Матрица организационных проекций (проекция «функции менеджмента/структурные звенья»)

Код

Исполнительные

Функции менеджмента

звена

(структурные) звенья

3.1.1

3.1.2

3.2.1

3.2.2

3.2.3

3.3.1

3.3.2

3.4.1

3.5.1

3.6.1

3.7.1

4.1.1

Отдел закупок

+

+

+

4.1.2

Транспортный отдел

+

4.1.3

Отдел маркетинга

+

+

4.1.4

Отдел сбыта (региональные и городские продажи)

+

+

+

+

4.1.5

Склад

+

4.1.6

Отдел статистики

+

4.2.1

Руководство финансовой службы

+

+

+

+

4.2.2

Финансовый аналитик

+

+

+

+

+

+

4.2.3

Отдел платежей

+

+

+

+

4.2.4

Бухгалтерия фирмы

+

+

+

+

+

+

4.3.1

Секретариат руководства

+

4.3.2

Информационный отдел

4.3.3

Отдел охраны и экономической безопасности

+

Применение «Положения об организационной структуре». Ниже приведен список сфер деятельности компании, где используется данное положение:

♦ «Положение о финансовой структуре» фирмы для определения состава центров финансового учета;

♦ стратегическое планирование, бизнес-планирование для определения зон ответственности подразделений и звеньев;

♦ бухгалтерский, управленческий и оперативный учеты для определения состава и типологии центров учета;

♦ управление персоналом для задания функций исполнительных звеньев и исполнителей.

 

4.4. Связь модели стратегии и модели организационной структуры

 

Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию, она должна быть адекватна стратегии.

Попытка установить соответствие стратегии и структуры средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости разработки методов моделирования стратегий. Потребовалось также разработать методы проекции характеристик, описывающих стратегию, на организационную структуру. Главной целью этих усилий является построение интегрированных моделей «стратегия — проекция стратегии на структуру — структура». Тем самым последовательно решается задача функционирования целей проведения реструктуризации и проектирования будущей модели организационной структуры под стратегию. И если в предыдущих разделах были рассмотрены методы моделирования организационной структуры, то в этом будут рассматриваться задачи моделирования стратегий, методы увязки модели стратегии и модели организационной структуры.

Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки — продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы — и представляются в виде целей и согласованных суждений относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит суждения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» — суждения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намеченного перечня продуктов и услуг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры.

В более широком аспекте разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов.

В обобщенном виде схема стратегического планирования и управления представлена на рис. 4.9. Схема отражает достаточно детализированный и полный процесс стратегического планирования. На практике компании применяют ту или иную часть этой полной схемы сообразно конкретным условиям.

Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (уже знакомые техники SWOT-анализа, дерева целей), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ.

Детализации, применяемой в общем SWOT-анализе для стратегического плана, может быть недостаточно, поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, бизнес-процессы, менеджмент и ресурсы), которые, в свою очередь, тоже можно детализировать.

Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводятся маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа, поскольку отражает ожидания и высших менеджеров компании, которые являются носителями стратегического видения.

Таким образом, вырабатывается философия стратегии компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.

Рис. 4.9. Обобщенная схема стратегического планирования и управления

Источник: [Кондратьев, Краснова, 1999, с. 150].

 

Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования — моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разработать основные бизнес-процессы и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент — систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели.

После того как сформирована модель будущего бизнеса, начинается разработка функциональной программы развития. Основные ее элементы — продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа.

Из приведенного описания следует, что продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом может служить связкой, переходником между ними.

Одним из основных результатов стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании. Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии. Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании.

Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья».

Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ — стратегия — продуктовая стратегия — функциональная структура — структурная схема исполнительной системы — организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии.

По ходу установления связей и разработки элементов схемы необходимо учитывать установки и ограничения, сформулированные и задокументированные во всех блоках стратегического плана.

 

4.5. Подходы к реструктуризации управления компанией

 

Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:

♦ организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры;

♦ изменилась стратегия компании;

♦ перераспределяется ответственность подразделений;

♦ происходит сокращение (увеличение) компании;

♦ компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот);

♦ компания развивается, в результате чего появляются новые функции;

♦ осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;

♦ внедряется регулярный менеджмент;

♦ компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.

Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в следующих терминах:

♦ убрать (добавить) продукт или услугу;

♦ убрать (добавить) функцию;

♦ убрать (добавить) исполнительное звено;

♦ изменить функциональную структурную схему;

♦ изменить организационную структурную схему;

♦ изменить соответствие функций и звеньев.

Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании.

Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмотрим несколько из них: сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация.

Реструктуризация управления в условиях сокращения. Вариантов сокращения может быть несколько. Один из них — сокращение системы управления, связанное с отказом от производства некоторых продуктов и услуг. Рассмотрим этот вариант реструктуризации управления на примере группы компаний «Прогресс» [Кондратьев, Краснова, 1999, с. 110].

Сокращение продуктов группы компаний «Прогресс». Одним из следствий финансового кризиса 1998 г. стал резкий рост цен на импортные товары, падение спроса на них, уменьшение объема импорта коммерческими компаниями, поиск импортозамещающих продуктов. Группа компаний «Прогресс» тоже отметила значительное падение продаж элитных сортов кофе и в связи с этим решила отказаться от этого вида коммерческого бизнеса. На принятие данного кардинального решения повлияли и невысокие результаты докризисного развития этого направления бизнеса компании. Быстрой перестройке системы управления компанией способствовало наличие в компании «Положения об организационной структуре», в котором с помощью средств моделирования Orgware были задокументированы продукты, функции, исполнительные звенья компании, а также их соответствие друг с другом.

После принятия решения о сокращении бизнеса по кофе была проанализирована матрица проекций «продукты — функции». По этой матрице проекций были установлены функции обеспечения направления «кофе», и эти функции были ликвидированы. Что касается функций, например маркетинга, то в отношении других продуктов они сохранились, но объем выполнения их уменьшился.

Анализ следующей матрицы проекций «функции — исполнительные звенья» позволил выявить исполнительные звенья, связанные с ликвидируемыми и сокращаемыми функциями.

Относительно звеньев, функции которых были сокращены, было принято решение о сокращении их объема. Звенья, за которыми были закреплены только ликвидированные функции, были сокращены.

При другом сценарии сокращения «уплотняются» функции и сокращается «раздутый штат». Проще говоря, один человек делает то, что раньше делали двое.

Возможен такой сценарий сокращения, как сокращение объема продаж — сокращение объема (но не числа) функций — сокращение подразделений и т. д.

Реструктуризация управления в условиях слияния. С описания перечня продуктов и услуг начинается и сценарий слияния. Описываются продуктовые перечни сливающихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск продуктов, и исполнительные звенья, за которыми были закреплены данные функции.

Первый вариант модели новой компании получается путем простого объединения этих трех параметров и построения матриц проекций «продукты — функции» и «функции — звенья». Естественно, что в такой модели наверняка окажутся дублирующие продукты, функции и организационные звенья, и матрицы проекций наглядно покажут это.

Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, и принимается решение о способе их объединения и устранении дублирования. При наличии нескольких вариантов объединения критерии отбора ищут в стратегии компании.

Появление новых функций. Существуют два варианта возникновения новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов, и тогда речь идет о появлении новых бизнес-функций и расширении функций управленческих.

Второй вариант касается только управленческих функций. Не секрет, что компании, которые уделяли менеджменту больше внимания, легче переносят кризис. Поэтому наиболее гибкие руководители из числа тех, кто мало уделял внимания менеджменту, будут увеличивать функции управления в своих компаниях. Кто-то станет искать новые рыночные ниши, и тут не обойтись без маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами, и нужно будет вводить бюджетирование.

В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно найти отражение в матрице проекций.

Сценарии реорганизации. Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную — этот сценарий называется реорганизацией. И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно, было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.

В определенных условиях многие компании, наоборот, стремятся перейти из линейно-функциональной в дивизиональную структуру [Семь нот менеджмента, 2001, с. 380]. Изменения в организационных моделях наглядно демонстрируют матрицы организационных проекций.

Очевидно, что средства организационного моделирования не создают само решение, они лишь методически и технологически поддерживают его поиск. Поэтому выбор организационных моделей определяется главным образом в результате анализа складывающейся ситуации и стратегии компании.

Сложная задача разбивается на более простые — типовые. Рассмотренные сценарии являются локальными типовыми решениями, совокупность которых образует общее решение: во время реструктуризации компания может сокращать продукты, внедрять новые управленческие функции и менять дивизиональную структуру на линейно-функциональную одновременно. Такое наложение нескольких процессов делает проведение эффективной реструктуризации без специальных инструментов чрезвычайно сложным. В частности, это было одной из причин появления программных средств, которые позволяют «разбить» общий процесс изменений на локальные решения, смоделировать их в отдельности, а потом построить окончательную общую модель изменений.

Пожалуй, многое из описанного выше знакомо руководителям, по крайней мере на интуитивном уровне. Принципиальное отличие состоит в том, что организационное проектирование «в уме» доступно единицам, а с помощью соответствующей программной поддержки оно становится не сложнее ведения бухучета и построения прогнозных отчетов (что, конечно, тоже непросто, но заведомо лучше упорядочено). Кроме того, в классическом варианте участие руководителей среднего звена в процессе разработки плана реструктуризации происходило методом рабочих совещаний, где зачастую одни и те же вопросы неоднократно повторялись. В бизнес-инжиниринге систематизированная фиксация и классификация существенной информации с помощью бизнес-моделей и информационных технологий позволяет значительно сократить время, необходимое для сбора информации и выработки решений.

Фактически применение динамического бизнес-моделирования позволяет разрабатывать проекты изменений одному человеку — назовем его организационным бухгалтером или специалистом по реинжинирингу. А вся необходимая увязка между изменениями продуктовой модели, функций и оргзвеньев хотя по-прежнему поддерживается коллективной работой сформированной для этого целевой группой, но уже в существенной мере опирается на средства информационных технологий.

 

4.6. Разработка должностных инструкций

 

От построения организационно-функциональной модели логично перейти к составлению должностных инструкций, которые являются отражением модели управления персоналом компании. В современных компаниях четко задаются не только функциональные обязанности сотрудников, но и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития, стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые компанией). Остановимся пока только на так называемом производственном поведении.

В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные инструкции предпринимается попытка выявления функций «целого» через функции «частей». Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников остаются неформализованными.

Новый подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует в качестве первого шага по его постановке построения «организационно-функциональной модели» компании в целом. При моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые затем распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационное программирование» (рис. 4.10).

 

Рис. 4.10. Пирамида организационного программирования Источник: [Семь нот менеджмента, 2001, с. 45].

 

Главная цель организационного программирования — довести функции, поддерживаемые в компании, до конкретного человека. Чтобы на вопрос «кто это делает?» не следовал ответ «мы», а звучал бы ответ «я». Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну актуальную задачу — компания перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные регламенты позволяют достаточно просто подключать к деятельности компании новых специалистов.

При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. К таким документам относятся «Положение об организационной структуре компании» и набор «Положений о подразделениях».

Например, в рассматриваемом примере (рис. 4.11) в форму должностной инструкции не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот.

Такие сведения, причем с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста. Наличие «Положений о подразделениях» делает избыточным указания в инструкциях сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии), для этого достаточно указать только непосредственного начальника и т. п.

Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно личностные требования, по сложившимся стандартам управления включаются в специальные внутренние документы типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. В то же время некоторые компании включают в должностные инструкции критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Итак, хотя канонической формы должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить два основных блока — «Положение о функциональных обязанностях» и описание баланса обязанностей и ответственности.

 

Рис. 4.11. Типовая структура должностной инструкции Источник: [Семь нот менеджмента, 2001, с. 47].

 

В логичных вариантах должностной инструкции можно выделить следующие разделы [Семь нот менеджмента, 2001, с. 48]:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании — устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т. д.

2. Целевое назначение должности — основные задачи, для решения которых существует данная должность.

3. Функциональные обязанности — конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.

4. Средства — рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т. д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

5. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо), и полномочия — особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.

6. Ответственность — устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

7. Регламенты — документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

Известны три наиболее распространенных сейчас способа формирования содержательной части должностных инструкций:

1) умозрительная корректировка старых документов;

2) составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих местах;

3) использование тарифно-квалификационных справочников.

После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать, что делает или должен делать каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, остается непрозрачной. Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей компании да и вообще их взаимосвязь проследить трудно.

Правильных путей тоже три. Назовем их условно:

1) дедуктивный (сверху вниз);

2) индуктивный (снизу вверх);

3) «от процессов».

В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом — представить ее в виде «черного ящика», структура которого неизвестна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из головы» — методом мозгового штурма, но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее структура «черного ящика» раскрывается и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы те из них, которые необходимы на уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. этот самый радикальный вариант может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно.спешных предприятиях, он крайне внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

Даже на самом успешном предприятии придется столкнуться почти с полным отсутствием документов, регламентирующих бизнес; в лучшем случае — это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или должностные инструкции, представляющие интерес лишь для историков фабрик и заводов. Тем не менее любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и составить структуризатор в качестве первичных таблиц — «классификаторов». В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют или ясно, что они абсолютно недостоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы (какие функции, по их мнению, выполняют подразделения), а также сотрудников этих подразделений (что они делают на самом деле). Таким образом, получаются три первичные модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

Устранив неизбежные противоречия между тремя моделями, можно перейти к следующему этапу — классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы — «функции менеджмента» и «функции обеспечения».

Цель этой работы — выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Затем полученные классификаторы необходимо согласовать, то есть найти на предприятии компетентных сотрудников. Далее гораздо проще. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор «оргзвенья» (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и «Положения об организационной структуре». Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников) и рассмотрение модели в различных срезах позволяют получить и другие базовые отчеты, например «Положение об организации маркетинговой работы» или «Положения о подразделениях и службах». Внизу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые «Положения о функциональных обязанностях сотрудников», которые непосредственно вытекают из необходимых предприятию функций.

И, наконец, третий путь — это метод создания должностных инструкций, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Существуют программные продукты, выполняющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания: функциональный и процессный.

Очевидно и то, что после описания процессов мы получаем более полное представление о деятельности конкретных сотрудников.

Резюме

1. Реструктуризация — это изменение организационной структуры компании. Одна из возможных классификаций типов организационных структур выделяет 5 подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой. Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками.

2. Проведению изменений и реструктуризации управления компанией предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Этапы организационного анализа, или разработки «Положения об организационной структуре компании», включают: 1) составление перечня продуктов и услуг; 2) составление перечня функций и построение функциональных моделей; 3) составление перечня исполнительных звеньев; 4) построение матриц организационных проекций; 5) создание структурной схемы компании.

3. Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом является связкой, переходником между ними. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья».

4. Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании.

5. При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность персонала компании. Наиболее эффективным методом создания должностных инструкций является метод, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом.

Вопросы для обсуждения

1. Какие существуют подходы к построению организационных структур?

2. Обсудите алгоритм разработки «Положения об организационной структуре». На каком этапе могут возникнуть наибольшие трудности в реализации данного алгоритма?

3. Проведите организационный анализ известной Вам компании и создайте вариант «Положения об организационной структуре».

4. Попробуйте смоделировать один из сценариев реструктуризации на основе проведенного организационного анализа.

5. Проанализируйте соответствие рассмотренной Вами организационной структуры существующей стратегии компании.

6. Проведите анализ известной Вам должностной инструкции с точки зрения практической ценности для компании и работника.

 

 

Тема 6