Техника ускорения принятия решений

Любая деловая беседа имеет свои подъемы и спады. В свя­зи с этим возникает вопрос: когда переводить беседу в завершающую фазу — фазу принятия решений? Конечно же, не тогда, когда беседа находится на спаде. Приступать к завершающей фазе нужно тогда, когда беседа достигает одной из своих вершин (рис. 21). Например, когда мы настолько исчерпывающе ответили на очень важное для нашего собеседника замечание, что его удовлетворение нашим ответом, очевидно, (типичным комментарием собеседника в таком случае может быть: «Это обязатель­но нужно было выяснить»). Наш ответ следует сразу дополнить хорошим выводом и заключением типа: «Вместе с Вами мы убедились, что внесение рабочих поправок в Вашу деловую систему имеет для Вас следующие поло­жительные стороны, позволяет разделить прибыль и из­держки производства...»

Было бы неверно думать, что собеседник сохранил в памяти все аргументы, высказанные нами в ходе беседы, что он все время мысленно участвовал в ней («присутст­вовал») и что запомнил все преимущества и положитель­ные стороны предложенного нами решения. Поэтому ти­пичным высказыванием собеседника в завершающей фазе может быть; «Мне нужно еще раз все основательно об­думать». По поводу такого замечания можно сказать, что это больше выражение «переполненной головы», чем про­явление нерешительности собеседника.

 

Рис. 21. Когда принимать решения

 

Какие существуют приемы ускорения принятия реше­ний? Их два: прямой и косвенный.

«Прямое ускорение».

Примеры:

Мы будем сразу принимать решение о переводе крат­косрочных кредитов в долгосрочные?

На какой день следует назначить заседание исполни­тельного комитета? Если собеседник заранее не принял решение, то он обычно отвечает: «Нет, пока не нужно. Я еще должен это обдумать. Я пока не могу решить этот вопрос. Я бы хотел сначала посоветоваться с финансовым дирек­тором и начальником отдела капитального строитель­ства».

Какая опасность нас подстерегает? Прямое форсиро­вание. задача которого — полное решение проблемы, действительно является самым коротким путем к достиже­нию нашей цели. В 50% подобных случаев мы слышим одно «нет» от нашего делового собеседника.

«Косвенное ускорение».

Эти проблемы позволяют привести нашего собеседника к желаемой цели постепенно, посредством частичных ре­шений. Преимущество этого подхода в том, что мы мо­жем довольно рано начать работать над достижением своей цели, снижая риск неудачи. Существуют четыре ме­тода косвенного ускорения принятия решений.

1. «Гипотетический подход». Почти все люди испыты­вают неосознанное сопротивление, можно даже сказать страх оказаться в ситуации типа «сейчас я должен при­нять решение». В этой связи целесообразно по возмож­ности говорить об условном решении, чтобы собеседник расслабился и привыкал к нему постепенно. Для этого подходят следующие формулировки:

Если...

В случае если...

Предположим, что...

Если привлечь фирму «Мак Кинси энд компани Инк», смогла бы она реорганизовать финансовый или производ­ственный сектор? Или предприятие в целом?

Этим мы ставим собеседника перед конкретным решением.

2. Поэтапные решения. Окончательный вывод собесед­ника можно предупредить, предположив, что основное положение беседы уже принято. Тогда принимаются толь­ко предварительные или частичные решения. Этим дости­гается сильное воздействие (путем внушения) на собесед­ника в нужном нам направлении. Таким образом мы фиксируем отдельные моменты решений еще до того, как он дал свое согласие. Такими поэтапными решениями* ведущими к желаемой цели, например при реорганизации способа деятельности, являются:

определение службы, деятельность которой анализи­руется, пересматривается;

установление областей и объема работ; определение необходимых для работы элементов; выбор и обучение непосредственных и косвенных исполнителей работы

3. Альтернативные решения. Действенность метода «поэтапных решении» можно усилить путем комбиниро­вания его с техникой альтернативных решений.

· В этом случае мы не спрашиваем собеседника, хочет ли он проводить реорганизацию существующего метода деятельности: считает ли он необходимым ознакомить руководителей своего предприятия с современной теорией управления; настаивает ли он на разработке методологии планирования.

· Мы его спрашиваем: чью работу нужно перестроить — только финансового сектора или всей организации; предполагается ли ознакомление с современной теорией управления только директоров или также и оперативных руководителей и работников органов управления; следует ли применять новые методы планирования только в оперативных планах или же и в среднесрочных (тактических), и долгосрочных (стратегических) планах предприятия?

Важно, чтобы обе альтернативы одинаково нас устраи­вали. Так, шаг за шагом, с помощью указанных приемов (поэтапных и альтернативных решений) мы добиваемся решения промежуточных задач. Это делается до тех пор, пока в «принудительном», так сказать, порядке мы не ускорим принятие окончательного, нужного решения. При этом возможность натолкнуться на «нет» значительно меньше, чем при «прямом ускорении».

4. Ключевой вопрос. Ответы на поэтапные вопросы в фазе принятия решения могут облегчить положение собе­седника, особенно в тот момент, когда мы обратимся к нему с безобидным, но переломным вопросом:

А что бы Вы предпочли?

К какому выводу пришли бы Вы в таком же случае?

Какое решение бы больше подошло для Вашей ор­ганизации?

В чем заключается преимущество переломного вопроса? Собеседник постарается точно ответить на данный во­прос, а его мысли в это время переключатся с решения, которое ему предстоит принять, т. е. он будет временно освобожден от психологического давления ответствен­ности. В таком состоянии ему затем будет легче прини­мать решение.

Все перечисленные методы «косвенного ускорения» принятия решения продуктивны сами по себе, а эффек­тивность их комбинаций будет намного выше. Применяя эти методы, мы заводим нашего собеседника в безобидный тупик. Он углубляется в этот тупик и невольно прибли­жается к окончательному решению. Пример такой комби­нации: «Давайте сейчас представим, товарищ директор (гипотетический подход), что Вы познакомились с про­блематикой финансирования наших металлургических предприятий. Какой комплекс решений Вам больше под­ходит (поэтапные решения) — «Скопле» или «Смедерево» (альтернативное решение)? Что Вы об этом думаете (ключевой вопрос)?»

В систематизированном виде методы ускорения при­нятия решений показаны на рис. 22.

ТАКТИЧЕСКИЕ ТОНКОСТИ

«Если вы хотите привлечь кого-либо на свою сторону, прежде всего убедите его в том, что вы ему друг», — это слова Авраама Линкольна. Давайте займемся теперь анализом тактики пятой, последней, фазы деловой беседы.

Окончание беседы, так же как и ее начало, безусловно, требует особого внимания. Конец выступления слушатели запоминают лучше всего. Единственное, что могут слу­шатели принять из какого-либо выступления, это заклю­чение. До этого момента одно всегда накладывается на другое: слово на слово, картина на картину, одна мысль перебивает другую, но заключение остается невредимым. Значит, последние слова оказывают наиболее длительное действие на собеседника.

 

Рис. 22. Методы ускорения принятия решений

 

В этой связи рекомендуется записывать и выучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное. Опытные деловые люди обычно обдумы­вают заранее две или три группы заключительных пред­ложений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них — более мягкие или более жесткие по форме — произнести.

Очень важно отделить завершение беседы от других ее фаз, например, с помощью таких выражений: давайте подведем итоги; мы подошли к концу нашей беседы.

Конечно, после этого нужно сосредоточиться на этой последней фразе. До сих пор речь шла о ряде проблем, не всегда обязательных для собеседника, но настало время перейти к принятию нужных решений. Наша первоочеред­ная задача — привести нашего собеседника к цели, помо­гая ему преодолеть последние препятствия.

Деловые люди считают, что существует «психологиче­ски удобный момент», когда нужно переходить к дей­ствиям. Тем не менее фактом является то, что такого

подходящего момента для перехода к действиям и приня­тию решений не существует. Опыт подсказывает, что луч­ше всего придерживаться аксиомы: никогда не спешить проявлять инициативу, но и не ждать «психологически удобного момента» слишком долго.

- Так когда же форсировать принятие решения? Необ­ходимыми и достаточными условиями для вступления в завершающую фазу деловой беседы являются следующие:

если мы с помощью соответствующих информацион­ных и контрольных вопросов направили беседу к нуж­ной цели;

привели аргументы, действенные для данного конкрет­ного человека;

если на поставленные в ходе беседы вопросы мы дали удовлетворяющие собеседника ответы;

если мы успешно справились с замечаниями и воз­ражениями;

если мы сумели установить контакт с собеседником и создать благоприятную атмосферу для завершения беседы.

Когда все эти условия выполнены, не обязательно подталкивать собеседника к действиям, наоборот, он мо­жет предложить ускорить принятие решений.

- Тот факт, что собеседник не проявляет признаков готовности к принятию решений, — не причина для того, чтобы за ним не наблюдать внимательно. Действительно, по лицу бывает трудно определить, готов ли наш деловой собеседник принять решение. Но здесь может оказать помощь тезис психологов о том, что никто не изменяет свою собственную позицию по собственным предложе­ниям без внешних проявлений. Поэтому мы должны вни­мательно наблюдать и анализировать, что делает и что говорит наш собеседник.

То есть, нужно внимательно следить за словами, со­знательными и неосознанными выражениями нашего со­беседника, сделанными чаше всего в форме вопросов, связанными с делами и событиями, как правило, после принятия решений. Пример такой реакции:

Можно ли с помощью этого также...

Выиграю ли я в этом случае...

Уверены ли Вы в том, что мы осуществим все запла­нированные мероприятия вовремя?

А Вы будете участвовать в реализации этого проекта?

Когда можно начать работу над этим проектом?

Как обстоит дело со сроками?

Если в нашей беседе участвует несколько собеседни­ков и один них обращается к другому с типичным вопросом «А что Вы, коллега, думаете об этом предло­жении?», – то мы с определенной долей уверенности можем считать, что один из них уже принял решение.

• Другой группой признаков, свидетельствующих о том, что близится конец беседы, является изменение поведения собеседника:

пребывающий в «расслабленном» состоянии собесед­ник наклоняется вперед с выражением заинтересованности или наоборот, а также разводит или сжимает руки; собеседник проявляет знаки общей дружеской реакции; собеседник слушает наше выступление с выражением одобрения, иногда кивая головой;

он снова перелистывает наш проект, разработки, про­сматривает данные, подготовленные к беседе;

меняется степень участия собеседника в беседе, темп его высказываний и участия в дискуссии. Это почти верный признак того, что он уже принял решение. Какое, он нам скоро скажет сам.

• Несколько слов о наиболее распространенных такти­ческих тонкостях, которые способствуют прояснению атмосферы окончания беседы.

Если мы заметим, что собеседник морщит лоб в поис­ках подходящего замечания, и убедимся, что это замеча­ние не является действительной причиной его бездей­ственного поведения, то нужно попытаться «вытянуть» из него оставшиеся замечания и возражения, разумно применив технику вопросов примерно в следующем виде: Отвечает ли уровень эффективности существующей системы управления Вашим возросшим потребностям? Если нет, то каковы, по Вашему мнению, недостатки введения новой организационной структуры?

В большинстве случаев таким образом мы узнаем действительную причину сопротивления нашего собесед­ника принятию решений.

• Вкратце повторим еще раз все преимущества наших предложений, избегая при этом упоминания о новых, еще не обсужденных преимуществах. Как мы уже под­черкивали, для перехода в фазу принятия решений ис­пользуются моменты, когда атмосфера беседы наиболее благоприятная, например, когда мы достигнем полной договоренности с собеседником по определенному вопросу. Следует избегать альтернативных предложений типа:

Вам нужно принять решение о реорганизации работы внутреннего транспорта не позднее конца второго квартала.

Если Вы не в состоянии принять решение сегодня, можно отложить обсуждение всего проекта на неопре­деленное время.

Важно самим быть абсолютно уверенными в преиму­ществах поддерживаемого нами решения. Только тот, кто сам искренне убежден, может успешно убеждать других, так как «температура» слушающего нас собеседника намного ниже нашей в момент выступления.

Следует быть готовым к «нет». Это «нет» нашего собеседника не должно завершать беседу. У нас должны быть подготовлены варианты, которые позволят продол­жить беседу и преодолеть неприемлемое «нет» собе­седника.

Конечно, нельзя просто прервать свое выступление — его нужно закончить какой-нибудь оригинальной фразой. Нельзя проявлять растерянности. Иногда случается, что какая-нибудь фраза нашего выступления неожиданно приносит нам успех. И хотя у нас в запасе есть лучше, разумно отказаться от них и проститься после неожи­данно удачной фразы.

Мы подчас просто не сможем дойти до конца, так как среди нас встречаются люди, которые, начав говорить, не могут остановиться, хотя все уже высказались.

В таких случаях стоит помнить афоризм «Плох конец без заключения, но заключение без конца — это ужасно!»

ЦЕЛЬ ИЛИ ПУТЬ К ОТСТУПЛЕНИЮ

Мы, конечно, не настолько гениальны, чтобы в деловых беседах всегда достигать намеченных целей. Иногда это невозможно по ряду причин: у нас нет возможности подготовить действенную аргументацию, мы сталкиваемся с замечаниями, с которыми вынуждены согласиться, или собеседник не готов к принятию решения. В другом слу­чае мы встречаем более способного, более сильного и лучше подготовленного собеседника, который ломает нашу стратегию, хотя она и правильно разработана. Иногда мы сталкиваемся с неожиданностью, которая полностью выбивает нас из колеи подготовленной беседы. Что делать в таких случаях? Как помочь себе, когда нас «припёрли к стенке» и когда мы вынуждены отступать?

До начала беседы следует обдумать и наметить возможные минимальные (запасные) цели и направления отступления на тот случай, если собеседник помешает нам достигнуть основной цели и заставит нас отступить. То есть, мы определяем альтернативные цели на случай «нет» собеседника по отношению к главной цели.

Каковы минимальные требования к запасным целям беседы?

Подытоживание аргументов, принятых и одобренных нашим собеседником;
нейтрализация негативных моментов в заключении;
закрепление и подтверждение того, что достигнуто;
«наведение мостов» для следующей деловой беседы.