Культурологические причины сопротивления изменениям



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Культурологические причины сопротивления изменениям



1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. При изменениях культурные фильтры перемешиваются и становится трудно.

2. Возврат к старому. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел. Люди стремятся делать все с минимальными затратами, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Факторы преодоления сопротивления изменениями (Хьюз):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации.

• Учет потребностей, ожиданий, склонностей, надежд тех, кого затрагивают изменения.

• Демонстрация получение участниками индивидуальной выгоды от реализации стратегии. Руководитель должен лично рассказать о выгодах изменений для всех.

Фактор 2: значение авторитета руководителя.

Авторитет, власть и влияние должны быть необходимыми и достаточными. Авторитет может быть формальным и неформальным лидером (но не тренером из службы персонала).

Фактор 3: предоставление информации группе.

Как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Фактор 4: достижение общего понимания.

• Все должны однозначно понимать необходимость изменений.

Должен быть оптимальный уровень беспокойства. Сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Тогда они будут проявлять инициативу сами.

• Участие сотрудников в поиске и трактовке информации.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна и приемлема, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

Фактор 5: чувство принадлежности к группе.

Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Не обязательно снизится уровень сопротивления, но снизится уровень открытого противодействия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов.

Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы.

Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Фактор 8: информированность членов группы. О том, как протекают изменения.

• обмен объективной информацией: информация, относящаяся к планам изменений и их последствиям, масштабам и направленности изменений должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается.

• открытие каналов связи: целенаправленное и продуманное открытие каналов общения

• знание достигнутых результатов изменения: обратная связь.

Уровни сопротивления изменениям и элементы, затрагиваемые в процессе изменений:

Организационный – широкое распространение информации, медленное приспособление к изменениям. Работа с самой сутью организации. Большие затраты человеческих ресурсов, длительное время. Работа с барьерами в организации. Изменение иерархии при принятии решений. Необходим системный подход к изменениям: нужно учитывать поведение всех структур в организации.

Группы – высокая скорость распространения информации, разная активность у формальных и неформальных групп. Метод преодоления – создание сбалансированных команд. Разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения.

Индивида – разнообразие реакций. Особенности и методы уменьшения сопротивлений связаны с работой с культурой (ценности, убеждения, нормы, обычаи, нравы) и структурой.

Другая классификация:

• Организационный – суть организации

• Социальный – методы работы с людьми

• Процессный – рабочие процессы

Этапы процесса адаптации к изменениям (Вейс). Способы смягчения цикла горевания. Варианты внедрения изменений. Применимость.

В 1996 году Вейс (Weiss) предложил модель пятиступенчатого процесса адаптации человека к организационным изменениям.

Суть: что каждый человек, вовлеченный в перемены, идет от отрицания через привыкание к ассимиляции или принятию перемен, продвигаясь последовательно по следующим ступеням:

1 ступень: Игнорирование изменения: «не знаю, зачем нужно это изменение и не хочу в нем участвовать, не верю, что оно вообще нужно, и что у нас есть силы для его реализации».

2 ступень: Ожидание изменения: «понимаю, зачем изменение нужно, но не готов действовать прямо сейчас; знаю, что надо именно сейчас принять решение — меняться мне или нет».

3 ступень: Планирование изменения: «намерен перейти к действиям, инвестирую ресурсы в разработку планов действий».

4 ступень: Реализация изменения: «меняю свое поведение, трачу много личного времени и сил».

5 ступень: Завершение процесса перемен: «казавшиеся новыми до этих пор способы действий становятся для меня привычкой, рутиной, обыденностью».

Модель, которая описывает внутренний процесс, как реакцию на изменения, называется «цикл горевания». Это описание этапов-состояний сотрудников, независимо от того, что происходит — утрата места работы или необходимость меняться, в связи с выходом компании на новый рынок. Принцип у этого процесса один — его прохождение возможно только поэтапно. Перескочить с одного этапа на более высокий невозможно.

Этапы цикла горевания:

1) пусковое событие

2) шок

3) отрицание

4) воспоминание

5) принятие и отпускание

6) творчество

7) формулировка новых установок

Причины изменения поведения:

- изменения текущего образа жизни и работы, который кроме обычного смысла несет еще и другую смысловую нагрузку,

- изменение представлений о себе или образа себя,

- образ будущего, как он виделся до момента объявлений об изменениях, разрушается

Реакция на изменения связана с переживание утраты, которая может происходить, как физически, так и символически. Для психики нет различия между двумя этими потерями, потому что обе реальны в силу того, что обе несут в себе определенный смысл важный для нее. Смысл, помогающий человеку осуществлять свою деятельность. Продвижение по циклу - это движение из прошлого в настоящее, с восстановлением будущего в правах.

Для того, чтобы снизить риск быть сильно захваченным переживаниями, связанными с утратой, необходимо:

1) Провести подготовку, суть которой в том, чтобы сотрудник нашел выгоды для себя в том новом будущем, которое будет сформировано в результате изменений.

2) Затем необходимо сотрудников вовлекать и давать исполнять роли, требующие личного участия.

3) Выбрать один из вариантов внедрения изменений:

Варианты внедрения изменений. Применимость.

1) Большой взрыв (революция)— в течение короткого времени (бывает одного дня) старая система прекращает свое существование и на следующий день начинает функционировать новая. В этом варианте высок процент провала внедреных изменений и поэтому при возможности выбора его лучше избегать.

2) Пробное внедрение — проводится экспертом в небольшом масштабе, чтобы проверить, как будет работать предложенное изменение. Этот вариант дает возможность при необходимости корректировать принятые решения.

3) Параллельное существование — одновременно происходит реализация двух или больших систем (старая и новая). Данный вариант требует больших затрат, но риски при этом минимальны. В этом варианте есть возможность синхронизировать организационные процессы и внутренние процессы сотрудников.



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.236.191.104 (0.011 с.)