Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Отношения управления менеджера и лидера
Быть менеджером -- не означает автоматически быть лидером. Менеджер в своем влиянии на работу опирается на должностную основу власти и источники, ее питающие, т.е. отношения «начальник -- подчиненный», свойственные традиционному управлению. Лидерство -- это специфический тип отношений управления, основывающийся на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации на основе отношений «лидер -- последователи», в которых присутствует психологический фактор. Лидер как бы создает последователей, а последователи -- признают лидера (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Иерархия традиционных (а) и лидерских (б) отношений в организации Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением, а воздействие на принятие людьми требований лидера осуществляется без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть, авторитет, доверие, получаемые от последователей. Благодаря личным качествам лидером может стать человек, занимающий более низкий уровень в иерархии управления. Типы отношений управления менеджмента и лидерства различаются по содержанию. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Различия функций лидера и менеджера отражает табл. 5.3. Таблица 5.3. Сравнительный анализ функций менеджера и лидера
Менеджер направляет работу других людей и несет персональную ответственность за результаты. У хорошего менеджера всегда порядок и последовательность в делах. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм, передавая работникам свое видение будущего, помогая адаптироваться к новому, и безболезненно пройти этап изменений.
Менеджерам свойственно занимать пассивную позицию по отношению к целям, ориентироваться на кем-то установленные цели, практически не используя их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами ставят свои цели, отталкиваясь от них, перестраивают отношение людей к делу. Если менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для поддержки организационной эффективности, то лидеры добиваются того же разрабатывая видение будущего и пути его достижения, и не вникают при этом в оперативные детали и рутину. Известна приверженность менеджеров к порядку во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с последними соответственно ролям, отведенным подчиненным в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Лидеры подбирают и удерживают людей, понимающих и разделяющих взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Они учитывают потребности работников, трансформированные в жизненные ценности. Лидеры не упускают возможности сыграть на эмоциях исполнителей, прислушиваются к интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства (любовь -- ненависть). Они не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение, реагируют на каждое отклонение от плана. Лидеры строят отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они рассматривают доверие как основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют усилия в области принятия решений и пытаются сузить набор путей решения проблемы, зачастую основываясь на прошлом опыте. Лидеры, напротив, ищут нестандартные решения, не боятся брать на себя риск. На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами, но люди -- лидеры, обладающие качествами менеджера, встречаются значительно реже. Во многих ситуациях менеджеру необходимо использовать качества лидера и быть лидером. Менеджер, являющийся неформальным лидером усиливает свои позиции.
Содержание и цикличность типов отношений управления Для осуществления управления, необходимо, чтобы объект управления был готов и мог выполнять, управленческие команды, а руководитель имел рычаги воздействия на исполнителя, побуждающие последнего подчиняться этим командам. В реальной практике процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных объектов управления наблюдаются доминирование каких-либо типов отношений управления, а течением времени -- смена их взаимных позиций (рис. 5.5).
Структурированность Работы
НИЗКАЯ (не ясно, что делать) |
Отношения
начальник -- подчиненный или
собственно управление
| Отношения лидер – последователь или эффективное лидерство | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Отношения мастер -- работник или неэффективное лидерство | Отношения участник -- участник или самоуправление | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| НЕРАЗВИТЫЕ (зависимость и воздействие) | Отношения
  по работе
| РАЗВИТЫЕ (взаимозависимость и взаимодействие) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Рис. 5.5. Содержание и цикличность типов отношений управления
На ранних стадиях развития организации, когда структурированность работы низкая (не ясно, что делать), а отношения по работе недостаточно развиты (существует зависимость и необходимо оказывать воздействие), возникает тип отношений управления, получивший название «мастер -- работник» (квадрант 1). В этой ситуации кто-то один занимает центральную позицию (централизованное управление), а последователи являются только исполнителями. Они затрачивают усилия во благо группы (организации), не имея фактически никаких прав. Власть лидера абсолютна, изменить выбранный им курс действий последователи не могут.
Низкая структурированность работы и неразвитость связанных с ней отношений ориентируют последователей на то, что они хотят иметь -- неэффективное лидерство.
Как положительное проявление данного типа лидерских отношений, можно рассматривать способность организации быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях, сплотившись вокруг одного лидера.
Ранний тип лидерских отношений управления имеет и существенные недостатки:
· проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний;
· достигнув цели, лидер часто пытается удержать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда совпадает с интересами остальных членов организации;
· уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время и приводит к снижению ее эффективности.
Тип ранних лидерских отношений доминирует в малочисленных организациях, в семейном, торговом и фермерском бизнесе.
|
|
В процессе роста организации возникают проблемы с управляемостью, абсолютная централизация, сопутствующая отношениям «мастер -- работник», становится неэффективной или невозможной. Организация вынуждена выделять специализированные функциональные подразделения, развивать свою структуру, делегировать полномочия и ответственность. Для этого этапа характерны высокая структурированность работы (ясно, что и как делать) и неразвитые отношения по работе (зависимость и воздействие). Неэффективное лидерство уступает место следующему традиционному типу отношений управления -- «начальник -- подчиненный», или собственно управлению (квадрант 2). Менеджеры осуществляют управление в рамках делегированных им полномочий.
Тип отношений управления «лидер -- последователь» (квадрант 3) может появиться в высоко структурированной организации, имеющей развитые отношения по работе (взаимозависимости и взаимодействия). Появление в ней лидера, способного передать многочисленным последователям свое видение и поднять энтузиазм, существенно усиливает позиции организации. Последователи и лидер ориентируются на то, что они могут иметь, т.е. реализуют эффективное лидерство. Его нельзя рассматривать просто как твердую руку. Изучение опыта многих лидеров-практиков позволяет выделит следующие составляющие:
· видение -- способность создавать образ будущего состояния организации и доводить его до последователей;
· использование эффективной коммуникации;
· доверие, выражающееся в наделении последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели;
· гибкость -- высокая чувствительность к потребностям последователей, их постоянное развитие и включение в групповую работу, поддержка в достижении поставленных целей.
Кроме того, лидер должен быть способен признавать свои слабые стороны и привлекать для их устранения необходимые ресурсы.
Когда организация достигает устойчивого благополучия, лидер может утратить четкость видения, а последователи -- упокоиться и отказаться от лидера. Обладая развитыми отношениями по работе (взаимозависимость и взаимодействие), исполнители переходят к типу отношений управления «участник -- участник», (квадрант 4) или самоуправлению. Ему свойственна размытость целей, следовательно, низкая структурированность работы (не ясно, что делать), что в условиях динамично изменяющейся внешней среды вряд ли сулит устойчиво хорошие результаты работы, и может наступить кризис.
|
|
Для выхода из кризиса потребуются приход нового лидера и консолидация вокруг него всех работников, т.е. снова актуализируется тип отношений «мастер -- работник» и цикл замкнется.
В процессе количественного и качественного развития организации рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться многократно.
