Рациональная организация процесса принятия решения

Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональности. Специалисты выделяют разное количество действий (шагов) в этом процессе, но общий смысл в разных вариантах сохраняется. Представляется наиболее рациональным процесс принятия решений в три основных этапа:

1) признание необходимости решить проблему;

2) выработка решения;

3) выполнение решения.

Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рис. 5.7).

Этап признания необходимости решить проблему, содержит наиболее трудную интеллектуальную задачу. Правильность формулирования вопроса (проблемы) в значительной мере предопределяет качество ответа (решения).

Первый шаг -- восприятие и признание проблемы. Без осознания проблемы невозможно принять решение, по ней. Установлено, что только 66 % сообщений об изменениях объекта управления содержат проблемную информацию. Из совокупности проблем руководитель реагирует на 91 %, причем 6 % случаев решения проблем откладываются и они забываются. О 9 % проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную. Кроме того, проблемы, проявившиеся как кризис и как рутинные, очевидны и признаются достаточно легко, в то время как возможности и угрозы необходимо обнаружить и раскрыть, и это обстоятельство само по себе является серьезной проблемой.

Второй шаг -- выявление сущности и формулирование проблемы. Он предполагает поиск ответов на вопросы: «Что действительно происходит в организации?», «Каковы причины происходящего?», «Что за всем этим стоит?». В этих целях осуществляется анализ проблемной ситуации, позволяющий а) определить новизну проблемы и причины ее возникновения, б) выявить взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами.

 

 

 

Рис. 5.7. Рациональный процесс принятия решения

При определении новизны проблемы устанавливается, к какой категории относится последняя, возникали ли аналогичные проблемы в прошлом, какими были принятые по ним решения и каковы последствия этих решений.

Затем рассматривают причины возникновения проблемы. Их необходимо определить,так как внешнее проявление проблемы не всегда является самой проблемой, а успешное решение предполагает устранение причин, ее породивших. Итак, анализируются различные обстоятельства и причинно-следственные зависимости, имеющие отношение к проблеме.

Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами имеет важное значение так как установление взаимосвязей и их причинно-следственного характера может потребовать принятия (одновременно или в определенном порядке) нескольких многоцелевых решений, которые позволят снять как существующую проблему, так и сопряженные с ней. Этот анализ осуществляется в двух направлениях: устанавливается как данная проблема зависит от других проблем и как другие проблемы зависят от существования и возможного решения данной проблемы. Взаимосвязанные проблемы оцениваются по их влиянию на конечный результат деятельности организации.

По результатам проведенного анализа проблема формулируется: придается определенное значение проблеме. Для этого необходимо ее комплексное ранжирование по отношению к другим проблемам, так как ресурсы организации ограничены, а проблема не одна. Ранжирование проблем позволяет установить оптимальную очередность (приоритетность) их решения. В основу ранжирования могут быть положены в частности следующие факторы:

· последствия проблемы -- оказываемое ею влияние на результаты деятельности организации;

· последствия решения проблемы -- что произойдет в результате ее преодоления;

· срочность проблемы -- ограничения по времени ее решения;

· жизненный цикл проблемы -- может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем;

· наличие ресурсов для решения проблемы.

Проблемы, получившие высокий ранг (наиболее важные и срочные) и обеспеченные соответствующими ресурсами, должны решаться в первую очередь, а наименее приоритетные – откладываться, а процесс их решения приостанавливаться. На практике количество проблем обычно превышает реальные возможности организации и менеджеров по их разрешению.

Формулирование проблемы -- крайне ответственный момент, так как если она будет изначально неверно сформулирована, то все дальнейшие усилия по ее решению могут оказаться бесполезными.

Третий шаг -- определение критериев успешного решения проблемы (критериев успеха). Такими критериями являются: ограничения (реальные возможности) решения проблемы и цели, которые предполагается достичь в результате решения проблемы.

Определение ограничений решения проблемы необходимо. Чтобы выработать реалистичные действия, соответствующие имеющимся возможностям. Действительность всегда накладывает ограничения на деятельность организации и ее менеджеров (объем ресурсов, законодательные и этические нормы и т.п.).

Определение целей решения проблемы может осуществляться по критериям двух типов: «мы должны» и «мы хотим». В первом случае предполагаются минимально необходимые условия, при которых проблема может быть признана решенной, поэтому его осознанный выбор следует делать обязательно до рассмотрения альтернатив. Во втором набор целей значительно шире, что расширяет границы внесения альтернатив, дает простор творчеству и увеличивает вероятность принятия более эффективного решения. Определение целей с использованием этих двух критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера тщательно обдумывать варианты выбора. Цели пока еще формулируются в общем виде. Если их несколько, то обязательно осуществляется ранжирование, т.е. определяются важность и последовательность достижения каждой из них. Формулированию целей способствуют ответы на следующие вопросы: «Как оценить, достигли ли мы поставленных целей или нет?», «Какой конечный результат требуется получить?», «Как его измерить?». Достижение поставленных целей и является главным критерием успешного решения.

Четкое определение вышеперечисленных критериев успеха позволяет в дальнейшем избежать многих ошибок. Они используются при оценке альтернатив, выборе альтернативы и оценке результатов решения проблемы.

Когда необходимость решения проблемы окончательно признана, переходят ко второму этапу.

Этап выработки решения, связан с разработкой, оценкой и выбором альтернатив.

Четвертый шаг --разработка альтернатив, т.е. поиск возможных направлений действий (альтернатив) по решению проблемы. Большинство проблемных ситуаций имеют несколько альтернатив решения. Чем больше разработано вариантов выхода из ситуации, тем выше вероятность выбора лучшего решения.

Важно чтобы в процессе разработки альтернатив создавалась творческая обстановка. Во многом это зависит от руководителя, его умения управлять людьми. Для обеспечения благоприятной атмосферы необходимо: широко привлекать компетентных специалистов, мотивировать их поиск, предоставлять информацию в объеме, позволяющем участникам всесторонне и глубоко изучить проблему. Свободное обсуждение стимулирует людей выдвигать смелые идеи, которые затем совместно проверяются на соответствие установленным критериям.

На стадии разработки альтернатив необходимо выдвигать максимально возможное количество вариантов решений, ориентируясь не только на критерий «мы должны», но и на более смелый -- «мы хотим». Не следует отвергать без рассмотрения любые предложения, это повысит вероятность выбора лучшего решения. Успеху способствует активное использование группового и соучаствующего подходов, мотивирование творчества.

Пятый шаг -- оценка альтернатив, их анализ с позиций достижения целей решения, возможностей реализации, оценки положительных и отрицательных последствий реализации.

При анализе достижения целей решения внимание концентрируется преимущественно не на альтернативах, а на критериях успеха, т.е. устанавливается в какой степени реализация той или иной альтернативы будет способствовать достижению поставленной цели, стратегии, отвечает политике и принципам организации.

Изучение возможностей реализации показывает реальность осуществления альтернатив в рамках ранее вскрытых ограничений решения проблемы. Оцениваются необходимые ресурсы. Это позволяет в дальнейшем выявить лучший результат при минимуме затрат.

Оценка положительных и отрицательных последствий реализации той или иной альтернативы помогает найти компромисс между этими последствиями. Изучаются и возможные следствия отказа от каких-либо действий, потому что при некоторых обстоятельствах непринятие никакого решения может оказаться вполне оправданным решением.

Одно из последствий принятия решения -- связанные с ним риски. При оценке риска реализации той или иной альтернативы, учитываются факторы вероятности и значимости. Первый, оказывает влияние на формирование суждения о том, что то или иное событие может произойти, второй -- на суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

В процессе анализа альтернатив используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Неосязаемые последствия порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовыми отношениями, отношением к риску и т.д.).

В заключение все альтернативы, в том числе и непринятие решения сравниваются друг с другом. Ранжирование проводится по следующим критериям:

· обеспечение достижения целей;

· последствия реализации;

· затраты на реализацию;

· оценка шансов реализации каждого из событий.

Анализ и ранжирование альтернатив позволяют существенно сузить рамки выбора лучшего решения. Если становится очевидно, что ни один из вариантов решения не сможет обеспечить достижение целей либо что их реализация нереальна, следует вновь возвратиться к разработке альтернатив.

Пятый шаг --выбор альтернативы. Это ключевой момент в процессе принятия решения.

Если проблема правильно определена, альтернативы тщательно оценены и одна из них явно превосходит другие, то сделать выбор несложно. В стабильной ситуации выбор запрограммированного решения предпочтительнее, так как его последствия известны и предсказуемы, система реализации отработана и не требует дополнительных затрат времени и других ресурсов. Но лучшая альтернатива не всегда очевидна.

При выборе могут использоваться три основных подхода: использование прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Использование прошлого опыта наиболее распространенный подход при выборе альтернативы. Если условия решения практически идентичны существовавшим ранее, то предпочтение отдается альтернативе, хорошо зарекомендовавшей себя в прошлом. Этот подход преобладает, когда риск отрицательных последствий не очень велик.

Проведение эксперимента в целях выбора альтернативы позволяет реально убедиться, что принимаемое решение правильно. Одна или несколько альтернатив апробируются на практике для установления последствий их реализации. Считается, что этот метод эффективен, но он, как правило, требует значительных затрат времени и других ресурсов. Поэтому к эксперименту прибегают, если его проведение на отдельном участке или процессе не подвергает риску основную деятельность организации, решаемая проблема не требует быстрого вмешательства, а последствия неверного решения окажутся крайне негативными для организации. В любом случае эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого изучения и анализа проблемы.

Метод исследования и анализа обеспечивает выбор альтернативы на основе поиска связей между наиболее важными переменными проблемы, ограничениями и другими факторами, которые оцениваются по отношению к поставленным целям. Он предполагает разложение проблемы на элементы и изучение каждого из них. Последствия вариантов решений оцениваются с помощью количественных методов. Эффективным инструментом является также моделирование.

Как отмечалось, в некоторых случаях при выборе решения ни одна из альтернатив не обеспечивает существенного результата, так что выход видится в отказе от действий. Однако такой вариант приемлем лишь при твердой уверенности в отсутствии существенных отрицательных последствий бездействия.

Было бы ошибкой считать, что всякое принятое решение обязательно будет выполнено. Принять решение -- не значит реализовать его, а тем более свести на нет (решить) проблему, этим обусловлена важность третьего этапа.

Этап выполнения решения -- завершающий. Его задача -- устранить проблему, в связи с которой было принято решение.

Седьмой шаг -- организация исполнения решения, т.е.мобилизация требуемых ресурсов и координация усилий в процессе выполнения решения.

Для этого необходимо: осуществить структуризацию и конкретизацию целей решения по исполнителям; разработать планы достижения целей; распределить права и ответственность среди участников выполнения решения (ничего не будет реализовано, если нет ответственного за действие); отрегулировать отношения подчинения между исполнителями; распределить потребные ресурсы; построить коммуникационную сеть для обмена информацией; учесть и устранить конфликты интересов, неизбежные в результате принятия данного решения; организовать систему получения объективной информации о ходе выполнения решения; довести само решение и организационные моменты его выполнения до исполнителей.

Восьмой шаг -- контроль над исполнением решения. Он должен обеспечивать обнаружение ошибок и учет достижений, связанных с действиями по выполнению решения. При наличии своевременной и объективной информации проблемы, связанные с выполнением решения, могут быть предотвращены.

Исполнение решения контролируется по срокам, промежуточным и конечным результатам. Технология контроля должна быть достаточно простой и соответствовать принципам контроля.

Контроль позволяет корректировать процесс реализации решения, выявлять связанные с ним организационные недостатки, а также изъяны в самом решении. В этих целях осуществляется следующий шаг.

Девятый шаг -- анализ выполнения решения, позволяющийоценить последствия реализации В процессе анализа полученные результаты сравниваются с теми, которые планировалось получить, во время принятия решения. При достижении критериев успеха (целей) проблема считается решенной, а процесс принятия решения -- законченным. В случае несоответствия полученных результатов целям анализируются предыдущие этапы хода принятия решения, уточняются содержание проблемы, критерии, альтернативы, использованные методы, т.е. выясняются причины возникших отклонений. Включается обратная связь: корректируется содержание пройденных этапов, изменяется само решение (вплоть до принятия нового). По сути, процесс принятия решения, осуществляется вновь. Важно не увлекаться несущественными коррективами и помнить, что «лучшее -- враг хорошего». При частых и недостаточно продуманных корректировках решение проблемы может неоправданно затянуться или зайти в тупик.

Рациональный процесс принятия решения далеко не всегда можно и целесообразно использовать на практике в полном объеме, и сам по себе он не гарантирует выбор лучшего решения. Тем не менее, знание всех шагов и следование им позволяет избежать многих ошибок.

Необходимо помнить, что важно не бесконечное всестороннее обсуждение того или иного проекта, а внедрение наиболее эффективного из них. Для этого целесообразно структурировать проблему для решения, оценить вероятные затраты и последствия вариантов ее решения, принять лучшее управленческое решение и реализовать его. Процессы управления и принятие решений должны упрощать, а не усложнять задачи.