Методика восстановления Слеттера применяется для управления изменениями в кризисных ситуациях.

При реализации этой технологии изменений наиболее важными являются следующие группы мероприятий:

1. Достижение контроля - финансовый, дебиторский, контроль над материалами, имуществом, оборудованием

2. Разработка прогнозов движения денежных потоков.

3. Централизация финансового контроля.

4. Немедленное достижение контроля над оборотными средствами (все чеки подписывает «менеджер по преобразованию).

5. Введение инвентаризационного учета.

6. Дебиторский контроль с анализом сроков и кредитной политики.

7. Улучшение системы безопасности для предотвращения потерь материалов и имущества.

8. Установление и поддержание отношений доверия с основными участниками (банками, акционерами, поставщиками, профсоюзами, потребителями и работниками).

9. Оценка существующих менеджеров и в случае необходимости их замена.

10. Оценка состояния дел.

11. Пересмотр маркетинговой стратегии и отказ от убыточных продуктов и неперспективных сегментов рынка.

12. Реструктуризация.

13. Составление плана действий с приоритетами.

14. Осуществление необходимого организационного изменения.

15. Мотивация руководства и работников.

16. Установление или улучшение финансовых схем.

Одно из главных требований к осуществлению модели: непрерывный и «жесткий» контроль исполнения (т.к. основные мероприятия связаны с централизацией финансового контроля, аккумулированием ликвидных активов, установлением доверительных отношений и стимулированием главных заинтересованных сторон, тщательным аудитом всех имеющихся ресурсов, пересмотром маркетинговой стратегии, реструктуризацией и укреплением культуры организации)

Лидер преобразований - эксперт к которому обращаются организации когда не могут найти выход для развития. Они наделяются большими полномочиями, у них широкий багаж знаний, опыт работы в кризисных ситуаций, личная заинтересованность, независимый наблюдатель, исключительные личные качества.

Методика кризисного менеджмента/управления: стабилизация кризиса и контроль в отношении денег лидером. Далее реструктуризация.

Методика логических приращений (логического инкрементализма) Куинна.

Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn) профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте; специалист в области стратегического планирования в сфере услуг.

Применение: наличие значительного времени + неопределённость относительно факторов внешнего окружения + неопределённость изменений в целях основных заинтересованных сторон.

Сущность данной методики: постепенное пошаговое развитие (изменение) и коррекция на каждом шаге стратегии изменений на основе вновь полученной информации (обучения).

Основные характеристики стратегии Куинна следующие:

· стратегии формулируются и реализуются одновременно;

· стратегия изменения состоит из «перелицовываемых» от одной к другой итерации локальных системных интервенций (системных технологий вмешательства), проводимых в отдельных частях организации;

· начальная и конечная точки процесса могут не иметь четкой фиксации;

· менеджеры должны уметь «связывать формальный анализ с пониманием поведения и с силовой политикой»;

· процесс изменений имеет направление;

· может применяться при высокой степени неопределенности или частых изменениях исходных данных.

«Логические приращения» используются для того чтобы:

· качественно улучшить информацию для обоснования стратегических решений компании,

· справиться с изменением временных ориентиров, определяющих параметров и с возникающими при этом «нуждами подсистем», привлекаемых для реализации выбранных решений,

· преодолеть сопротивление людей и политические давления, возникающие при реализации важных стратегических решений,

· «привить» организации осознанное понимание и психологическую готовность, необходимые для реализации решений,

· уменьшить элементы неопределенности, характерные для стратегических решений, путем введения обучающего взаимодействия компании с различными слоями ее окружения.

Различия реинжиниринга и организационного развития.

Реинженеринг (перестройка) - включает в себя: постановку задач, создание модели существующей компании, перепроектирование бизнес-процессов, разработку систем организационного взаимодействия персонала, разработки поддерживающих информационных систем, внедрение обновленных процессов.

Применяется:

- когда предприятие разбилось,

- когда впереди предприятия угроза, кризис, препятствие,

- все нормально, но сзади конкуренты от которых нужно оторваться/полностью измениться.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность (Широкова).

Характеристики реинжиниринга:

· фундаментальность (не только бизнес-процессы, но и стратегия организации).

· это радикальность (схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются)

· существенность (повышение результативности в несколько раз и даже на порядки).

Организационное развитие (ОР) (Organizational Development) — запланированное усилие, направленное на организацию в целом, управляемое «сверху» и призванное повысить организационную эффективность и здоровье, через серию интервенций в организационные процессы и культуру. Ричард Бекхард (Beckhard, R. Organization Development: Strategies and Models)

Организационное развитие – освоение компанией новых идей или моделей поведения. (Ричард Л. Дафт. Менеджмент)

Сравнение:

Элемент	Реинжиниринг	Организационное развитие
Изменения	Значительны, разовые	Незначительные, постоянные
Механизм реализации	Разовый проект	Постоянно действующая система, создаются постоянно действующие структурные подразделения, отвечающие за поддержание данных технологий (отделы технологий, службы качества и т.д.)
Описание бизнес-процессов "как есть"	Достаточно поверхностного описания, потому что они сильно будут меняться	Детальное, т.к. бизнес-процессы улучшаются небольшими шагами и на более глубоком уровне
Участие первого руководителя	Значительное: он как минимум 20% своего рабочего времени уделяет проекту, так как в компании будут происходить большие изменения	Незначительное, что позволяет построить самосовершенствующуюся организацию
Инициатива	Только "сверху".	"Снизу",поддержка "сверху".
Управление	Жесткое, непопулярное. (принцип старшинства или большинства)	Человечное, без прессинга. (окончательное решение принимается в случае достижения единого согласия всех участников рабочей группы)
Барьеры	Финансы, Персонал (внедрение новых технологий, что требует инвестиций)	Персонал

Границами реинжиниринга являются следующие величины улучшений – 2, 4, 10 и более раз или 50%, 75%, 90% и более процентов, отсчитываемые от начала процесса.

В случае постоянного развития улучшение показателей составляет 5 – 20 % (за 6 – 12 месяцев).

42. Модель организационно развития Мак-Кинси. Стратегия взаимосвязанных изменений, мягкие и жёсткие элементы в процессе преобразований.

См. вопрос 11

Уровни лидерства в организации и роль лидера каждого уровня в организационном развитии (Коллинз). Как лидеры 5 уровня обеспечивают переход от хорошего к великому (Коллинз).

От хорошего к великому

· исследование показало: великие компании неподвластны времени, а стабильная долговременная деятельность может быть с самого начала заложена в «генетический код» фирмы.

· Три основные составляющие процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.

1)Руководители 5 уровня. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.

2) Сначала «кто»… затем «что» сначала лидеры подбирают нужных им людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

3) Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры). Каждая великая компания столкнулась с тем, что называется «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

4) «Концепция ежа», или три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности»: «Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании». Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

5) Культура дисциплины. «У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов».

6)Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводяттехнологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны

7)Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Лидер - не утверждён приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций. Добровольно принимает на себя большую ответственность, чем предписано должностью.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Честолюбие этих руководителей относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к высшему руководству, созданной в ходе исследования. Нет необходимости последовательно переходить от первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших уровней можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к более низким ступеням пирамиды.

Уровней иерархии

5 уровень	Руководитель 5 уровня Его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.
4 уровень	Эффективный руководитель Формулирует «видение» будущего компании последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стандарты качества работы.
3 уровень	Компетентный менеджер Организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.
2 уровень	Ценный член команды Вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.
1 уровень	Высокопрофессиональный сотрудник Вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения организовать свой труд.

Скромность + воля = 5 уровень

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Профессиональная воля	Скромность
Добивается исключительных результатов, основной акселератор процесса перехода от хорошего к великому.	Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается.
Демонстрирует неколебимое стремление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебрегает трудностями.	Действует в спокойной, последовательной манере, добивается высокого качества работы, соблюдает высочайшие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние.
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха компании, никогда не соглашаясь ни на что меньшее.	Реализует свои честолюбивые устремления через успех компании, а не как личный успех; выбирает последователей, способных добиться еще более выдающихся результатов.
Смотрит в зеркало, а не в окно, когда речь идет об ответственности за неудовлетворительные результаты, никогда не списывает вину на коллег, на внешние обстоятельства или невезение.	Смотрит в окно, а не в зеркало, когда речь идет об успехе, приписывая заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению.