Этапы осуществления изменений

К. Левин выделяет три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание.

Размораживание является подготовительным этапом, который включает следующие фазы:

· осознание необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию;

· определение уровней, на которых будет происходить изменение (индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный), и вероятной степени сложности его реализации;

· выявление сил, как способствующих изменению, так и сдерживающих этот процесс (анализ центра сил);

· определение степени вероятности сопротивления, его возможных и способов преодоления;

· выбор стратегии изменения, обеспечивающей эффективное управление им;

· подготовка людей к переменам.

На этапе размораживания происходит обсуждение идей и подготовка к изменениям. Основная проблема заключается в определении источника и преодолении первоначального сопротивления. Ее решение зависит от умения менеджеров убедить людей принять новую систему взглядов, необходимых для осуществления изменения, от их владения способами преодоления сопротивления. Принятые методы должны соответствовать выбранной стратегии изменения.

Изменение -- это этап, на котором людей убеждают отказаться от старых способов работы и начинают применять новые. Он требует тщательного планирования с учетом следующих факторов:

· степени и типа сопротивления;

· положения инициатора изменения;

· наличия соответствующей информации;

· факторов риска.

Меры благоприятные для проведения данного этапа, были рассмотрены выше.

Наиболее распространенные причины неудач реализации планов изменений следующие:

· существенное затягивание времени преобразований по сравнению с запланированным;

· возникновение серьезных проблем в процессе осуществления изменения, которые не были предусмотрены и заблаговременно проанализированы;

· не вполне эффективная координация деятельности;

· проявление новых кризисных ситуаций и конкурентных проблем, отвлекающих внимание от осуществляемых изменений;

· недостаточные возможности (навыки и способности) вовлеченных работников;

· низкий уровень подготовки участников, а также несоответствие объяснения изменений необходимым требованиям;

· неконтролируемые факторы внешней среды организации, неблагоприятно воздействующие на осуществление изменений.

Замораживание, или закрепление, изменения -- последний этап. Изменение затрагивает интересы людей, нарушает привычный порядок вещей в организации, вносит коррективы в организационную культуру, которая, как отмечалось ранее, быстро не трансформируется. Более того, старые привычки и устоявшаяся организационная культура стремятся вернуть все в прежнее состояние.

На этом этапе необходимо убедиться, что изменение произошло, чтобы не заморозить ситуацию раньше времени. Так если сотрудники не поймут или извратят содержание нововведения, оно не окажет на них ожидаемого воздействия. Работники будут неправильно выполнять новые роли, восприняв ситуацию иначе, чем хотели бы инициаторы изменения, или станут действовать, как от них требуют но, не меняя образ мышления. Кроме того, исключающие могут возникнуть причины, исключающие реализацию перемен. Например, если результаты нововведений не оправдают надежд сотрудников, ряды противников изменения пополнятся за счет разочаровавшихся сторонников.

На третьем этапе важно тщательно контролировать изменения и по мере необходимости управлять ими.

Оценка изменения. Руководители должны намечать цели, степень реализации которых можно измерять и контролировать через основные параметры до начала процесса, в ходе изменений и после их осуществлении. Таким образом оценивается успех преобразований и реализуется возможность влиять на них. Оценку следует проводить одновременно с выполнением программы изменения, а не только по ее завершении.

Переговоры

Ведение переговоров -- одна из важнейших сторон деятельности любой организации. Это эффективный инструмент разрешения проблем и конфликтов. Их целью может быть и повышение отдачи от достигнутых ранее соглашений.

Переговоры -- это процесс обсуждения проблемы несколькими заинтересованными (двумя или более) лицами, не связанными отношениями прямого подчинения, в целях поиска взаимоприемлемого соглашения.

Задача переговоров состоит в нахождении варианта решения, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается в процессе обсуждения сближением позиций сторон на основании общности их целей, поиска посредством их достижения, сочетания интересов путем взаимных уступок. При этом стороны сознают, что потери от компромисса значительно меньше, чем выгода, приобретенная благодаря соглашению.

Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени всех участников. Важнейшей составляющей переговоров является также информационная функция -- обмен мнениями без принятия конкретного решения. В результате переговорного процесса достигается соглашение, которое может быть оформлено в виде официального документа. Если абсолютное решение по каким-либо причинам принять невозможно, заключаются временные или частичные соглашения.

В ходе переговоров применяются методы, используемые при принятии решений. Особенность их применения состоит в том, что с окончательным вариантом решения должны согласиться все стороны, оценив свои выигрыши и уступки.

Для урегулирования спорных позиций стороны могут привлекать официальных и неофициальных посредников. В их обязанности входит сбор информации, уяснение проблемы, подведение итогов, но только не принятие решения. Помогая конфликтующим сторонам разобраться, в чем они могут уступить друг другу, посредник вправе предлагать собственные альтернативы по обсуждаемому вопросу. Он помогает партнерам по переговорам найти выход из тупика, установить дополнительные каналы коммуникации, выслушать мнения противоположной стороны, взглянув на проблему их глазами.

По мнению американских специалистов, при разрешении конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку помогает участникам конфликта «сохранить лицо» в случае уступок. Идя на компромисс, стороны адресуют уступки не друг другу, а как бы третьей стороне, словно делая ей «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу.

Методы ведения переговоров

Выделяют несколько основных методов ведения переговоров: вариационный, интеграционный, наилучшей альтернативы, уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения варианты соглашения, предварительно разработанные и основывающиеся на представлении об оптимальном решении проблемы в комплексе с другими проблемами. Данный метод преимущественно используется при переговорах с более слабыми оппонентами.

Интеграционный метод основывается на общих интересах сторон и нацеливает переговоры на объединение этих интересов. Упор делается на имеющиеся точки соприкосновения и возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий. Данный метод ориентирован на переговоры равных по рангу и силе оппонентов.

Метод наилучшей альтернативы исходит из предположения, что любые переговоры могут окончиться неудачей (прерваться, оказаться менее эффективными, чем ожидалось), поэтому разумно, подстраховавшись, заготовить запасные варианты решений. В конечном итоге это упрочит позиции на переговорах. Альтернативы разрабатываются заблаговременно, среди них выбирается наилучшая и с ней сравниваются основные предложения партнеров.

Метод уравновешивания позиций предполагает тщательное изучение взглядов партнера. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, который предлагается партнеру для обсуждения. Это позволяет установить рубеж, дальше которого уступки возможны только в случае встречных уступок другой стороны или соответствующей компенсации. Данный метод используется при переговорах с более сильными партнерами. Он ориентирован не на защиту идей, которые могут вызвать раздражение более сильного соперника, а на корректировку его позиции с помощью уточнений, советов, мягкой критики в своих интересах.

Метод поэтапного достижения соглашения основан на ситуационном подходе -- постепенном (полном или частичном) пересмотре требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Он нацелен на достижение компромисса и используется в сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров и решения влечет за собой серьезные негативные последствия.