Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. При изменениях культурные фильтры перемешиваются и становится трудно.

2. Возврат к старому. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел. Люди стремятся делать все с минимальными затратами, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Факторы преодоления сопротивления изменениями (Хьюз):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации.

• Учет потребностей, ожиданий, склонностей, надежд тех, кого затрагивают изменения.

• Демонстрация получение участниками индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Руководитель должен лично рассказать о выгодах изменений для всех.

Фактор 2: значение авторитета руководителя.

Авторитет, власть и влияние должны быть необходимыми и достаточными. Авторитет может быть формальным и неформальным лидером (но не тренером из службы персонала).

Фактор 3: предоставление информации группе.

Как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Фактор 4: достижение общего понимания.

• Все должны однозначно понимать необходимость изменений.

Должен быть оптимальный уровень беспокойства. Сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Тогда они будут проявлять инициативу сами.

• Участие сотрудников в поиске и трактовке информации.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна и приемлема, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

Фактор 5: чувство принадлежности к группе.

Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Не обязательно снизится уровень сопротивления, но снизится уровень открытого противодействия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов.

Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы.

Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Фактор 8: информированность членов группы. О том, как протекают изменения.

• обмен объективной информацией: информация, относящаяся к планам изменений и их последствиям, масштабам и направленности изменений должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается.

• открытие каналов связи: целенаправленное и продуманное открытие каналов общения

• знание достигнутых результатов изменения: обратная связь.

Уровни сопротивления изменениям и элементы, затрагиваемые в процессе изменений:

• Организационный – широкое распространение информации, медленное приспособление к изменениям. Работа с самой сутью организации. Большие затраты человеческих ресурсов, длительное время. Работа с барьерами в организации. Изменение иерархии при принятии решений. Необходим системный подход к изменениям: нужно учитывать поведение всех структур в организации.

• Группы – высокая скорость распространения информации, разная активность у формальных и неформальных групп. Метод преодоления – создание сбалансированных команд. Разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения.

• Индивида – разнообразие реакций. Особенности и методы уменьшения сопротивлений связаны с работой с культурой (ценности, убеждения, нормы, обычаи, нравы) и структурой.

Другая классификация:

• Организационный – суть организации

• Социальный – методы работы с людьми

• Процессный – рабочие процессы

Этапы процесса адаптации к изменениям (Вейс). Способы смягчения цикла горевания. Варианты внедрения изменений. Применимость.

В 1996 году Вейс (Weiss) предложил модель пятиступенчатого процесса адаптации человека к организационным изменениям.

Суть: что каждый человек, вовлеченный в перемены, идет от отрицания через привыкание к ассимиляции или принятию перемен, продвигаясь последовательно по следующим ступеням:

1 ступень: Игнорирование изменения: «не знаю, зачем нужно это изменение и не хочу в нем участвовать, не верю, что оно вообще нужно, и что у нас есть силы для его реализации».

2 ступень: Ожидание изменения: «понимаю, зачем изменение нужно, но не готов действовать прямо сейчас; знаю, что надо именно сейчас принять решение — меняться мне или нет».

3 ступень: Планирование изменения: «намерен перейти к действиям, инвестирую ресурсы в разработку планов действий».

4 ступень: Реализация изменения: «меняю свое поведение, трачу много личного времени и сил».

5 ступень: Завершение процесса перемен: «казавшиеся новыми до этих пор способы действий становятся для меня привычкой, рутиной, обыденностью».

Модель, которая описывает внутренний процесс, как реакцию на изменения, называется «цикл горевания». Это описание этапов-состояний сотрудников, независимо от того, что происходит — утрата места работы или необходимость меняться, в связи с выходом компании на новый рынок. Принцип у этого процесса один — его прохождение возможно только поэтапно. Перескочить с одного этапа на более высокий невозможно.

Этапы цикла горевания:

1) пусковое событие

2) шок

3) отрицание

4) воспоминание

5) принятие и отпускание

6) творчество

7) формулировка новых установок

Причины изменения поведения:

- изменения текущего образа жизни и работы, который кроме обычного смысла несет еще и другую смысловую нагрузку,

- изменение представлений о себе или образа себя,

- образ будущего, как он виделся до момента объявлений об изменениях, разрушается

Реакция на изменения связана с переживание утраты, которая может происходить, как физически, так и символически. Для психики нет различия между двумя этими потерями, потому что обе реальны в силу того, что обе несут в себе определенный смысл важный для нее. Смысл, помогающий человеку осуществлять свою деятельность. Продвижение по циклу - это движение из прошлого в настоящее, с восстановлением будущего в правах.

Для того, чтобы снизить риск быть сильно захваченным переживаниями, связанными с утратой, необходимо:

1) Провести подготовку, суть которой в том, чтобы сотрудник нашел выгоды для себя в том новом будущем, которое будет сформировано в результате изменений.

2) Затем необходимо сотрудников вовлекать и давать исполнять роли, требующие личного участия.

3) Выбрать один из вариантов внедрения изменений:

Варианты внедрения изменений. Применимость.

1) Большой взрыв (революция)— в течение короткого времени (бывает одного дня) старая система прекращает свое существование и на следующий день начинает функционировать новая. В этом варианте высок процент провала внедреных изменений и поэтому при возможности выбора его лучше избегать.

2) Пробное внедрение — проводится экспертом в небольшом масштабе, чтобы проверить, как будет работать предложенное изменение. Этот вариант дает возможность при необходимости корректировать принятые решения.

3) Параллельное существование — одновременно происходит реализация двух или больших систем (старая и новая). Данный вариант требует больших затрат, но риски при этом минимальны. В этом варианте есть возможность синхронизировать организационные процессы и внутренние процессы сотрудников.