выяснилось, кто пришел на мой семинар — 140 руководителей крупнейших промышленных компаний Японии. После этого семинара две дополнительные группы, каждая состоящая из 150 топ-менеджеров, провела со мной 2 недели. Когда я проводил эти же семинары в США, аудитория состояла из инженеров и менеджеров по контролю качества. Никогда перед моей поездкой в Японию в 1954 г. и никогда с тех пор столь влиятельные промышленные лидеры не уделяли мне так много внимания» [Juran, 1993, р. 43].

На семинарах для высшего менеджмента Дж. Джуран коснулся следующих вопросов. Во-первых, он отметил особую роль и ответственность высшего менеджмента за организацию работы над качеством, в частности акцентировал внимание на ответственности менеджеров за выработку политики бизнеса и планирование качества [Juran, 1954]. Во-вторых, Дж. Джуран утверждал, что качество является заботой всего трудового коллектива, так как качество слишком важно, чтобы за него несли ответственность только сотрудники отдела по контролю качества. В-третьих, как и Э. Деминг, Дж. Джуран полагал, что работа над качеством может означать больше, чем просто поиск дефектов и производство в соответствии со спецификациями, а управление качеством и контроль качества должны быть встроены в общую систему управления.

С точки зрения развития концепции TQM, именно семинары Дж. Джурана сыграли переломную роль, так как после них «контроль качества стал использоваться как инструмент управления, а сами они обозначили начало постепенного перехода от статистического контроля качества к всеобщему управлению качеством, то есть к продвижению идеи о процессе «управления качеством», в котором участвуют все отделы и сотрудники, другими словами, идеи об управлении комплексным качеством, или контроле качества в масштабах всей компании (total company-wide quality control)» [Ishikawa, 1990, p. 10].

Таким образом, к концу второго этапа в Японии при участии американских специалистов была сформирована теоретическая база TQM, в основу которой легли выводы, к которым постепенно пришли японские практики после лекций Э. Деминга и Дж. Джурана. Первый вывод заключался в том, что предупреждение дефектов приносит больший экономический эффект, нежели их поиск и исправление после того, как продукция уже произведена. Во-вторых, на основе цикла Шу-харта — Деминга PDCA была создана концепция kaizen, в основу которой легла идея принятия организацией непрерывных улучшений в качестве главной цели компании. Третьим выводом стало осознание японскими компаниями стратегической роли качества, восприятие качества источником долгосрочного конкурентного преимущества.

Примечательно, что в США в течение описываемого периода времени получают развитие методы контроля качества. В 1946 г. появляется Американское общество контроля качества (American Society for quality control), которое быстро становится влиятельной организаций, объединяющей тысячи специалистов по контролю качества. В 1968 г. общество начинает выпускать ежемесячный журнал «Quality Progress», посвященный проблеме достижения технического совершенства. Среди американских исследователей в области качества в этот период можно выделить А.Фейгенбаума и Ф.Кросби. В 1954 г. А. Фейгенбаум в книге «Контроль комплексного качества» (Total Quality Control) предложил одноименную концепцию, основное отличие которой от японской инновации TQM заключалось в том, что качество оставалось полем деятельности функциональных специалистов по контролю качества. Это отличие отражает основное направление деятельности западных теоретиков и практиков в области качества вплоть до начала 1980-х гг.

Началом третьего этапа, возможно, следует считать момент, когда западные компании в конце 1970-х гг. столкнулись с серьезнейшей конкурентной угрозой, исходящей от Японии, что и вызвало появление стойкого интереса к японским методам управления качеством.

В течение первой стадии «японизации» [Tuckman, 1995, р. 67] (конец 1970-х — начало 1980-х гг.) западные специалисты при изучении японского опыта обратили внимание на кружки качества, которые были признаны главной инновацией, способной вернуть конкурентное превосходство западным компаниям. В это же время появляются исследования, посвященные феномену японской фирмы, среди которых можно выделить работы В. Оучи [Ouchi, 1981], Р. Паскаля [Pascale and Athos, 1982] и С. Фогеля [Vogel, 1995]². Необходимость поиска резервов для повышения эффективности управления в условиях рецессии 1980-х гг. вызвала волну серьезного внимания к японскому опыту в области управления качеством таких крупнейших американских компаний, как Ford, Xerox и Motorola. Именно в этот период начинает формироваться академическое направление исследований в данной области знаний. В 1980 г. в США появляется документальный фильм под названием «Если Япония может, почему мы нет?», описывающий деятельность Э. Деминга в Японии в 1950 гг., а в 1986 г. — классическая работа Э. Деминга «Выход из кризиса», в которой обобщен его опыт работы в Японии. В 1983 г. выходит в свет программная статья Д. Гарвина «На повестке дня — качество», где автор указывает на необходимость пересмотра отношения к качеству продукции, выпускаемой в США. В этой работе рассматриваются основные принципы управления качеством, созвучные с идеями гуру: необходимость вовлечения высшего руководства в работу над качеством, важность установления целей для непрерывных улучшений, обучение сотрудников, развитие адекватной информационной системы управления качеством [Garvin, 1983, р. 73]. В 1985 г. в США появляется книга К. Ишикавы «Что такое контроль качества?»³ (What is quality control?), где концепция TQM названа новой философией менеджмента [Ishikawa, 1985, р. 103]. В 1989 г. выходит в свет классический учебник под названием «Всеобщее управление качеством» Дж. Окланда из Брэдфорд-ского университета, где TQM рассматривается как «подход к улучшению конкурентоспособности, эффективности и гибкости всей организации..., способствующий восприятию стратегической роли качества» [Oakland, 1989, р. 22]. Стратегическое значение качества также подчеркивается в книге представителя гарвардской школы бизнеса Д. Гарвина «Управляя качеством», где им предложена концепция стратегического управления качеством (strategic quality management). Автор указывает на необходимость более серьезного отношения к качеству, его увязки с прибыльностью, с основными целями бизнеса и с требованиями потребителей, а также затрагивает вопросы влияния качества на конкурентные позиции фирмы и необходимости организации непрерывных улучшений [Garvin, 1988]. Вторая стадия (конец 1980-х — середина 1990-х гг.) характеризуется возрастанием общественного интереса к проблематике качества, что отчасти вызвано появлением трех элементов инфраструктуры TQM. Во-первых, в этот период начинают возникать различные объединения и общества по управлению качеством⁴. Во-вторых, появляются престижные награды за качество, предлагающие механизм для самооценки эффективности всех сфер деятельности компании: в 1987 г. в США учреждена премия им. М. Болдриджа, в 1992 г. в Западной Европе — Европейская награда за качество. В-третьих, в 1986 г. появляются стандарты систем менеджмента качества ISO 9000, являющиеся попыткой создать признанный на мировом уровне стандарт управления качеством. С другой стороны, различные консультационные компании начинают проявлять интерес к концепции TQM. С 1990 г. выходит европейский журнал «Всеобщее управление качеством» — наиболее влиятельное издание в данной области исследований.

 

²Одной из первых работ по данной тематике стала статья П.Дракера «Чему мы можем научиться у японского менеджмента» [Drucker, 1971].

³ Первое издание этой книги в Японии появилось в 1976 г.

⁴ Среди наиболее влиятельных следует выделить Европейский фонд управления качеством (European foundation for quality management), основанный 14-ю крупнейшими европейскими компаниями в 1988 г.

 

Таким образом, благодаря появлению такой мощной инфраструктуры происходит лавинообразная популяризация концепции TQM. С началом третьей стадии (с 1990-х гг. по сегодняшний момент) происходит «взрыв» публикаций по данной тематике, «качество становится доминирующей темой менеджмента 1990 годов» [Drummond, 1995, р. 68]. Основной опасностью здесь видится формализация подхода к управлению качеством, замена живого поиска готовыми шаблонами.

И хотя не существует единого, принимаемого всеми определения TQM, все же возможно сделать вывод, что на сегодняшний день всеобщее управление качеством оформилось в независимую дисциплину. Ему присущ устоявшийся набор таких фундаментальных принципов, как концентрация на потребителе, ответственность высшего руководства, базирование решений на фактах, акцент на непрерывных улучшениях, вовлеченность в работу над качеством всех сотрудников и концентрация на процессах.

Исходя из перечисленных принципов, TQM возможно определить как «процесс непрерывного улучшения, вовлекающий всех сотрудников от высшего звена управления до производственного рабочего в комплексно-интегрированные усилия, ведущие к улучшению результатов деятельности каждого уровня компании. Эти улучшения — деятельность, ведущая к достижению поставленных кроссфункциональных целей в области качества, издержек, технологий и развития человеческих ресурсов» [Kanji, 1994]. Таким образом, концепция TQM объединяет основные управленческие методы, существующие подходы к организации улучшений и технический инструментарий в общую дисциплину, которая сфокусирована на непрерывном улучшении всех процессов, осуществляемых компанией.

В целом современный этап развития TQM характеризуется спадом интереса к проблематике качества. Этот процесс можно объяснить как с пессимистической, так и с оптимистической точек зрения. В первом случае, если следовать модели К. Кулсона-Томаса, концепция TQM находится на четвертой стадии, когда рвение энтузиастов начинает угасать [Coulson-Tliomas, 1994]. В. Нодельман придерживается оптимистической точки зрения — снижение количества публикаций в данной области знаний, возможно, означает ее институциализацию: идеи всеобщего управления качеством постепенно адаптируются и становятся частью деятельности компаний [Нодельман, 2004]. Положительную тенденцию отражает и тот факт, что за концепцией TQM постепенно закрепился ряд фундаментальных принципов, а интенсификация исследований в данной области вызовет, с одной стороны, стандартизацию терминологии, а с другой, появление новых направлений научного поиска, способствующих эффективному внедрению и использованию идей TQM.

 

6.2. Основные положения TQM

 

Рассмотрим, основные принципы TQM более подробно

[Лапидус, 2000].

1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества

Прежде всего нужно отметить, что слова «тотальный, всеобщий» подчеркивали отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом. В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора — основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции. Эта структура России хорошо знакома.

Обратимся к классикам. Вот что пишет об этом Дж. Джуран — директор и основатель всемирно известного института Джурана в США [Juran, 1988]:

«Такое разделение имело несколько главных следствий:

♦ спад авторитета мастерства;

♦ огромный рост производительности;

♦ размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц;

♦ дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...».

Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компании. Цель любой компании — зарабатывать деньги. Но что важнее денег? Важнее денег — это источник денег — потребители. Что изменил TQM? Поскольку главная цель фирмы — долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), компания должна ориентироваться на того, кто финансирует ее деятельность, т.е. на потребителя, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. При этом возникает другая проблема: качество — сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек компании.

От генерального директора, президента компании функция качества распространилась сначала на все руководство, а затем на всех работников. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Основные принципы TQM Источник: [Лапидус, 2000, с. 52].

 

Ориентация на процессы

Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом — «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая работа — это процесс (в том числе и создание продукции): анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т. д. Следует управлять процессами, основываясь на принципах качества.

Чем на более раннем этапе уделяется внимание качеству, тем больше от этого польза. Говорят, один правильно вложенный доллар на этапе маркетинга экономит десять долларов на этапе проектирования, сто — при производстве и тысячу — при эксплуатации.

3. Концентрация внимания на потребителях

Разговоры о качестве оказывались бессмысленными, если в них не учитывались мнения потребителей. Долгое время под качеством понимали продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти требования обычно не отражали явных и тем более скрытых (латентных) потребностей потребителя. В качестве примера можно попытаться ответить на вопрос: «Почему не прижились электронные часы?» Хотя эти часы по своим параметрам превосходят механические (многофункциональность, высокая точность, простота использования), большинство потребителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те фирмы, которые посчитали, что качество — это чисто техническая категория, оказались не правы и проиграли.

Сейчас утверждение «компанией управляет президент» считается неверным. Компанией управляют потребители (клиенты), так как они платят деньги, — в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им все управление фирмой. Они должны перенести фокус своего внимания на источник денежных поступлений — потребителей. «Первый этап управления качеством — узнать запросы потребителей. Второй этап — узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить возможные дефекты и претензии», — так утверждал Каору Ишикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE) [Лапидус, 2000, с. 53].

4. Цепочки «поставщик — потребитель»

В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик — потребитель» или «заказчик — изготовитель». Например, начальник просит своего секретаря напечатать текст, который он написал. В этом случае заказчиком, как ни странно, выступает секретарь, так как он выполняет следующий этап работы. Когда напечатанный текст передается начальнику, тогда уже последний становится заказчиком и выполняет следующий этап процесса — проверяет готовый текст. Таким образом, если рассматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по одним и тем же «молекулярным» схемам, и если правильно выстроить звенья в цепи, можно приблизиться к совершенству.

5. Персонал как ценность номер один

Длительное время считалось, что человек — источник ошибок, поэтому выгоднее строить полностью автоматизированные заводы и технологии. Однако постепенно промышленники стали понимать, что главной действующей фигурой должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век станет, как утверждают оптимисты, веком информации и знаний. Их носителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными средствами, но все-таки люди.

Пятый принцип заключается в ориентации на персонал как на главную ценность компании. Согласно TQM, качество — цель номер один, а персонал — ценность номер один. Обучение и мотивация персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Главные признаки командной работы:

♦ руководитель является лидером;

♦ нацеленность на общий результат;

♦ взаимозаменяемость;

♦ взаимодействие;

♦ взаимоподдержка;

♦ готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей;

♦ комфортный климат и дружеские отношения.

В Японии на первых этапах развития систем всеобщего управления качеством (70-е годы) использовалась аббревиатура CWQC — управление качеством в масштабе всей компании. Это означало, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в процессы управления качеством.

Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей в области качества и последовательное их доведение до всех уровней компании.

Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в которые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. Последние получали возможность участвовать в управлении компанией. И это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии неразрывно связаны с применением статистических методов.

В последние годы появились самые разные формы вовлечения персонала в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что во всех формах главное — отношение руководства к своему персоналу.

6. Ориентация на факты⁵

Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощущения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт. Это не означает, что управляющие отказались от интуитивных решений. Более того, интуиция в современном мире продолжает играть лидирующую роль. Отличительная особенность нового менеджмента заключается в требовании обоснованности и доказанности правильности принятых решений, в том числе и на основе интуиции. Ориентация на факт — это создание мощной информационной системы анализа качества и поддержки всех решений.

⁵ Ориентация на факты — это признак тотальности подхода, когда компания делает ставку на всестороннюю информацию и знания о каждом производственном элементе, о каждом процессе; но одновременно это и характеристика стиля менеджмента.

 

7. Ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов

Процветание компании прежде всего зависит от ее потребителей и их отношения к качеству предлагаемой продукции или предоставляемых услуг. В результате этих отношений компания получает оборотные средства. Но для развития компании нужны инвестиции — их дают инвесторы и акционеры. Как сделать компанию привлекательной для инвестиций, как повысить стоимость акций? Эти вопросы российскими предприятиями пока трудно решаются. Может быть, потому, что рынок ценных бумаг в России пока еще не сложился. Однако на рубежом признается, что это одно из важнейших направлений TQM.

В последней версии концепции TQM, предложенной в 1997 г. в Японии, подчеркивается, что очень важными фигурами для компании являются стейкхолдеры (stakeholders), т.e. заинтересованные в деятельности компании группы, включая работников и руководителей компании, потребителей, акционеров, инвесторов, партнеров по бизнесу, поставщиков и общество в лице государственных и общественных учреждений. Важное значение при этом отводится последней группе, гак как компания должна ориентироваться в целом на общество: иметь хорошую репутацию, быть успешной, мобильной, прозрачной, социально значимой и т.п.

Общественное мнение делает компанию привлекательной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребителей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, которые гордятся своей принадлежностью к компании, п для поставщиков и партнеров, считающих для себя честью поставлять продукцию и услуги для компании. Примерами таких компаний могут служить всем известные промышленные гиганты: Sony, Xerox, Toyota, Honda, AT&T, Procter&Gambel и многие другие.

Таким образом, с точки зрения TQM, целью менеджмента становится качество фирмы как интеграция всех остальных составляющих качества.

8. Постоянное непрерывное улучшение Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода «кайзен» (kaizen) — метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов всех работников фирмы по улучшению качества.

Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как проблема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хеймс отмечает: «Секрет успеха японцев в том, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь характерных для многих американских компаний» [Нив, 1998, с. 25].<