Методы поиска, выбора и принятия решения

 

Процесс принятия решения – это выбор варианта решения из нескольких возможных. Он складывается из этапов (рис. 9) и носит итеративный характер.

 

1. Осознание необходимости принятия решения

2. Сбор информации о состоянии системы, внешних факторах, ограничениях

3. Анализ, обработка, переработка информации

4. Определение (уточнение) цели системы (целей подсистем)

5. Оценка ситуации, сравнение результатов и ранее поставленных целей

6. Конкретизация проблемы

Конец

нет

нет

7. Серьезна ли проблема?

8. Необходима ли помощь специалистов?

9. Создание рабочей группы (привлечение консультантов для экспертной оценки)

10. Постановка общей задачи (частных задач). Ранжирование задач (целей). Дерево целей (ДЦ)

11. Разработка вариантов (альтернатив) решения (стратегий). Дерево систем (ДС)

12. Оценка вариантов в условиях определенности / неопределенности / риска

13. Выбор рационального решения из нескольких возможных

нет

14.

Удовлетворяют ли решения поставленным целям?

15. Принятие решения. Разработка плана реализации решения (например, бизнес-плана)

16. Придание решению нормативной формы

17. Реализация (внедрение) решения (плана)

18. Контроль за реализацией решения (плана)

нет

20. Реакция системы (отклик)

Конец

 

19. Достигнуты ли цели?

 

 

Рис. 9. Блок - схема принятия решения

Методы принятия решений классифицируются в зависимости от способа принятия решения, имеющейся информации, применяемого аппарата (рис. 10).

Методы принятия решений

По способу (ситуации) принятия решений

Стандартные ситуации

Нестандартные ситуации

По объему и характеру информации

По аппарату принятия решений

Решения, принимаемые в условиях определенности

Решения, принимаемые в условиях неопределенности

Решения, принимаемые в условиях риска

Алгоритмический подход

Расчетно-аналитические методы

Моделирование процессов

Натурный эксперимент

Экспертиза

 

Рис. 10. Классификация методов принятия решений

 

1. В зависимости от способа принятия решений они подразделяются на стандартные и нестандартные. Стандартные решения применяются в повторяющихся производственных ситуациях. Они содержатся в законах, стандартах, нормативах, правилах, опыте специалистов. Решения принимаются по следующей схеме: анализ рыночной (производственной ситуации – идентификация с одной из стандартных – принятие решения по правилам или аналогии со стандартным.

Это, во-первых, сокращает время на принятие решения, разработку и реализацию мероприятий, во-вторых, уменьшает вероятность принятия ошибочных или нерациональных решений.

Принятие решений в нестандартных ситуациях (новых или сложных производственных и рыночных) требует сбора информации, ее анализа, расчетов, объединяемых понятием «исследование операций». К операциям относятся как отдельные мероприятия, проводимые для повышения эффективности системы, так и сложные программы. Каждая операция (мероприятие, программа) оценивается ее эффективностью. В общем случае показатель эффективности или целевая функция может зависеть от трех групп факторов (подсистем):

ЦП=V=V(a;b;c).

Первая группа факторов (а) характеризует условия выполнения мероприятия, которые заданы (определены) и не могут быть изменены в ходе ее выполнения. Для конкретного АТП это: климатические условия; дорожные условия региона и др.

Вторая группа (b), которая иногда в технической литературе называется элементами решения, может меняться, влияя на целевую функцию. Обычно эти факторы выбираются из дерева систем (ДС). Примеры второй группы факторов: качество ТО и Р; квалификация персонала и др.

Третья группа – неизвестные условия (с), влияние которых на эффективность системы неизвестно или недостаточно изучено. Например, конкретные погодные условия на ближайшие дни; число требований на ТР в течение смены, определяющее простой автомобилей в ремонте и др.

2. В зависимости от объема и характера имеющейся информации решения подразделяются на: принимаемые в условиях определенности, неопределенности и при наличии риска.

В условиях определенности состояние «природы» (группы а и с) в целевой функции, т.е. внешние условия, известны. При этом возможны два подхода.

В стандартных ситуациях (предполагается, что целевая функция была построена при разработке соответствующих правил и нормативов) решение принимается в соответствии с разработанными правилами по схеме: идентификация ситуации с одной из стандартных; выбор стандартных условий, соответствующих данной ситуации; принятие решений на основе стандартных правил (процедур).

Если производственная ситуация нестандартна, т.е. ей нет аналогов совокупности стандартных решений (или они неизвестны лицам, принимающим решение), то экстремальное значение целевой функции может быть получено графически или аналитически (дифференцированием функции; программированием; моделированием и другими методами).

Когда действуют все три группы факторов, задача выбора формулируется следующим образом: при заданных условиях с учетом действия неизвестных факторов требуется найти элементы решения, которые по возможности обеспечивали бы получение экстремального (максимального или минимального) значения целевой функции.

Если может быть определена или оценена вероятность появления тех или иных состояний «природы» (факторов (с)), то решение принимается в условиях риска.

Если вероятность состояния «природы» неизвестна, то задача решается в условиях неопределенности.

3. В зависимости от аппарата принятия решений используются:

- алгоритмический подход (правила, нормативы, формулы и т.д.);

- экспертиза (коллективное или индивидуальное мнение специалистов);

- расчетно-аналитические методы (исследование функции на экстремум, программирование (линейное, нелинейное), элементы теории игр и массового обслуживания и др.);

- моделирование процессов;

- натурный эксперимент или наблюдение.

4. Как правило, при принятии инженерных, управленческих и других решений отсутствует полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений.

Например, принимая решение о числе постов на СТО, можно лишь предполагать о числе клиентов и их распределении по часам суток, дням недели и т.п.

Поэтому необходимо уметь выполнить или компенсировать дефицит информации. Такими способами являются:

- сбор дополнительной информации и ее анализ. Это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств;

- использование опыта аналогичных предприятий или решений. Кроме того, необходима коррекция опыта предыдущих решений;

- использование коллективного и индивидуального мнения специалистов;

- применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр;

- использование имитационного моделирования и ряда других методов.

Методы интеграции мнений специалистов

В условиях недостаточной информации при принятии решений широко используются методы интеграции мнений специалистов – экспертные оценки. Методы получения экспертных оценок подразделяются на две основные группы: коллективная работа экспертных групп и получение индивидуальных оценок. К первой группе относятся совещания (метод открытого обсуждения и принятия решений – метод «комиссий»); метод «мозговой атаки»; метод «суда» воспроизводит правила ведения судебного процесса, группы экспертов исполняют роль «прокурора» и «защиты», а рассматриваемое решение выступает в качестве «подсудимого». Преимущества этих методов: оперативность и внешняя простота. Недостатки: отсутствие процедуры учета мнения экспертов, подведения итогов и принятия решения.

При индивидуальной работе экспертов используют интервью в виде беседы или по типу «вопрос - ответ», а также анкетирование. Эксперты, как правило, подбираются из числа внешних специалистов.

При этом результаты экспертизы носят для руководителя только рекомендательный характер.

Наиболее простым является метод априорного ранжирования, основанный на экспертной оценке факторов группой специалистов, компетентных в исследуемой области. Этот метод сводится к следующему:

- на основании анализа литературных данных, обобщения опыта, опроса специалистов определяется предварительный перечень факторов, требующих ранжирования. При этом используется информация, содержащаяся в дереве систем;

- экспертами осуществляется индивидуальная оценка факторов, в процессе которой факторы располагаются в порядке убывания степени их влияния на объект исследования, являющийся целевой функцией;

- по результатам экспертизы для руководства системы разрабатываются предложения по решению конкретных проблем.

Преимущества априорного ранжирования: сравнительная простота организации процедуры и оперативность получения результатов. Недостатки: зависимость результатов от качества организации экспертизы и подбора экспертов, т.е. субъективность. Кроме того, при оценке факторов (мероприятий) для системы (фирмы, предприятия) эксперты пользуются своим опытом и взглядами (поэтому экспертиза называется априорной). Поэтому правильная постановка вопросов и выбор факторов для данной системы имеют важное значение, и существенно влияют на результаты экспертизы.

При априорном ранжировании для получения более объективных результатов целесообразно сравнивать мнения экспертов нескольких групп и разных школ.

При оценке ситуаций и выработке решений можно использовать метод Дельфи – итерационную процедуру, позволяющую подвергнуть мнение эксперта критическому анализу со стороны других участников совещания. Точность этого метода увеличивается с ростом числа экспертов и количества итераций. Преимущества метода – оперативность и возможность оценки мотивации при изменении мнения эксперта. Недостаток метода – влияние мнения большинства на экспертов, давших максимальные и минимальные оценки.

Одним из методов принятия решения в условиях дефицита информации является анализ рыночной (производственной) ситуации с использованием теории игри статистических решений.

Для того, чтобы произвести математический анализ ситуации, строят ее упрощенную модель, называемую игрой. В игре функционируют стороны и рассматриваются (воспроизводятся) возможные стратегии, т.е. совокупность правил, предписывающих определенные действия в зависимости от ситуации.

При решении организационных, технических и технологических задач обычно рассматриваются два участника игры:

- А – организаторы производства, т.е. руководители ИТС АТП, СТО, других предприятий всех форм собственности, предоставляющие услуги потребителям;

- П – совокупность возникающих производственных или рыночных ситуаций («природа»).

Активная сторона должна выбрать такую стратегию, т.е. принять решение, чтобы получить максимальный эффект. При этом «природа» активно не противодействует, но точное состояние «природы» стороне А неизвестно. Подобные игры называются «играми с природой» (производством), а применяемые методы – статистическими решениями.

Принятие решения игровыми методами основывается на определенных правилах, которые регламентируют возможные варианты (стратегии) действия сторон, участвующих в игре: наличие и объем информации каждой стороны о поведении другой; результат игры, т.е. изменение целевой функции при сочетании определенных стратегий сторон и др.

В процессе игры стороны оценивают ситуацию, принимают решения. Делают ходы, т.е. предпринимают определенные действия по изменению ситуации в свою пользу.

В зависимости от содержания информации в теории игр рассматриваются методы принятия решений в условиях риска и неопределенности.

Сложные производственные ситуации, особенно для больших систем, как правило, трудно описать аналитически. Поэтому и последствия принимаемых решений трудно предсказать. Проведение натурных экспериментов требует затрат времени, средств действующего предприятия, которое в рыночных условиях взаимодействует с клиентурой – потребителями товаров или услуг. Кроме того, для реального производства очень трудно обеспечить сопоставимость при проведении натурного эксперимента, так как отсутствуют сопоставимые аналоги (другие АТП, СТО и т.д.). В этих условиях при принятии решений целесообразно применять методы исследования и оценки системы на моделях.

Модель – упрощенная форма представления реальных процессов и взаимосвязей в системе, позволяющая изучить, оценить и прогнозировать влияние элементов (факторов, подсистем) на поведение системы в целом, т.е. изменение целевых показателей. Модели могут быть физическими, математическими, логическими, имитационными и др.

При решении технологических и организационных задач, когда действует много факторов (в том числе и случайных), а информации недостаточно, распространение получил метод имитационного моделирования. Имитационное моделирование – процесс конструирования модели реальной системы и постановка и проведение экспериментов на этой модели с целью понимания поведения системы, а также оценки различных мероприятий (стратегий), обеспечивающих ее функционирование.

Имитационное моделирование дает хорошие результаты при анализе работы систем массового обслуживания, например, постов ТО и ремонта, мастерских, складского хозяйства, АЗС и т.д.

Так на посты текущего ремонта поступают требования на ремонт. Промежуток времени между появлением двух последовательных требований на обслуживание и продолжительность обслуживания являются случайными величинами. Если законы их распределения являются экспоненциальными, то задача решается аналитическими методами. В реальном производстве эти законы (особенно продолжительность обслуживания) отличаются от экспоненциального, и для исследования пропускной способности средств обслуживания (участка, поста, зоны) целесообразно использовать имитационное моделирование. Может образоваться очередь из автомобилей, требующих обслуживания, или пост будет простаивать в ожидании работы. Если известны потери, вызванные ожиданием в очереди автомобилем или простоями поста, то целевой функцией может быть:

- при внутрипроизводственном планировании: прибыль, получаемая от работы автомобиля на линии с учетом затрат на содержание системы обслуживания;

- при обслуживании клиентуры: цена услуги (заправки, ремонта и др.) с учетом времени ожидания обслуживания и использования поста.

Для выявления структуры и последовательности решения задачи строится блок-схема (условное изображение программы), затем составляется алгоритм задачи. Преимущества имитационного моделирования: возможность анализировать ситуации, близкие к реальным; оценивать варианты решений; возможность совершенствования модели и программы. Недостатки связаны с тем, что любая модель является упрощенным отражением производства; сложно учитывать обратные связи в системе; необходимо наличие квалифицированного информационного и программного обеспечения.

Возможность оценивать варианты решений, изменять входные данные позволяет использовать имитационное моделирование при обучении персонала и оценке его квалификации. Имитационные модели используются при проведении деловых игр.

Деловые (хозяйственные) игры - метод имитации принятия управленческих решений в различных ситуациях. Обучающемуся создают ту или иную управленческую (производственную) ситуацию, из которой необходимо найти рациональный выход, т.е. принять решение. Критерием является степень приближения решения к оптимальному (которое известно организаторам игр) и время принятия решения. Деловые игры проводятся по определенным правилам (взаимодействие участников, критерии эффективности).

При обучении персонала они используются для иллюстрации, закрепления знаний; для программного и целевого обучения специалистов; для тренировки специалистов на производстве. Деловые игры позволяют оценить профессиональные навыки и знания кандидатов на определенные рабочие места и должности специалистов.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите основные этапы принятия решения.

2. В чем заключается отличие принятия решения в стандартной/нестандартной ситуациях?

3. Какие существуют критерии оценки дефицита информации?

4. Какие существуют критерии оценки эффективности операций?

5. В чем заключается отличие принятия решения в условиях полной/недостаточной информации?

6. Перечислите основные методы принятия решения в условиях неопределенности.

7. В чем заключается отличие принятия решения в условиях определенности / неопределенности?

8. В чем заключается отличие принятия решения в условиях определенности / риска?

9. В чем заключается отличие принятия решения в условиях неопределенности / риска?

10. Особенности принятия решения в конфликтных ситуациях.

11. Какие существуют методы оценки ситуаций?

12. Поясните сущность методов коллективной оценки.

13. Поясните сущность методов индивидуальной оценки.