Метод оценки возможности успеха изменений

Чтобы оценить смещение центра силы, или момент, благоприятный для реализации изменений, используют метод предложенный Майклом Уордом [44, с. 195]. Среди участников изменений можно выделить четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение (рис. 7.5).

 

 

Рис. 7.5. Диаграмма приверженности

 

Активные сторонники изменений -- это люди, которые не удовлетворены существующим порядком, сознают необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их внедрения. Они не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.

Пассивные сторонники изменений -- это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, не готовы к активным действиям, у них гораздо меньше воли к осуществлению изменений.

Пассивные противники изменений -- это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. Они могут на словах соглашаться с необходимостью перемен изменениями, но на них не приходится рассчитывать.

Активные противники изменений -- это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен и активно противостоят им.

Активные сторонники и противники, как правило, лидеры за которыми следует пассивная часть людей.

Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей в пользу изменений. Активные сторонники перемен будут помогать, активные противники -- мешать, а остальные присоединятся к тем или другим. Если в результате предпринятых мер активных сторонников окажется больше чем активных противников изменений, будет достигнута «критическая масса поддержки». Сомневающиеся последуют за более сильной стороной -- сторонниками изменений. Иными словами, когда тех, кто активно «за» больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям, практически не сомневаясь в успехе.

Подходы к преодолению сопротивления преобразованиям

Необходимо помнить, что настороженное отношение людей к переменам основывается на вполне обоснованных соображениях. Отчасти в этом повинна специфика содержания изменений, и если последние можно приспособить к конкретным потребностям людей, то их противодействие ослабляется. Другие причины имеют психологические корни, кроются в привычках. В этом случае необходимо доказывать и убеждать людей поступать, как того требуют реальные обстоятельства.

Большинство индивидов готовы к изменению поведения при наличии существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают психологическую тревогу. Действия человека можно выстроить в виде условной цепочки личная культура -- отношение -- поведение. Поведение -- это то, что мы делаем. Отношение -- это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Личная культура проявляется как совокупность предположений, находящих воплощение в поведении, это наиболее глубокий уровень личности, норм, веры. Опасение, что нечто угрожает личной культуре (душе), вызывает наиболее естественную реакцию и сопротивление изменениям. В этой связи представляется наиболее приемлемым поведенческий подход к управлению изменениями, при котором людям разъясняют, что ничто не угрожает их индивидуальности (внутренней культуре) или отношениям, перемены затрагивают только образ действий -- поведение. Это вселяет существенно меньшее беспокойство, легко рассеиваемое при широком обсуждении, и дает эффект. Следует помнить, что изменения -- всегда конфликт, а работа с сопротивлением преобразованиям предполагает управление конфликтом, в процессе которого важна отстраненность, т.е. «ничего личного». Одновременно участникам должна быть очевидна выгода от изменений. Безусловно людям важно знать о технических свойствах изменений, однако еще важнее выгоду от изменений – как нововведения повлияют на их жизнь сегодня и в будущем. Любая выгода является товаром, который продается в виде получения одобрения определенных лиц, а впоследствии -- и в измеряемых результатах. Это понимание важно для руководителей, осуществляющих управление процессами и людьми.

Пример. В процессе реорганизации работы подразделения новый руководитель фактически «продает» себе выгоду от внедрения эффективной стратегии деятельности, получая личное развитие, опыт внедрения преобразований, более высокую ступень карьеры и в конечном итоге -- удовлетворение от того, что его действия были правильными. Выгода каждого работника заключается в приобщении к компьютерной сети, облегчающей коммуникации и работу в целом. Выгода всего подразделения -- создание отделов по группам продуктов, а не по функциям, упрощающих обслуживание клиентов. Менеджеры более низкого уровня получили выгоду в виде делегированных им полномочий, а рабочие и служащие в форме организации команд для решения проблем. Это обеспечивает им возможность участвовать в делах фирмы и развиваться, позабыв о наболевших проблемах. Вышестоящее руководство организации также не осталось в накладе: им выгоден рост доходов за счет более эффективной работы реорганизованного подразделения. В результате все участники преобразований получили свои выгоды, а процесс реорганизации получил поддержку и состоялся.

Наиболее часто в процессе преодоления сопротивления изменениям используются следующие подходы: образование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение (табл. 7.4).

Образование и общение -- один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления изменениям. Предварительное информирование людей о предстоящих преобразованиях помогает им осознать необходимость и логику изменений. Процесс образования предполагает проведение дискуссий один на один или групповых семинаров, заслушивание отчетов.

 

Таблица 7.4. Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям

Подход	Ситуация	Преимущества	Недостатки
Образование и общение	Недостаточный объем информации или неточные сведения, неверный анализ	Если люди поверят в благотворность изменений, они будут помогать в их осуществлении	Большие затраты времени, если задействовать много людей
Участие и вовлечение	Отсутствие всей информации, необходимой для планирования изменений; значительность сил сопротивления изменениям	Участники, испытывая ответственность за осуществление изменений, готовы поделиться информацией, которой они располагают, чтобы оптимизировать план изменения и включиться в их реализацию	Значительные затраты времени, и привести не к тем изменениям
Помощь и поддержка	Люди сопротивляются изменениям, пасуя перед проблемами адаптации к новым условиям	Предпочтительнее других подходов при решении проблем адаптации к новым условиям	Большие затраты финансов и времени без гарантии успешного результата
Переговоры и соглашения	Отдельный работник или группа явно в чем-то проигрывают то осуществления изменений, а их силы для сопротивления новшествам значительны	Иногда сравнительно легкий путь ухода от активного сопротивления	Может оказаться слишком дорогостоящим, если ограничиваться только переговорами
Манипуляция и кооптация	Когда другие тактики потерпели фиаско или оказались слишком дорогостоящими	Может оказаться сравнительно быстрым и недорогим	Чреват возникновением проблем в будущем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Необходимы быстрые изменения, а их инициаторы обладают значительной силой	Отличается быстротой, позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

 

Программа общения или образования оправдывает себя если источником сопротивления изменениям были неверная или недостаточная информация или ошибочный анализ и, ликвидировав этот изъян, инициаторы изменения получают помощников в виде недавних противников, а это им крайне необходимо. Условие успеха -- хорошая связь между инициаторами и их противниками, так как последние должны поверить в то, за что ратуют сторонники. Данный подход требует времени и значительных усилий при участии большого количества людей.

Участие и вовлечение важны как на этапе планирования, так и осуществления изменений. Если инициаторы изменений вовлекают потенциальных противников, это помогает предупредить или ослабить сопротивление. Важно уметь выслушивать мнения потенциальных противников и использовать их советы. Данный метод целесообразно применять, если реформаторы не располагают всей необходимой информацией для осуществления изменений или остро нуждаются в поддержке со стороны других. Обычно участие приводит к появлению у вовлеченных чувства ответственности за изменения и не воспринимается ими как принуждение. Однако при неправильном управлении процессом изменений возможно принятие ошибочных решений, к тому же требуется большое количество времени, следовательно не может идти речи о скорых изменениях.

Помощь и поддержка состоят в предоставлении работникам возможности (в том числе свободного времени) чтобы приобрести необходимые навыки в удовлетворении их потребности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Этот подход особенно полезен, когда выясняется, что в основе сопротивления переменам лежат страх и беспокойство. Следует иметь в виду, что и этот метод отнимает много времени и средств, а желаемый результат не всегда достигается.

Переговоры и соглашения связаны с предоставлением активным или потенциальным противникам изменений определенных стимулов, например, более высокой заработной платы в новых условиях работы, или продвижения по службе. Переговоры особенно актуальны, если очевидно, что люди будут сопротивляться, поскольку в результате изменений пострадают их интересы, а они сознают, что для сопротивления обладают существенной силой. Поиск согласия путем переговоров -- хороший способ избежать сильного сопротивления, но может оказаться довольно дорогостоящим и обладает потенциалом шантажа со стороны работников с момента, когда они поймут, что руководство готово пойти на уступки.

Манипуляция и кооптация применяются, если исключены другие методы. Манипуляция подразумевает избирательное использование информации и осознанное изложение событий в определенном порядке. Кооптация -- распространенная форма манипуляций: личности отводится желаемая роль в процессе изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров, пользующемуся особым доверием, ключевой позиции при планировании и осуществлении преобразований. При определенных обстоятельствах данный метод может оказаться относительно дешевым и облегчить получение поддержки конкретных работников или группы (дешевле, чем переговоры и быстрее, чем участие). Однако если люди осознают, что ими манипулируют, это обернется потерей их доверия, резко усилится сопротивление преобразованиям, возрастет неприятие таких необходимых подходов, как образование и общение, участие и вовлечение.

Явное и неявное принуждение заставляет людей смириться с изменениями из-за скрытой или явной угрозы. Например, угрозы потерять работу, лишиться возможности продвижения по службе, увольнения, перевода на низкооплачиваемую работу и т.п. Так же, как и манипуляция, использование принуждения -- рискованный шаг, поскольку людям свойственно сопротивляться навязываемому изменению. Однако в ситуациях, когда важна быстрота перемен, не популярность которых очевидна и находится вне зависимости от того, как они осуществляются, принуждение может оказаться безальтернативным вариантом.

Не существует единственного простого и правильного подхода к преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в организации характеризуется умелым применением перечисленных методов в различных сочетаниях, при этом всегда обязательными условиями выступают следующие требования к менеджерам: а) учет достоинств и недостатков каждого подхода (см. табл. 7.4); б) реалистичная оценка ситуации..

Наиболее распространенными ошибками менеджеров, допускаемыми при преодолении сопротивления преобразованиям, является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации и безоглядное следование принципу «разделяй и властвуй», не имеющему ничего общего с хорошо продуманной стратегией.

Выбор стратегии изменения

Д. Коттер и Г. Шлезингер разработали принцип стратегического континуума позволяющий выбирать стратегию быстрых или медленных изменений, в зависимости от ключевых особенностей изменений (рис. 7.6).

В соответствии с данным принципом, менеджеры при анализе ситуации, связанной с изменениями организационной структуры, явно или неявно осуществляют выбор скорости изменений, объема предварительного планирования, привлекаемых сотрудников и специалистов, а также подхода. Успех изменений возможен, если их выбор последователен и соответствует ключевым особенностям ситуации.

 

 

Рис. 7.6. Стратегический континуум Коттера и Шлезингера

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума (см. рис. 7.7). На одном его конце -- стратегия быстрого типа, требующая осуществления скорых изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и обеспечивает получение нужного результата. На другом конце – медленный тип стратегии, предполагающий растянутый во времени процесс изменения, без жесткого плана действий, но с привлечением, значительного коллектива участников. Данный тип стратегии ориентирован на сведение сопротивления к минимуму. Чем дальше продвижение по континууму влево, тем заметнее наблюдается тенденция к использованию принуждения и игнорирование других подходов, особенно участия, и наоборот.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, спонтанные реформы, не имеющие продуманного плана, но удивляющие стремительностью проведения, как правило, оканчиваются неудачей из-за каких-либо непредвиденных обстоятельств. Изменения, предпринимаемые при массовом привлечении людей и в короткие сроки, не обеспечивают качественный уровень участия и также обычно терпят фиаско.

Рассмотрим проявления ситуационных факторов, влияющих на выбор стратегии.

Степень и тип сопротивления: при равенстве других факторов, чем сильнее сопротивление, тем труднее его преодолеть и тем дальше продвижение вправо по континууму в поисках способов его снижения.

Положение инициатора изменений (с точки зрения силы, власти, доверия и т.п.): чем меньшей силой обладает инициатор изменения по отношению к противникам, тем дальше ему придется продвигаться по континууму вправо. И, наоборот, чем сильнее его позиция, тем левее смещаются его действия.

Наличие необходимой информации и требуемой энергии для организации изменения: чем лучше инициаторы изменения осознают потребность в информации и участии других сотрудников в осуществлении изменений, тем заметнее их смещение вправо по континууму, так как получение информации и обязательств со стороны других сотрудников требуют времени.

Факторы риска: чем больше вероятность риска для выживания организации без изменений, тем выше необходимость смещаться влево.

Организационные изменения обречены на провал, если игнорируются рассмотренные факторы. Распространенной ошибкой менеджеров является слишком быстрое движение и недооценка опоры на людей при отсутствии информации в объеме, необходимом для планирования изменения.

Осуществление изменений с использованием факторов медленной стратегии часто оказывается полезным для развития организации и сотрудников.

В некоторых случаях простого знания четырех перечисленных факторов менеджеру не достаточно для простого и очевидного выбора. Например, если он обладает слабой властью по отношению к людям, чье участие, по его мнению, необходимо для проведения изменений, а изменение необходимо реализовать быстро существует угроза серьезных последствий. Если менеджер не в состоянии увеличить свою власть в данной ситуации, ему потребуется прибегнуть к какой-то компромиссной стратегии, что не облегчит задачи.

Рассмотрим последовательность действий, способствующих успешному осуществлению изменений в организации.

Проведение анализа текущей ситуации и расстановки сил в организации -- это способ, определить проблемы и установить их причины. Оцениваются действительная важность проблем, необходимая скорость их решения, а также виды требуемых изменений.

Проведение анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений – выявление сил, способных противиться переменам, их мотивов и потенциала; определение носителей информации, необходимой для планирования изменения, и тех чья помощь нужна в осуществлении перемен; устанавливаются позиция и положение инициатора изменений по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.

Выбор стратегии изменения на основе стратегического континуума -- уточнение скорости или темпа изменений, объема предварительной работы, связанной с планированием, и степени вовлечения других людей. это подсказывает, какой должна быть тактика использования различных личностей и коллективов.

Наблюдения за процессом осуществления изменения -- важная часть управления преобразованиями. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменений, контроль над ними позволяет своевременно отслеживать непредвиденные последствия и правильно на них реагировать.