Базовые модели оценки эффективности управления

Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.

Модель, ориентированная на внутренние факторы производства. Модель ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов, для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства.

Модель концентрируется на выпуске организацией продукции (услуг), производимых, т. е. на выходе производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распределение продукции. Достижение этих выходных параметров гарантирует достаточность возврата на капитал, рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги.

Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям -- соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов.

Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность (например, ассортимента выпускаемой продукции (услуг), использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т.п.).

Модель, ориентированная на человека. Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она, рассматривая организацию как закрытую систему, основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно и эффективность.

Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты труда, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Главное в этом подходе -- использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п.

Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и позволяющие достигать поставленной цели за счет высокой производительности труда.

Модель открытой системы. Модель открытой системы (третья модель)представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем.

Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.

При оценке эффективности управления главное внимание уделяется способности организации, как получать необходимые для производства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в производимой продукции. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью.

Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех основных групп показателей:

· экономической эффективности;

· внутренней интеграции и координации;

· адаптации и реагирования на внешние воздействия;

· использования человеческого капитала.

Совокупность этих показателей отражает состояние системной эффективности организации.

Модель заинтересованных групп. Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.

Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках, основанного на разделении труда, коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.

Число и роль внешних субъектов влияния довольно значительны, но и управление интересами внутренних групп нельзя сбрасывать со счетов. Наличие в составе крупных организаций функциональных подсистем (маркетинг, финансы, производство, инновации, кадры и т.п.) означает, что у них имеются собственные целевые установки по организации и оценке своей работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже целями организации. Достижение баланса между этими интересами -- условие действенности управления.

Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязке собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния.

Анализ прибылей и убытков

Затраты в целом имеют тенденцию расти быстрее доходов, поэтому важно установить контроль над ними. Например, увеличения оборота с целью захвата доли рынка (один из стратегических вариантов) можно достичь: либо снижая цены на товары (услуги), либо увеличивая затраты на маркетинг. В обоих случаях отношение чистой прибыли к обороту будет иметь тенденцию к снижению. Анализ прибылей и убытков, обозначаемый в зарубежной литературе как P&L-анализ (где Р (profit) -- прибыль, L (loos) -- убыток), выявляет экономическую целесообразность той или иной деятельности, т.е. объективную рентабельность этой деятельности. Этот метод используется в процессе финансового планирования общей деятельности предприятия и реализации его отдельных бизнес проектов. Суть P&L-анализа представлена в табл. 9.15.

Любой организации необходим контроль над затратами, поэтому P&L-анализ следует осуществлять не как простое сравнение доходов и расходов, а в привязке к бизнес-процессам и исполнителям. Это позволяет понять кто и на каких операциях должен снизить затраты, чтобы получить прибыль. Сотрудникам важно быть в курсе финансового положения предприятия или проекта, и понимать как их личная деятельность влияет на финансовые результаты.

Таблица 9.15. Модель анализа прибылей и убытков

Расходы	Сумма	Доходы
	100 000	Оборот (выручка от реализации)
Затраты производства	64 000
	36 000	Валовая прибыль (валовой доход от производства)
Издержки сбыта	12 000
Административные расходы	13 000
Итого: общие операционные расходы	25 000
	11 000	Торговая прибыль (доход после продажи)
		Другие доходы (например, за дополнительные услуги по доставке, сервисному обслуживанию и т.п.)
	12 000	Общий доход
Уплаченные проценты по кредитам и другим обязательствам
	9000	Прибыль до уплаты налогов (балансовая прибыль)
Налоги
		Чистая прибыль
Дивиденды собственника
		Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

Примечание. Наименования расходов и доходов в таблице не привязаны к терминологии по бухгалтерскому учету и отчетности Республики Беларусь, а соответствуют международной экономической терминологии в привязке к условному бизнес-процессу.

 

Прежде чем приступать к реализации какого-либо плана или проекта, следует провести P&L-анализ и оценить возможность получения прибыли. Этот же анализ осуществляется по завершении проекта, показывая его фактическую прибыльность.