Реструктуризация управления компанией

 

4.1. Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур.

4.2. Организационный анализ компании.

4.3. Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании.

4.4. Связь модели стратегии и модели организационной структуры.

4.5. Подходы к реструктуризации управления компанией.

4.6. Разработка должностных инструкций.

 

4.1. Понятие реструктуризации. Подходы

к построению организационных структур

 

Реструктуризация — это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры; если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений. В этой теме мы остановимся только на вопросах изменения организационной структуры и будем рассматривать понятие «реструктуризация» в узком смысле слова. Для изменения структуры бизнес-процессов мы будем использовать понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (см. тему 5).

В настоящий момент в теории и практике менеджмента существуют разные подходы к выделению и классификации типов организационных структур. Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры организации [Дафт, 2001, с. 317]. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и сетевой.

1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).

2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.

4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до цехов.

5. Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие названных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.

Организационная структура — это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей российских компаний. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или «Положение об организационной структуре компании», выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент — его просто некуда будет внедрять.

 

4.2. Организационный анализ компании

 

Проведению изменений и реструктуризации управления компании предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Практика менеджмента выработала ряд подходов к проведению организационного анализа. Некоторые из них с полным основанием относятся к разряду «классических», другие выступают в разряде «новейшие».

Структуризацию компании по критерию «кто и что делает» называют организационной структуризацией. На уровне формальных документов организационная структуризация находит отражение в специальном документе — «Положении об организационной структуре», который представляет собой внутрифирменный документ, фиксирующий продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.

Для проведения организационного анализа используются различные модели. Рис. 4.1 иллюстрирует состав моделей, рассматриваемых в данной теме.

 

Рис. 4.1. Основные компоненты модели организационной структуры Источник: [Кондратьев, Краснова, 1999, с. 26].

 

Модель организационной структуры (рис. 4.1) включает иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией; иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг; иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций; матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями.

Построение модели организационной структуры «как есть»:

♦ предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно»;

♦ поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование моделей бизнес-процессов.

Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.

Матрицы организационных проекций. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании. На практике организационная структура компании разрабатывается в России, как правило, методом «сверху вниз». Работу эту обычно выполняет директор. Веря в свои исключительные способности лидера, он рисует первый квадратик: «генеральный директор». Затем рисует следующий уровень квадратиков, в которые помещает заместителей — первый, второй, третий и т.д.

Дальше возникает квадратик с надписью «главный бухгалтер». Потом работа переводится на уровень отделов. Даже если компания небольшая, директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего звена. Особо старательные, правда, умудряются довести дело до конца. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом соответствии результата реальной ситуации и требованиям к ее описанию.

В регулярном менеджменте техника разработки и постановки задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий. Применительно к разработке «Положения об организационной структуре» это выглядит примерно так.

Прежде всего, нужно понять, кто и что делает в компании. Выражаясь бухгалтерским языком, провести тотальную «инвентаризацию» подразделений, персонала и функций. Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за их выполнение (рис. 4.2, блоки 1, 2).

 

Рис. 4.2. Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»

Источник: [Кондратьев, Краснова, 1999, с. 49].

 

Далее из двух списков нужно построить матрицу (таблицу). В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах — функции, которые выполняются в компании (рис. 4.2, блок 3). Затем нужно по каждой функции найти исполнительное звено, отвечающее за данную функцию, и в этом месте поставить значок (галочку, крестик, нолик). Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющее ее подразделение или сотрудника, а также увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании.

Результаты анализа таблицы помогают провести рациональную реструктуризацию исполнения функций. Проще говоря, рационально распределить все задачи между исполнителями и обнародовать правила как систему в документе, который будет называться «Положением об организационной структуре».

4.3. Этапы разработки

 

«Положения об организационной структуре» компании

 

Таблица проекций функций на исполнительные звенья (рис. 4.2, блок 4) может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях — это 500 единиц — 20 звеньев на 25 функций, в больших компаниях может быть 5000 единиц — 50 звеньев на 100 функций. Становится очевидным, почему задача построения правильной организационной структуры компании не может быть решена методом, принятым в нашей стране, т.е. директорским рисованием клеточек «сверху вниз». Конечно, есть гении, способные проделать подобные упражнения в уме. Однако практики считают, что лучше ориентироваться на людей обыкновенных, как это делал Генри Форд. Поэтому проводить такую работу под управлением руководителя должна специальная группа, работающая по специальной методике, четко разбивающей и регламентирующей работу по этапам.

Сообщив о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании персоналу, директор должен зафиксировать все это в документе — «По-южении об организационной структуре», содержащем следующие разделы:

♦ Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы.

♦ Перечень обеспечивающих функций.

♦ Перечень функций менеджмента.

♦ Перечень организационных (структурных) звеньев.

♦ Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями.

♦ Организационная структурная схема.

Порядок разработки «Положения об организационной структуре» (рис. 4.3).

1. Создание рабочей группы, назначение руководителя.

2. Ознакомление с методикой и анкетами по обследованию организационной структуры.

3. Ознакомление с примерами заполнения анкет.

4. Ознакомление с примером «Положения об организационной структуре».

5. Проведение обследования организационной структуры выбранной фирмы и заполнение соответствующих моделей.

6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта «Положения об организационной структуре» и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.

7. Утверждение «Положения об организационной структуре».

8. Подготовка и утверждение приказа по фирме о порядке разработки и изменения «Положения об организационной структуре».

Потом директор обязан выпустить приказ примерно следующего содержания. Пункт первый — утвердить «Положение об организационной структуре»; пункт второй — назначить Иванова Ивана Ивановича ответственным за «введение в жизнь» организационной структуры; пункт третий — проводить актуализацию организационной структуры не реже чем раз в квартал (или чаще, по необходимости).

 

Рис. 4.3. Общий алгоритм разработки «Положения об организационной структуре»

Источник: [Семь нот менеджмента, 2001, с. 436].

 

Это постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента. В противном случае уже через 2-3 месяца описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев.

Далее мы рассмотрим на примере компании «Росбытхим», как практически разрабатывается «Положение об организационной структуре» и входящие в него модели¹.

1 этап. Составление перечня продуктов и услуг (продуктовая модель)

Удовлетворение нужд потребителя входит в число главных функций компании. Поэтому составление и согласование перечня продуктов и услуг открывает разработку «Положения об организационной структуре».

На принятый компанией перечень продуктов и услуг настраиваются все компоненты ее системы управления:

♦ маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования рыночного окружения компании, прогнозирует объемы продаж, обеспечивает продвижение и продажи содержащихся в перечне продуктов и услуг;

♦ финансовый блок поддерживает управление финансовыми ресурсами и результатами деятельности компании в целях обеспечения предоставления потребителю необходимого объема продуктов и услуг;

♦ блок учета обеспечивает регистрацию управленческой информации, необходимой для предоставления потребителю выбранного перечня продуктов и услуг;

♦... также по всем основным блокам системы управления.

Составление перечня продуктов и услуг требует определенной аккуратности и точности. Для небольших компаний этот перечень может включать всего несколько позиций, которые легко можно найти в прайс-листе компании. Для больших компаний или работающих с широким ассортиментом продукции и услуг этот список может включать тысячи позиций и требует продуманной группировки и иерархического упорядочения.

 

¹ Приведенный в качестве примеров материал главным образом демонстрирует форматы и модели «Положения об организационной структуре». Модели не следует воспринимать как эталон, они являются только результатом первого этапа работы автора этой книги в качестве консультанта для одной конкретной компании.

 

В качестве упражнения, хорошо помогающего разобраться в существе дела, можно порекомендовать читателям попробовать составить перечень направлений деятельности или продуктов и услуг известной им компании, а приведенный ниже перечень продуктов компании «Росбытхим» использовать как опорный пример. Графически иллюстрирует этот перечень рис. 4.4.

Перечень направлений деятельности компании «Росбытхим»

Анкета 1

Код направления	Направление	Код бизнеса	Бизнес-проект
1.1	Торговля	1.1.1	Торговля косметикой
1.1	Торговля	1.1.2	Торговля галантереей

Рис. 4.4. Основные направления деятельности компании «Росбытхим»

 

2 этап. Составление перечня функций и построение функциональных моделей

Предоставление потребителю продуктов и услуг требует реализации компанией функций закупки, поставки, производства, хранения, сбыта и т.д. Современный подход к организации управления, зафиксированный в стандарте ISO 9000, предполагает аккуратное выделение и документирование функций, выполняемых компанией.

При документировании функций часто используются два списка: во-первых, список функций обеспечения деятельности компании: поставки, производство, сбыт (их часто также называют функциями логистики, бизнес-функциями); во-вторых, список функций менеджмента: управление финансами, учет, маркетинг и т.д. Помимо такого разделения функций могут встречаться и другие варианты, например группировка функций, выполняемых компанией по продуктовому или территориальному признаку. Возможно и составление единого общего списка всех функций.

В любом случае функции должны быть обязательно выделены и пронумерованы. При более детальном рассмотрении сложные функции могут разделяться на составляющие, и таким образом возникают иерархические перечни функций: сначала указываются более общие, а затем составляющие их частные функции. В нашем примере мы будем использовать разделение всех функций компании на функции обеспечения направлений деятельности и функции менеджмента, а в качестве перечня функций менеджмента — классификацию, предложенную в книге «Семь нот менеджмента», где основными компонентами менеджмента выступают: структура, финансы, учет, маркетинг, экономика, бизнес-планирование, персонал [Семь нот менеджмента, 2001].

Следующим шагом станет составление перечня функций обеспечения и перечня функций менеджмента знакомой компании, а в качестве опорного решения используем приведенный ниже перечень функций компании «Росбытхим», основным направлением деятельности которой является торговля косметикой и галантереей. Для визуального представления иерархических перечней функций удобно использовать язык структурных схем (рис. 4.5 и 4.6). Иерархические перечни функций и их визуализацию часто называют функциональной моделью компании.