Необходимость управления изменениями

Для того чтобы выжить и развиваться, люди, коллективы и организации вынуждены серьезно работать над собой, совершенствоваться и приспосабливаться как к внутренним, так и к внешним изменениям.

Некоторые внешние причины, побуждающие трансформироваться представлены в табл. 7.2.

Таблица 7.2. Внешние причины изменений

Причина изменений	Примеры
Рыночный спрос	Снижение спроса на конкретные виды продукции
Рынок поставок	Сокращение общего количества возможных поставщиков в результате укрупнения компаний
Экономика	Общий спад активности в торговле. Изменение курса валют и т.п.
Социальная политика	Усиление социальной ответственности бизнеса перед обществом
Технологии	Появление новых технологий
Политика	Смена лидера в составе местной власти или правительства, влекущая изменение приоритетов
Форс-мажор	Землетрясение, пожар, наводнение и т.п.

 

Любые изменения, проводимые в организации, имеют как сторонников, так и противников. Это обусловлено тем, неизбежным нарушением привычного порядка вещей, по-разному оцениваемыми работниками. Сопротивление изменениям способно замедлить и даже заблокировать преобразования, дестабилизировать работу организации. Следовательно, этот процесс нельзя пускать на самотек. Управление изменениями -- это управление сопротивлением преобразованиям со стороны людей в организации.

Чем большее количество лиц, затрагивают предпринимаемые изменения (индивид, группа, организация), тем они сложнее и требуют больше времени в реализации (рис. 7.3).

Иные руководители, чувствуя противодействие изменениям, отвечают наращиванием усилий, что встречает еще большее сопротивление, никак не способствуя делу. Тупиковое противостояние может возникнуть и между сторонниками перемен, и теми, кто им не рад. Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по преодолению сопротивления -- это управление конфликтом. Она предполагает анализ центра силы, оценку возможности успеха изменений, осуществление действий, направленных на преодоление сопротивления к преобразованиям.

 

Рис. 7.3. Уровни изменения

Анализ центра силы

Впервые данный метод описания изменений был предложен психологом Куртом Левиным в 1951 г. Исследуя поведение групп людей, ученый предположил, что любую группу (организацию) или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при постоянном равновесии двух сил: а) вызывающих изменения (движущие силы), б) мешающих им (сдерживающие силы) (рис. 7.4).

 

Рис. 7.4. Анализ поля сил по Левину

Если силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения, то ситуация остается в состоянии равновесия и ничего не происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изменения и установится новое равновесие сил.

Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо: во-первых определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их относительную мощность; во-вторых осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил; в-третьих провести преобразования. При изменении баланса сил (т.е. сторонников и противников изменений, а также причин (мотивов) их поведения) оценивается сопротивление изменениям.

Основные причины сопротивления изменениям по версии Д. Коттера и Г. Шлезингера представлены в табл. 7.3.

Таблица 7.3. Причины сопротивления изменениям

 

Причина	Результат	Реакция
Узкособственнический интерес	Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание	Низкая степень доверия Отсутствие доверия	Слухи
Расхождения в оценке ситуации	Отрицательное восприятие изменений Появление другой информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Сомнение в достаточности собственных навыков, умений и способностей	Позиция и поведение, ориентированные на поддержание собственного престижа

 

Узкособственнический интерес является основной причиной сопротивления изменениям на уровне организации. Это объясняется свойством человеческой натуры ставить личные интересы над интересами организации или группы. Политика поведения, которая является результатом такого подхода, не очень опасна, однако иногда она приводит к формированию одной или нескольких групп давления, препятствующим изменениям.

Неправильное понимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия изменений, особенно если им не предоставили полной информации. Это часто происходит, когда между подчиненными и менеджером не сложились отношения доверия.

Расхождения в оценке ситуации связаны с различиями восприятия у менеджера и подчиненных. Менеджер, ошибочно считая, очевидными преимущества изменений, не удосуживается снабдить сотрудников необходимой информацией.

Низкая терпимость к изменениям обусловлена опасением людей, что у них не буде возможности получить навыки, необходимые для новой работы. Такое сопротивление достаточно распространено при внедрении новой технологии.

Теория анализа центра силы говорит, что необходимо больше внимания уделять ослаблению противодействующих сил. Какие бы ни были причины, за каждой силой стоят группы интересов и конкретные лица, поэтому изменения нужно готовить при максимально возможном участии групп интересов, добиваясь смещения центра силы в сторону поддержки изменений.