Этапы выработки управленческих решени

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятельности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организаторской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческие решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов — социально-политический, морально-психологический, структурно организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы.

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения. Как правило, в служебной деятельности нет недостатка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

2. Работа с информации в целях принятия решении предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера руководитель использует различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико - математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивается с помощью методов анализа — синтеза, индукции — дедукции, сравнения аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

3. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов (направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

5. Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

6. Обратная связь — поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля.

19. Способности к управленческой деятельности и их развитие.

Способности – индивидуально-психологические характеристики

личности, являющиеся условиями успешного осуществления какой-либо

деятельности и обнаруживающие различия в динамике овладения

необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками.

Признаки способностей:

- способности – индивидуально-психологические особенности, отличающие

одного человека от другого;

- это только те особенности, которые имеют отношение к успешности

выполнения деятельности;

- они не сводимы к знаниям, умениям и навыкам, которые уже выработаны у

человека.

Состав управленческих способностей:

- менеджерские характеристики (по критерию характеристик личности);

- собственно-управленческие (обще- и частно-управленческие) (по критерию

деятельности и ее функций);

- общие и специальные способности (по критерию психологической

структуры способностей).

Управленческие способности – особенности и качества личности,

которые являются субъективными условиями успешного осуществления

определенного рода деятельности.

Показатели общей способности к управлению:

• Степень разнородности используемых приемов и методов управления.

• Способность решать нестандартные проблемы.

• Способность мыслить масштабно в соответствии с масштабом своей

деятельности.

• Умение самостоятельно решать кадровые вопросы.

• Умение адекватно оценивать деятельность подчиненных и делегировать

полномочия нижестоящим руководителям.

Руководителя-лидера характеризует:

> способность воспринимать общие нужды и проблемы управляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя не могут;

> способность быть организатором совместной деятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных, значимых условий решения этой задачи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; вовлекает людей в выполнение необходимых коллективу, но не очень выгодных для отдельных исполнителей дел; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива;