ПОЧЕМУ МЫ НЕ ДОСТИГЛИ ЦЕЛИ БЕСЕДЫ — КОНТРОЛЬНАЯ АНКЕТА



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ПОЧЕМУ МЫ НЕ ДОСТИГЛИ ЦЕЛИ БЕСЕДЫ — КОНТРОЛЬНАЯ АНКЕТА



В одном справочнике приводятся вопросы, ответы на кото­рые помогут сравнительно точно и без особых усилий по­ставить диагноз последней проведенной беседе, диагноз, объясняющим причины срыва в нашей деловой беседе. Эта совокупность вопросов в несколько измененном ви­де — в форме таблицы, заполненной откровенными ответа­ми, — представляет собой также и идеальный тест для выявления наших недостатков и критического самоанализа ошибок, допущенных при подготовке и проведении неудач­ной деловой беседы.

В таблице следует:

отметить крестиками самые приблизительные оценки отдельных пунктов;

подумать, почему так получилось; разработать возможные решения и варианты для но­вых бесед;

попытаться создать план последующих бесед; попросить помощи и совета у своих друзей относитель­но указанных случаев.

Продуманные, подробные и искренние ответы на эти тщательно подобранные вопросы, как читатель уже дога­дывается, создадут нам основу для определения нашего отношения к деловым беседам. А это именно то, что нам нужно.

Таблица 3

ПОЧЕМУ МЫ НЕ ДОСТИГЛИ ЦЕЛИ БЕСЕДЫ - КОНТРОЛЬНАЯ АНКЕТА

Контрольные вопросы Оценка
Пра­виль­но В ос­нов­ном пра­виль­но Час­тично пра­виль­но В ос­нов­ном не­пра­виль­но Не­пра­виль­но Заме­чания  
1. Я недостаточно подготовился — для этого мне не хватило: времени, сосре­доточенности, терпения, желания. 2. Я не организовал как следует свою деятельность — слишком много импро­визирую. Любая работа за письменным столом для меня — мучение, поэтому, веро­ятно, я не использую в беседах доста­точного количества чертежей, рабочих записей, визуальной информации. В течение дня я не всегда в «форме» — иногда я готов к беседе, а иногда заранее предчувствую неудачу, и это меня смущает. Я охотно иду своей дорогой и не люблю учиться у других; испытываю недоволь­ство при получении деловых инструкций и наставлений, указаний на необходи­мость усовершенствования, и при до­стижении договоренностей. Я чувствителен к указаниям и мерам «сверху» и частично им противлюсь. Я чувствую, что мое положение недо­статочно ценится другими, и поэтому мне иногда невесело, так же. как в случае, когда у меня возникает чувство, что я дальше не продвинусь. 8. Я не любитель телефонных разговоров или полубесед с коллегами, что практи­чески представляет собой введение в трудные деловые беседы. Особенно трудными для меня являются первые моменты беседы, потому что в эти моменты создается атмосфера бе­седы я налаживаются взаимные кон­такты. Я заметил, что во многих беседах мне не хватает четкого плана, а в этой свя­зи и уверенности я себе. Я знаю, что начинаю деловую беседу при негативной позиции собеседника, и это «подрезает мне крылья».              
12. Часто мне трудно придерживаться при­нятой структуры беседы типа «начало, передача информации, аргументация, нейтрализация замечаний и принятие решений, а также искать знаменитые зацепки» для начала беседы. 13. Я тоже знаю преимущества так называемой «техники вопросов», но на практике слишком активно оперирую голыми утверждениями, а из-за этого легко теряю контакт со своим собеседником. 14. «Продажа идеи» для меня скорее абстрактное понятие. На практике, конечно, я почти никогда не применяю этот принцип. 15. На возражения и замечания я, как правило, могу ответить, но вместо того, чтобы этим добиться согласия и одобрения, чаще всего вызываю раздражение со стороны собеседника. 16. Мои профессиональные знания, честно говоря, можно было бы освежить, так же, как и мои знания проблематики деятельности. 17. Мне кажется, что я говорю слишком много, а мой собеседник — слишком мало. 18. При оценке реакций собеседника я часто ошибаюсь: переоцениваю его интерес и заявления, довольствуюсь неполными ответами и подхожу к оценке событий с логической, а не с психоло­гической позиции. 19. Я с трудом справляюсь с существенными профессиональными замеча­ниями, и вообще я себя чувствую не лучшим образом. 20. Общение с несколькими собеседниками одновременно я воспринимаю как неприятную нагрузку. 21. Мой стиль выражения и способ убеж­дений (риторика и аргументация), несомненно, можно улучшить и усовершенствовать.              
22. Часто в душе я признаю правоту собеседника. Я неохотно придержи­ваюсь непопулярной позиции, даже когда это необходимо, и ни к кому не подхожу слишком близко. Может быть, это снижает необходимую силу убеждения и оперативные способности.              
23. Я почти не пользуюсь имеющимися средствами оптической интерпрета­ции (бумага и ручка, проектор, диа­проектор, рисунки, чертежи и табли­цы и т. п.).              
24. На завершающей стадии беседы, в фазе принятия решений, я чувствую себя неуверенно, нервничаю, мою тех­нику завершения деловой беседы, ко­нечно, можно совершенствовать.              
25. Встречаются собеседники, которые мне явно несимпатичны и с которыми я просто не могу вест беседу.              
26. Иногда я сыт по горло деловыми бе­седами, особенно в последнее время.              
27. В случае неудачи я нахожу приемле­мые отговорки, которые оправдывают меня в собственных глазах.              
28. Я часто допускаю еще одну важную ошибку...              
29. Мой недостаток... вызван...              
30. Я чувствую свою неинформирован­ность о текущем состоянии дел, а ис­точника информации, которыми я пользуюсь мм должен пользоваться, я в какой-то мере оставляю без вни­мания.              

Глава 8.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ

Читатель может с полным правом спросить: а что же ему делать со всеми этими правилами, рекомендациями и ин­струкциями? Все это выглядит прекрасно на бумаге, а вот как все это применить в повседневной практике?

Поэтому автор выбрал по своему усмотрению 4—5 кри­тических моментов в подготовке и анализе некоторых де­ловых бесед, применил к ним описанные теоретические и практические приемы и решения и разработал примеры, показывающие, по какому пути следует идти и как при­менить перечисленные выше тезисы к деловой практике.

ПЛАН ПОДГОТОВКИ К ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЕ

Рассмотрим несколько упрощенный план подготовки к де­ловой беседе средней трудности продолжительностью око­ло часа, чтобы показать читателям гибкий подход к этим проблемам и личным примером стимулировать их на по­добные шаги в повседневной практике. Этот план будет содержать и временной аспект, хотя он является довольно спорным и его трудно учесть. Время на подготовку беседы во многом определяется личными способностями и воз­можностями, а также зависит от внешних объективных обстоятельств (степени информированности, уровня про­фессионализма, производительности умственного труда, обычаев, имеющегося времени на подготовку к беседе, деловых качеств собеседника и т. п.).

В любом случае наиболее критическим параметром, ограничивающим возможности реализации плана подго­товки, является время. Нам его всегда не хватает, а чаще всего мы считаем, что у нас вообще нет времени для под­готовки к беседе. Это заблуждение или реальность? Я склонен считать, что заблуждение. По ряду причин.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут у нас меньше времени, чем беседа случайная. В ходе спланированной беседы, когда все обдумано за­ранее, участники информированы и у них разработаны четкие позиции; остается только сравнить аргументы и принять решения на их основе, конечно, если собеседники ведут себя корректно и приступают к беседе с целью до­стигнуть определенных результатов.

Естественно, когда мы приступаем к беседе без пред­варительной подготовки, нам кажется, что мы сэкономили время. Однако здесь возникает неизбежное «но». Непод­готовленная беседа выявляет нашу недостаточную ин­формированность по конкретным вопросам. Это означает, что в ходе беседы почти наверняка возникнут вопросы, требующие дополнительного объяснения, новых сведений и аргументов, которых мы в нужный момент не можем предоставить или использовать. Если бы мы заранее не спланировали и не обдумали ход беседы, то она почти обязательно вышла бы из-под контроля, рано или поздно полностью запуталась и продлилась бы гораздо дольше, чем было предусмотрено. В этом случае неотложные теку­щие дела приводят к отсрочке решения, что означает необ­ходимость проведения новой беседы, продолжающей пер­вую. Подсчет затрат времени показывает, что неподготовлен­ные беседы (с учетом времени на повторную беседу), как правило, обходятся нам гораздо дороже, чем спланиро­ванные и подготовленные. И это не считая последствий отсрочки решения и нарушения сроков. Структура вре­менных затрат для подготовленной беседы показана на рис. 31. Использованные индексы означают:

порядковый номер продолжения бе­седы: 1, 2,...n

конкретная деловая беседа: А, В, целевое распределение времени, характер временных затрат,

R — полное время беседы,
р — время для подготовки беседы,
r — время, необходимое для проведения беседы,
а буквы Т и t обозначают затраты времени, как принято в лите­ратуре.

 

На рис. 31 показано целевое распределение времени. Здесь сразу же возникает вопрос о соотношении вре­мени подготовки (tp) и времени, необходимого для про­ведения беседы (tr) На этот вопрос трудно дать опреде­ленный ответ, так как все зависит от стечения многих обстоятельств. В целом время подготовки никогда не дол­жно быть меньше времени, отведенного для проведения беседы. Можно сказать, что во сколько раз время подго­товки больше времени беседы, во столько же раз возраста­ют наши шансы на успех. Конечно, чем меньше у нас вре­мени для беседы и чем она важнее, тем большей должна быть эта разница, в экстремальных случаях она может быть даже 5-10-кратной (например, для важной 10-минутной беседы). Давайте условно в качестве примера пред­ставим себя на месте начальника отдела технического контроля, которому предстоит неприятный разговор с на­чальниками отделов сбыта и производства. Мы находимся между жерновов мельницы: начальник отдела сбыта на­стаивает на введении более строгих критериев внутрен­него контроля качества продукции из-за участившихся случаев рекламации, а начальник производственного отде­ла считает, что процент брака, вызванный необходимостью дополнительной обработки информации, слишком высок, а также с учетом требуемого качества завышены цеховые нормы брака. Длительность беседы — 50 мин (у началь­ника отдела сбыта назначена встреча с представителем универсального магазина «Белград»). Какой план подго­товки к беседе нужно составить? Сколько времени пре­дусмотреть на подготовку? И нужно ли вообще готовить­ся?

Ответ на третий вопрос — конечно, да!

Ответ на второй вопрос — минимум два часа.

Ответ на первый вопрос — что нужно сделать и за ка­кое время?

* Планирование беседы (25% времени, предусмотренно­го в целом на подготовку) — 30 мин:

в общих чертах ознакомиться с ситуацией и обдумать её;

провести предварительный анализ возможной позиции обоих начальников сложившейся ситуации — 10 мин:

определить наши цели (записать) и задачи беседы — 5 мин;

выработать стратегию и тактику по отношению к про­блеме брака и рекламаций по изделию AF973 — 5 мин;

подумать, какую пользу могли бы извлечь из беседы Ваши собеседники — 5 мин;

разработать подробную структуру беседы и план вы­ступления, с тем чтобы по возможности в равной мере показать начальникам «черные и белые» стороны вопроса качества изделия AF973 — 10 мин.

* Оперативная подготовка (50% времени) — 60 мин; собрать материалы, данные и информацию (средний процент брака аналогичных изделий по отрасли, качество материала, процент брака, вызванный низким качеством материалов, данные о точности наладки машин, приборов и инструментов, сведения о квалификации рабочих, орга­низации работы обслуживающих отделов, анализ характе­ра и обоснованности рекламаций, работы службы техни­ческого контроля на линии производства AF973 и т. п.) — 15 мин;

отобрать и систематизировать материалы — 5 мин; изучить и увязать материалы, подготовить выводы, най­ти аргументы — 10 мин;

написать рабочий план беседы; некоторые вопросы и критические моменты изложить на бумаге — 10 мин;

стилизовать главную часть беседы (передача информа­ции, аргументация, ответы на замечания) и увязать ра­бочий план с набором ключевых слов и выражений — 10 мин.

подготовить ответы на возможные замечания и возра­жения (начальник отдела сбыта — слабый цеховой конт­роль, плохие измерительные инструменты, недостаточный конечный контроль; начальник производства — слабый контроль приема материалов, строгие нормы техническо­го контроля, сложности отношений; рабочий-контро­лер) — 5 мин;

разработать начальную и завершенную фазу беседы — 5 мин.

· Техническая подготовка (5%) —мин;

сделать наброски по технике изложения; начертить графики показателей брака по изделию AF973, диаграм­мы среднего уровня брака; собрать выдержки из специ­ализированных публикаций; подготовить схемы организа­ционной структуры и т. п.

· Контроль и проверка (10%) — 12 мин:

ещё раз посмотреть свое выступление — 5 мин; внести поправки и придать беседе окончательные фор­мы — 7 мин.

· Отработка (10%) — 10 мин:

отрепетировать выступление (в уме) — 5 мин; прорепетировать и согласовать ход беседы с референ­тами из служб контроля — 5 мин.

Как видите, для того чтобы как следует подготовиться, едва хватает 2 ч. Однако не следует участвовать в импро­визированной беседе или в беседе, где нас не волнует ее исход. Не раз в своей практике автор был свидетелем по­добных импровизаций и их последствий: люди участвовали в беседе неподготовленными и без определенной цели (что недопустимо ни для какого руководителя), стратегии и тактики. Эти беседы дали неблагоприятные результаты, зачастую противоположные желаемым. Эти люди не иска­ли действительных причин провала, они меняли точку зре­ния и отказывались от своих собственных интересов, что­бы найти оправдание такому исходу, и старались убедить в правильности своих действий своих сотрудников и на­чальство. Откровенно говоря, раньше это иногда случалось и с автором книги.

ДИАГРАММА БЕСЕДЫ

О необходимости разработки тактического плана беседы говорилось в предыдущих главах, где шла речь о теории и практике проведения деловых бесед и где была рассмот­рена соответствующая каждой фазе тактика. В этом раз­деле речь пойдет о целесообразности разработки «диа­грамм благоприятствования» (рис. 32), обусловленной принятой тактикой и планом проведения беседы, если под планом подразумевать распределение изложения материа­лов, аргументов и фактов во времени. Формально-логи­чески можно перевернуть проблему: сначала составить «диаграмму благоприятствования», а на ее основе разрабо­тать хронологический план изложения материалов.

Идея заключается в том, что в каждой беседе есть ос­новная мысль, которая и сообщается собеседникам. Эту основную мысль можно разделить на основные сегменты, которые отражают различную степень объективного (а часто и в большей мере) и субъективного психологиче­ского «благоприятствования» исхода для нашего собесед­ника. Наряду с основной мыслью (основными сегмента­ми) существует увязывающий информационный материал, который влияет на общую атмосферу деловой беседы, но не затрагивает сути реальных интересов нашего со­беседника, его организации. Поэтому при разработке «диаграмм благоприятствования» мы опираемся только на основную идею беседы, то есть на ее (идеи) основные сегменты, которые мы распределяем по времени и в прост­ранстве запланированной беседы.

 

  Рис. 32. Градация аргументов и фактов по фазам и этапам деловой беседы

 

Каким образом это сделать? Можно, например, под­строить их к отдельным фазам беседы (начало, передача информации, аргументация, нейтрализация замечаний, принятие решений), учитывая, что «благоприятные» и «неблагоприятные» сегменты не следует скапливать во­круг одного вопроса, а распределять по возможности та­ким образом, чтобы сумма сегментов была в каждой фазе положительна или по крайней мере равна нулю. Только исключительная необходимость может заставить нас со­гласиться с негативной «суммой благоприятствования».

Однако ни в коем случае нельзя допускать, чтобы общая «сумма благоприятствования» по всем пяти фазам была не только меньше, но и даже равна нулю. Если в плане беседы такая возможность учтена, тогда беседу следует разделить на две части, а передачу основной идеи распре­делить так, чтобы в обеих частях обязательно были бла­гоприятные моменты. Как это сделать? В I и II фазах бе­седы имеет место в основном нейтральный разговор, пре­имущественно наполненный увязывающим материалом, который позволяет делать дополнения для повышения «сте­пени благоприятствования». Если мы решимся проводить не одну, а две беседы, то у нас будет вдвое больше «плю­сов» за счет удвоения начальных фаз, в результате этого «степень благоприятствования» двух бесед будет выше «степени благоприятствования» одной беседы, на которую мы первоначально были настроены.

Идею «измерения» (степени благоприятствования) иллюстрирует рис. 32. На оси абсцисс расположены услов­ные показатели «степени благоприятствования» (от —5 до +5), а на оси ординат нанесены условные параметры сегментов основной идеи, пронумерованные в логической последовательности и распределенные по отдельным фазам беседы. Как видно из рисунка, «сумма благоприятствова­ния* больше нуля. У нас еще есть возможность перегруп­пировать некоторые сегменты, если мы хотим уравновесить отдельные фазы беседы. Как правило, эту перегруппировку нетрудно осуществить без особого ущерба для логической структуры деловой беседы.

Остается еще одно критическое и слабое место: как из­мерить «степень благоприятствования» конкретного сег­мента? В данном случае мы должны опираться на свою оценку. Большую рать в этом играет опыт и чувство меры в беседах. То есть мы попытаемся определить критерии оценки, с которыми будем сравнивать все сегменты в от­дельности. Если мы недостаточно в себе уверены, то в первое время можно попробовать работать с двумя-тремя коллегами.

РАБОЧИЙ ПЛАН И ЕГО СТИЛИЗАЦИЯ

План беседы «О месте и роли информационного сектора на предприятии и о некоторых истинах и заблуждениях, связанных с использованием информационных систем» представляет собой иллюстрацию применения операций (45) и (50) по подготовке к деловой беседе (раздел 1.1). В предлагаемой выдержке из рабочего плана этой беседы описываются место и роль промышленной обработки дан­ных в индустриальной эре развития человечества и ка­чественные ступени этой обработки, применяемые в со­временных деловых системах.

В плане используются графические элементы для раз­личения важности понятий: заглавные буквы и пропис­ные, поля разной ширины, а также точки, черные круж­ки, стрелки и т. п. Для улучшения наглядности полезно применять различные цвета, рассеивающие монотонность. Их удобно использовать для наглядного описания иерар­хической структуры ключевых терминов и формулировок в рабочем плане деловой беседы.

ИЗ РАБОЧЕГО ПЛАНА ДЕЛОВОЙ БЕСЕДЫ

ИНДУСТРИАЛЬНАЯ ЭРА

* Механизация труда

ЧЕЛОВЕК — ИНСТРУМЕНТ — ТРУД/МАТЕРИАЛ

* ВВЕДЕНИЕ МАШИН И СТАНКОВ

ЧЕЛОВЕК — МАШИНА — ТРУД/ЭНЕРГИЯ

Автоматизация

ЧЕЛОВЕК — РОБОТ – ТРУД/ ИНФОРМАЦИЯ



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.238.204.31 (0.013 с.)