Методы, используемые в процессе принятия решений

К такому ответственному делу, как принятие решений, должны привлекаться квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы и знания о методах, используемых в соответствующих областях деятельности.

Парето-анализ. Согласно Закону Парето, 20 обстоятельств (причин) генерируют 80 последствий, и наоборот (рис. 5.8).

	Последствия, %

100

90

80

 

 

Рис. 5.8. Закон Парето

Эта зависимость проявляется практически во всех сферах человеческой деятельности. Известно, что только 20 % продукции приносят 80 % прибыли, остальные 80 % продукции -- только 20 % прибыли. Доказано, что примерно 80 % происшествий случаются с 20 % людей, примерно 80 % продаж обеспечивают 20 % сотрудников фирмы, около 20 % покупателей создают организации около 80 % безнадежных долгов и т.п.

Парето-анализ используют для определения места, к которому следует приложить усилия в первую очередь. Исследуется и выявляются ключевые факторы из группы факторов и ключевые проблемы из группы проблем; выбираются наиболее существенные действия из группы действий и определяется их последовательность, позволяющая получить результат с меньшими затратами усилий и ресурсов. Парето-анализ подсказывает, на чем необходимо сконцентрировать усилия.

Моделирование. Моделирование -- это метод познания системных свойств объекта управления, не требующий эксперимента над самим объектом. Целями моделирования являются:

· выявление знаний о структуре и законах функционирования объекта, изучение сложных связей между его элементами;

· использование полученных знаний для прогнозирования поведения системы или процесса и принятия управленческих решений.

Модель -- это способ отражения реальности, позволяющий изучать все необходимые для принятия решений свойства и связи сложного объекта и имитировать его поведение при различных внутренних и внешних условиях, не прибегая к эксперименту над самим объектом.

Изоморфные модели отражают все свойства и связи объекта. Гомоморфные модели создаются на неполном, но достаточном для поиска решения отражении реальности. Преимущественно при создании модели учитываются только те элементы системы, которые оказывают наибольшее влияние на результаты.

Моделирование может быть материальным или идеальным (абстрактным). Материальное моделирование предполагает воспроизведение в материальной модели необходимых геометрических, физических, химических и других вещественных свойств и процессов. Оно используется, например, при создании нового изделия с целью изучения его свойств, организации производства и формировании его элементов. Идеальное моделирование базируется на математических моделях -- аналитических и имитационных (статистических).

К аналитическим моделям относятся:

· экстремальные модели;

· модели математического программирования;

· вероятностные модели;

· теоретико-игровые модели.

Экстремальные модели позволяют отыскать минимум (максимум) определенного параметра при изменении значений управляемых параметров объекта и его внутренних ограничениях.

Модели математического программирования применяются для количественного обоснования выбора планов действий, нахождения оптимального сочетания параметров объекта управления и способов наилучшего использования ресурсов. В зависимости от характера анализируемых операций и сложившихся зависимостей предпочтение отдается моделям линейного и нелинейного программирования, а при включении в анализ фактора времени -- моделям динамического программирования. Модели математического программирования хорошо зарекомендовали себя в решении задач оптимального распределения ресурсов.

Как методы сетевого мышления, они используются, при планировании подготовки и выполнения различных операций, связанных с эффективным распределением ресурсов и оптимизацией программы работ во времени, т.е. в процессе календарного планирования.

Вероятностные модели описывают явления и процессы случайного характера на основе аппарата теории вероятности. При этом определенные события (изменение спроса на продукт; явление очередей и т.п.) распределяются по вероятностным законам.

Теоретико-игровые модели используются для обоснования принимаемых решений в условиях неопределенности внешней среды и обстоятельствах, связанных с риском. Например, при аргументировании структурообразующих решений, в сценарном планировании, при выборе различных вариантов инвестиционных программ.

Главная задача при создании аналитической модели -- выявить и описать в модели как можно больше характеристик изучаемого объекта.

Имитационные модели определяют изменения исходящего потока системы, обусловленные изменениями параметров входящего потока и применяемыми управленческими командами. Сущность процессов, происходящих внутри подсистем, не рассматривается. Исходными данными для построения подобных моделей чаще всего выступают статистические сведения за некоторый период работы системы. На их основе определяются закономерности преобразования потоков, которые в дальнейшем служат для прогнозирования поведения системы.

Одним из методов имитационного моделирования является эконометрика. В этом случае на основе статистической обработки информации строятся системы уравнений, связывающие результат (зависимый параметр) и факторы (влияющие параметры) системы.

Имитационное моделирование применяется, если аналитическая постановка задачи невозможна или трудоемка ввиду сложности описываемых процессов.

В процессе моделирования следует учитывать следующие особенности:

· групповой характер работы подразумевает не только наличие рабочей группы специалистов разного профиля, но и широкое привлечение к сбору данных, оценке, тестированию, внесению предложений менеджеров разного уровня и специалистов различных направлений;

· постоянный характер процесса. Аналитические и имитационные модели служат средством обоснования решений, разработки сценариев, обучения персонала. Изменение постановки критериев принятия решений, влияния внешних факторов, появление новых знаний могут потребовать корректировки параметров модели;

· практическая востребованность результатов моделирования. Для решения реальных проблем с использованием моделей необходима готовность обратиться к результатам математического обоснования, а не только личному опыту специалистов, принимающих решения.

Эвристические методы. Эвристические методыосновываются на знаниях, опыте и интуиции специалистов.

Метод экспертных оценок заключается в проведении экспертизы специалистами, обладающими необходимой профессиональной квалификацией и отличающихся независимостью суждений.

Суть экспертного метода состоит в получении средней характеристики из высказанных группой специалистов мнений о каком-то явлении или процессе в случае, если удается достичь согласованности и близости взглядов.

Экспертные оценки могут быть количественными (абсолютными и относительными оценками чего-либо) либо качественными. Они могут использоваться при выборе варианта технологического процесса, прогнозировании, для определения характеристик качества работы и продукта, при оценке потенциала. Наиболее эффективна экспертиза при решении задач, связанных с анализом текущей ситуации, а также при выборе стратегии развития системы или отдельных ее элементов.

Экспертиза, как правило, включает четыре этапа:

· подбор группы экспертов и оценка ее компетентности;

· определение процедуры выявления и регистрации мнений (анкетирование, интервью, дискуссия);

· собственно проведение экспертизы;

· обработка мнений на основе анализа математической статистики, разброса мнений и др.

Экспертная система -- это комплекс программно-аппаратных средств, который обобщает знания и опыт решения специализированных проблем. Главная особенность подобных систем -- способность перерабатывать и накапливать знания экспертов в базе данных, представляющей собой формализованные в процессе разработки системы профессиональные навыки, технологические приемы, принятые ранее решения. Алгоритмы поиска решения с использованием экспертных систем основываются на диалоге: «если» (вводимые пользователем условия) -- «то» (предлагаемое программой решение). Базы данных формируются из информации, циркулирующей в системе.

Метод «Дельфи» используют при прогнозах и оценках процессов, о которых нельзя или трудно собрать необходимую для построения модели информацию. С этой целью проводится анкетирование специалистов (экспертов) по какой-либо проблеме, затем на основе статистических оценок разброса мнений осуществляется процедура сближения точек зрения экспертов. Она продолжается, пока разброс мнений (дисперсия) не достигнет допустимого уровня. Наиболее часто исследуется мнение об интервале возможных значений прогнозируемого параметра.

Метод синектики основывается на состязательном принципе генерирования идей. Специалисты различных подсистем вносят предложения по проблеме, которые, по их мнению, являются оптимальными с точки зрения представляемой ими области. Коллективное обсуждение возникающих системных противоречий формирует общее мнение по направлению решения проблемы.

Морфологический метод заключается в разложении рассматриваемой проблемы на структурные компоненты. На первом этапе проблема описывается в целом, далее разбивается (структурируется) на частные компоненты, влияющие на общее решение. Затем для каждого компонента выдвигаются альтернативные решения и выбираются лучшие из них. Данные описываются в виде матрицы «компоненты проблемы -- варианты решения», анализируются приемлемость каждого из вариантов решений для определенного компонента проблемы и на этой основе выбирается решение проблемы.

«Мозговой штурм» или мозговая атака -- наиболее известный среди методов организации творческого решения проблем. Его суть состоит в создании условий для свободного обмена мнениями по проблеме, без ограничения количества выдвигаемых идей. На стадии генерирования идеи не обсуждаются и не комментируются. Главная задача -- создать их как можно больше и зафиксировать. Затем каждая из идей обсуждается и оценивается. Отдельные мысли могут послужить вторичной темой для генерации мини-идей, которые также следует записать, обсудить и оценить. Идея или оценка, выдержавшая критику и получившая одобрение большинства участников обсуждения, принимается в качестве экспертной.

Существует и индивидуальный вариант метода «мозгового штурма». Он формализуется с помощью простых диаграмм. На листе бумаги обозначается предмет (тема), по которому предполагается провести «мозговой штурм», а вокруг него записываются возникающие идеи. Каждая из них содержит потенциал вторичной темы для генерации мини-идей, которые также следует записывать. Общая схема впоследствии может быть представлена в виде последовательного списка идей. Как и в традиционном методе, оценка и последовательное размещение идей осуществляют после генерации идей.

Метод «мозгового штурма» хорошо зарекомендовал себя в ситуациях с высокой степенью неопределенности и при значительном разбросе мнений о проблеме и направлениях ее решения. Он часто применяется в целях прогнозирования развития системы и отдельных ее подсистем, когда решаются вопросы стратегического выбора.

Ранжирование. Ранжирование проблем или вариантов решений -- наглядный и эффективный метод, используемый в процессе принятия решений. Проблемы или варианты их решения располагают в порядке значимости по рангу, что позволяет выбрать наиболее существенные из проблем или самые эффективные из решений. В случае простых структурированных проблем сделать это не сложно, но при многофакторных проблемах, сопряженных с высокой степенью неопределенности, гораздо труднее правильно определить наиболее весомые (приоритетные) признаки, по которым осуществляется ранжирование (например, время, прибыль, качество, затраты, отдельные свойства, последствия т.п.). В целях ранжирования могут использоваться диаграмма приоритетов и метод попарных сравнений.

Диаграмма приоритетов как метод ранжирования проблем позволяет выявить приоритеты (ранги) на основе факторов: важности и срочности (рис. 5.9).

срочно, но не важно Срочность	важно и срочно
не срочно и не важно	важно, но не срочно

Важность

 

Рис. 5.9. Диаграмма приоритетов

 

Суть метода состоит в том, что всякая проблема (дело, задача) субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов с точки зрения важности и срочности, а затем путем простого умножения определяется ее приоритетность (ранг), т.е.:

П = В · С,

где, П -- приоритетность (ранг), В -- важность проблемы, С -- срочность решения проблемы.

Чем больше произведение, тем выше ранг проблемы. Затем проблемы ранжируются, т.е. располагаются в порядке снижения ранга, и таким образом определяется очередность их решения. Для более объективной оценки ранга можно дополнительно воспользоваться методом экспертных оценок, т.е. обратиться к нескольким экспертам оценить, а затем обобщить их мнения важности и срочности.

Проблемы, попадающие в квадрант 4 «не срочно и не важно», следует отложить или вообще исключить из очереди на решение.

Диаграмма приоритетов позволяет существенно сузить перечень срочных задач, стоящих перед руководителем и организацией, и определить очередность их решения, что способствует концентрации ограниченных ресурсов (сил, времени, средств) на нужном направлении.

Метод попарных сравнений имеет более широкое применение в процессе ранжирования, так как может использоваться для упорядочения не только проблем, но и факторов, влияющих на них, а также альтернатив.

Объекты исследования попарно сравниваются друг с другом, результаты суммируются по каждому объекту, а затем последние ранжируются в соответствии с количеством набранных баллов.

Пример. Предположим, что в ходе модернизации производства возникла необходимость определить приоритетность и весомость факторов, которые следует учитывать при приобретении оборудования. Анализ ситуации показал, что наиболее существенными факторами являются цена оборудования (Ц), время поставки (ВП), качество (К), сервисное обслуживание поставщика (СО). Сравнение факторов проводится по шкале от 0 до 2 баллов, причем каждый из них поочередно сравнивается с другими (табл. 5.6).

 

Таблица 5.5. Таблица попарных сравнений

 

Факторы	Баллы	Факторы
Ц					+	ВП
Ц				+		К
Ц	+					СО
ВП		+				К
ВП			+			СО
К		+				СО

 

Сравнение всех возможных пар исходя из предложенных условий, показало следующее: сроки поставки в этом примере имеют существенно более важное значение, чем цена; качество более значимо, чем цена; цена важнее, чем сервис; время и сервис значат одинаково; качество ценится больше чем сервис. Степень предпочтения отмечена в табл. 5.6 плюсами напротив соответствующего количества балов.

Итак, ранги распределились следующим образом:

1) ВП = 2 + 1= 3 балла;

2) Ц = 2 балла; К = 1+1 = 2 балла;

3) СО = 0 баллов.

Результаты исследования помогут при выборе поставщика оборудования руководствоваться выявленной значимостью (рангом) каждого из оцененных факторов.

Метод «дерева решений». Дерево решений -- это графическая схема того, к какому результату в будущем приведет принятое решение. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Рассмотрим несколько вариантов использования дерева решений.

Вариант 1. Выбор пути (направления) достижения определенной цели, например повышения конкурентоспособности организации и ее продукции (рис. 5.10).

 

 

		ПУТИ РЕШЕНИЯ		ОЦЕНКА ПОСЛЕДСТВИЙ

 

 

Рис. 5.10. Дерево решений по направлениям

Вариант 2. Учет различных факторов принятия решения, например по поводу замены существующего оборудования на более высокотехнологичное (рис. 5.11).

 

 

Рис. 5.11. Дерево решений при оценке факторов замены оборудования

 

Оценив отдельные и совокупные последствия каждого фактора и возможных выборов, представленных в дереве решений, принимаются обоснованное общее решения и оптимальные решения по отдельным элементам.

Данный метод позволяет моделировать целостную картину решения и оценивать предполагаемые выборы, риски и исходы. Он помогает увидеть новые альтернативы, которые ранее могли быть упущены.

Дерево решений строится на основе информации, собранной в процессе подготовки к принятию решения и при последовательном осмыслении этапов и последствий принятия решения. Это позволяет уравнять оценки выдвинутых альтернатив и представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление при принятии непрограммируемых решений. Существует много вариантов этого метода.

Метод причинно-следственной диаграммы. Метод причинно-следственной диаграммы, или диаграммы «рыбьи кости» является разновидностью метода дерева решений. Его автор -- Каори Ишикава.

В целях лучшего понимания метода рассмотрим пример его использования для выявления причин несоответствия продукции требуемому качеству (рис. 5.12).

 

 

 

Рис. 5.12. Причинно-следственная диаграмма качества продукции

Голова диаграммы -- это сформулированная существующая проблема. Скелет -- причины, обусловившие проблему.

Основными причинами могут быть: люди, используемые методы, материалы, техника, внешняя среда и т.д. На рис. 5.12 потенциальные причины указаны не в порядке причинно-следственной связи, а произвольно. В реальности последовательность зависит от содержания конкретной проблемы.

Анализируются отклонения от нормы и их вес в проблеме, выявляются взаимозависимости вскрытых причин. Для упрощения целесообразно рассматривать ветви по отдельности, а затем определить вес и причинно-следственную связь между ними. По результатам анализа можно делать пометки на диаграмме, отражающие ранги причин и их причинно-следственные связи, но лучше построить новую диаграмму, оставив в ней только существенные причины и отобразив фактические взаимозависимости. На основе полученной диаграммы разрабатываются мероприятия по решению проблемы с учетом установленных причинно-следственных связей (рис. 5.13).

 

 

Рис. 5.13. Порядок принятия решения методом причинно-следственной диаграммы

 

Данный метод может использоваться во многих областях знания для выявления проблем и раскрытия их содержания. С его помощью можно обнаружить проблемы и установить их причины по уровням управления (в этом случае последовательность взаимосвязанных шагов анализа отражается по уровням управления), проанализировать истоки изменения сбыта продукции, отказов, сбоев в обслуживании, неэффективного взаимодействия и т.д. Он помогает обнаруживать ошибки, устанавливать взаимозависимость проблем, а также анализировать и структурировать проблемы.

Балансовый метод. Балансовый метод применяют, если при выборе решения из нескольких альтернатив необходимо сопоставить выгоды и недостатки каждого варианта (табл. 5.7).

Таблица 5.6. Варианты решений

Решение 1
доводы «ЗА»	доводы «ПРОТИВ»
Решение 2
доводы «ЗА»	доводы «ПРОТИВ»

 

По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и «против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться аргументы «против». Затем аргументы по каждому варианту сравниваются между собой и выбирается лучшее решение. Так как выбор не может основываться только на простом подсчете количества доводов «за» или «против», необходимо учитывать их относительный вес.

Метод Кепнера – Треголе. Метод Кепнера -- Треголе основывается на принципе полной информации в отношении целей; альтернатив и рисков, а также системной методике, универсальной и легко используемой.

Решению предшествует тщательный сбор информации о желаемом результате, альтернативах и потенциальных рисках, ее проверка и оценка. Затем осуществляется поиск ответов на следующие пять вопросов: «Что должно быть решено?», «С какой целью?», «Есть ли альтернативы?», «Какие из альтернатив приоритетны?», «Какие риски имеют альтернативы?».

Ответ на вопрос «Что должно быть решено?» связан с определением проблемы. Через формулировку ситуации устанавливается тема -- основа для установления целей. Одновременно обозначаются возможные ограничения для альтернатив (например, время и другие ресурсы).

Осмысление вопроса «С какой целью?» позволяет сформулировать – как общие для данной ситуации, так и на их основе, каталог всех возможных целей – связанных с анализируемым решением и тем, что мы только учитываем (принимаем во внимание). Цели в каталоге классифицируются на обязательные («мы должны») и желаемые («мы хотим»). Первые должны быть достигнуты безусловно, т.е. это требуемый минимум (например, стоимость, производительность, энергоемкость, сервис), вторые -- это расширения требований, улучшающих последствия, т.е. дополнительные желательные факторы (например, дополнительные функции).

Поиск ответа «Есть ли альтернативы?» указывает направления решения проблемы. Альтернативы выдвигаются по критериям, которые обеспечивают достижение обязательных и желательных целей. Варианты, не соответствующие обязательным целям, немедленно исключаются из списка.

Вопрос «Какие из альтернатив приоритетны?» предполагает оценку альтернатив оставшихся в списке, по желаемым целям. Цели ранжируются с помощью шкалы значимости (от 1 до 10 баллов). Кроме того, процесс анализа альтернатив включает поиск путей их реализации, с тем, чтобы заранее учесть возможные отрицательные последствия, особенно если проблема решается впервые. По результатам оценки баллы сравниваются и альтернативы ранжируются.

При ответе на вопрос «Какие риски имеют альтернативы?» оцениваются прежде всего альтернативы, получившие наиболее высокий ранг. Окончательное решение должно быть основательно проанализировано с точки зрения риска, с каждой из альтернатив. С этой целью устанавливается, из каких рисков состоит та или иная альтернатива; можно ли оценить риски; готовность взять на себя соответствующие риски; и включить их в свою дальнейшую деятельность. Без такого анализа (последнего шага решения), работа не может считаться завершенной. Риски в значительной мере влияют на выбор альтернативы.

Контрольная и заключительная серия вопросов по методу Кепнера -- Треголе:

· не остались ли неучтенными какие-либо положительные предпосылки в оставшихся альтернативах;

· существуют ли внутри организации факторы, способные оказать отрицательное или положительное влияние на восприятие или отторжение оставшихся альтернатив;

· предполагаются ли в организации изменения, которые в перспективе могут оказать отрицательное влияние на ее успех;

· какие внешние изменения могут препятствовать успеху (например, конкуренция, налоговая политика);

· с какими проблемами сталкиваются обычно при реализации подобного вида решений.

Анализ рисков свойственных альтернативам высшего ранга по значимости целей, осуществляется с точки зрения негативного воздействия на процесс реализации решения. Оцениваются вероятность осуществления последнего, его значимость (важность -- высокая, средняя, низкая или по шкале от 1 до 10 баллов).

В результате окончательный выбор останавливается на альтернативе, имеющей высокий ранг и наиболее низкие риски.

Данный методприменим практически к любой ситуации, он может использоваться как при индивидуальном, так и при групповом решении. В любом случае оно выбирается системно, по единой методике.

Выводы

В процессе коммуникации осуществляется взаимодействие субъектов общения и происходит обмен информацией между ними. Большую роль могут играть невербальные формы коммуникации. Использование коммуникационных стилей носит ситуационный характер. Построение оптимальных с позиций управления коммуникационных сетей позволяет организовать эффективный информационный обмен.

Власть -- это возможность оказывать влияние на поведение людей. Источниками власти, имеющей личностную основу, являются экспертная власть, власть примера, право на власть, потребность во власти. Власть, базирующаяся на организационной основе, в качестве источников использует принятие решений, вознаграждение и принуждение, а также власть над ресурсами и власть связей. Эффективный руководитель обладает должностной и личной властью.

Авторитет -- это власть, опирающаяся на признание людей, их согласие и одобрение. Доверие -- это внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать в соответствии с его установками. Авторитет и доверие создают основу сильной власти и лидерства.

Лидерство -- это особый тип управленческого взаимодействия лидера и его последователей, направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер получает власть от последователей благодаря своим личностным качествам и умелому использованию источников власти. Эффективное лидерство предполагает наличие у лидера совокупности определенных лидерских качеств.

Менеджер в процессе управления опирается на должностную власть, отношения «начальник -- подчиненный». Лидерство является специфическим типом отношений управления, который основывается на процессе социального воздействия и связи «лидер -- последователи». Не каждому менеджеру дано стать лидером, но этому следует стремиться. Многие менеджеры обладают лидерскими качествами, а те из них, кто являются неформальными лидерами, имеют наиболее сильные позиции и эффективнее реализуют отношения управления.

В процессе развития организации наблюдается циклическая смена типов отношений управления: «мастер -- работник», «начальник -- подчиненный», «лидер -- последователи», «участник -- участник». В хозяйственных системах особенно распространены отношения управления, базирующиеся на экономических интересах. Превалируют два типа отношений: а) возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, б) отношения найма (возмездные) между собственниками и пользователями средств производства. Во втором случае целях усиления отношений управления необходимо использовать механизм мотивации.

Стиль руководства можно представить как форму выражения власти руководителя. Стиль руководителя оказывает сильное воздействие на содержание отношений управления, результаты деятельности группы и организации, психологический климат в коллективе. Выделяют три основных классических стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный. Каждый из них имеет сильные и слабые стороны, проявляющиеся в зависимости от ситуации. Ситуационный стиль управления состоит в использовании наиболее эффективного для данной ситуации стиля управления.

Принятие решений играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов и может протекать по-разному. Обязательными являются только стадии и этапы, которые присущи ему как организационному процессу: признание необходимости решить проблему, выработка решения и выполнение решения. Использование группового подхода, системы участия, процесса рациональной организации принятия решений и научных методов способствует выбору наиболее эффективных решений.

Контрольные вопросы и задания

1. Что включает в себя понятие коммуникации?

2. В чем заключается невербальная коммуникация?

3. Раскройте содержание процесса коммуникации.

4. На чем концентрирует внимание коммуникационная сеть?

5. Приведите примеры видов коммуникационных сетей и охарактеризуйте их.

6. Раскройте содержание коммуникационных стилей.

7. Дайте определение власти. Охарактеризуйте должностную и личную власть.

8. Раскройте источники власти на личностной и организационной основе.

9. Чем отличается авторитет от доверия? На основе чего возникает лидерство?

10. Чем отличаются отношения управления менеджера и лидера?

11. В чем состоит цикличность типов отношений управления?

12. Какие черты лидера способствуют эффективному лидерству.

13. Назовите классические стили руководства и назовите их отличия.

14. Что такое «проблема» и в чем состоит решение, запрограммированные и незапрограммированные решения? Какие решения считаются рациональными?

15. Охарактеризуйте основные поведенческие модели принятия решений.

16. Назовите основные этапы рационального процесса принятия решения.

17. Перечислите подходы к организации процесса принятия решения.

18. Перечислите факторы, оказывающие влияние на принятие решения.

19. Сформулируйте основные требования, предъявляемые к решению.

20. В чем суть Парето-анализа?

21. Что такое «моделирование» и какие модели вы знаете?

22. Раскройте основное содержание эвристических методов.

23. Для чего осуществляют ранжирование? В чем состоят методы диаграммы приоритетов и попарных сравнений?

24. Раскройте содержание методов дерева решений и причинно-следственной диаграммы.

25. В чем суть балансового метода?

26. Раскройте содержание метода Кепнера -- Треголе.

27. Проверьте, как усвоен материал, ответив на тесты по данной главе в электронном приложении.

Глава 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

6.1. Понятие и значение организационной культуры. 6.2. Критериальная основа поведения людей: Расположение. Ценности. Верования. Принципы. Этика. 6.3. Содержание и типы организационной культуры. Содержание организационной культуры. Власть культуры. Типы культур по отношению к власти в организации. 6.4. Управление развитием организационной культуры. Процесс управления развитием организационной культуры. Определение базовых ценностей и установление норм организационного взаимодействия. Управление организационной культурой. Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры. Изменение организационной культуры. 6.5. Фактор национальной культуры в организационной культуре. 6.6. Лидерство в развитии организационной культуры.

 

6.1. Понятие и значение организационной культуры

Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными моментами: а) она обеспечивает связь между организационным поведением и стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей организации и индивидуальных действий сотрудников; б) поддерживает власть и является силой сцепления, удерживающей организацию как единое целое; в) участием организаций в формировании культуры общества.

Организационная культура это способ управления людьми и средство обеспечения стабильного успеха и эффективности организации.

Даже в организациях, в которых вопросам культуры уделяется мало внимания, образ мышления, чувства, ценности и действия сотрудников обусловлены идеями и убеждениями культурного (социально признанного) содержания.

Ключевыми словами в понимании культуры являются: культура, значение, символизм. Изначально культура находится не в умах, а в символах и значениях, например, во взаимоотношениях группы в процессе работы, на собраниях и в материальных объектах, которые создали люди. Значение обуславливает способ, с помощью которого следует интерпретировать объект или высказывание и актуализирует субъективные представления и ожидания. Организационная культура концентрируется на ориентации всей группы (организации), хотя индивидуальные значения, несомненно, важны, и они могут значительно изменяться в пределах группы. Символ в форме слова или утверждения, вида действия или материального проявления, содержит в себе целый комплекс значений конкретного объекта и, таким образом, обеспечивает концентрированную передачу информации.

В целях практического понимания сущности организационной культуры можно представить действия организации, группы или сотрудника в виде простой модели -- условной цепочки «культура -- ожидание --- отношение – поведение – результат» (рис. 6.1).

 

 

Рис. 6.1. Механизм формирования организационной культуры

Отношение -- это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Предположения -- это базовые образцы, которых мы придерживаемся в своем поведении (действиях). Содержание предположений связано с нашим видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих эту среду переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т.п.). Поведение -- это то, что мы делаем.