Теории ситуационного лидерства

Ситуационные теории лидерства позволяют предугадать возможное поведение лидера, а также его последствия при взаимодействии различных переменных. Приведем некоторые из них.

Модель ситуационного лидерства Фидлера. Модель ситуационного лидерства Фидлера была разработана в 1960-е г. Ф. Фидлер считающийся основателем направления ситуационного лидерства, утверждал, что эффективность лидера и ведомой им группы зависит от того, насколько ситуация позволяет лидеру влиять на других людей. Модель дает возможность определять степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Совокупность переменных ситуационной модели Фидлера представлена на рис. 9.4.

 

Рис. 9.4. Переменные ситуационной модели Фидлера

Контролируемость или благоприятность ситуации определяются как степень, в которой ситуация подконтрольна лидеру и позволяет ему оказывать влияние на последователей. Она может быть высокой либо низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он способен влиять на исход дела; во втором -- решения могут не привести к желаемым результатам.

Для оценки контролируемости ситуации используются три ситуационные переменные: отношения в коллективе, структурированность работы и должностная власть.

Переменная отношения в коллективе отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователями по отношению к лидеру, т.е. признания лидера последователями, и является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Переменная структурированность работы отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется следующими составляющими:

· ясность цели -- степень четкости, с которой поставлена проблема (сформулировано задание) или которой исполнители с ней знакомы;

· множественность средств по достижению цели -- степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

· обоснованность решения -- степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

· специфичность решения -- степень возможности принятия альтернативных решений.

Высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, поэтому лидеру в такой ситуации обеспечен больший контроль над исполнителями.

Переменная должностная власть отражает уровень формальной власти лидера, получаемой на основе занимаемой позиции (должности и полномочий), и достаточность этой власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в нем отражены основы мотивации индивида, мотивированность а) на отношения, б) на работу.

Для определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Лидеры-респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описывают гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. В основу определения положен метод попарных сравнений. Пример отдельных позиций по восьмибалльной шкале представлен в табл. 9.4.

Таблица 9.4. Шкала определения НПР

Недружественый									Дружественный
Приятный									Неприятный
Все отвергающий									Все принимающий
Напряженный									Расслабленный

 

После подсчета балов по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, это лидеры с высоким НПР обладающие стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы -- лидеры с низким НПР имеют стиль, ориентированный на работу.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 9.5).

 

СИТУАЦИИ

Отношения с подчиненными

Хорошие

Хорошие

Хорошие

Хорошие

Плохие

Плохие

Плохие

Плохие

 

Структурированность работы

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

 

Должностная позиция лидеров

Сильная

Слабая

Сильная

Слабая

Сильная

Слабая

Сильная

Слабая

 

			Лидером, ориентированным на отношения (высокий НПР)		Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР)
			Наименее благоприятная ситуация (8)

 

Рис. 9.5. Ситуационная модель лидерства Фидлера

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем с высоким, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1 – 3), а также при наименее благоприятных условиях (8). Например, в ситуации (1), будучи мотивированными на выполнение работы в условиях высокой вероятности хороших результатов работы, они постараются установить хорошие отношения с подчиненными, что будет позитивно воспринято и усилит позиции лидера. В наименее благоприятной ситуации (8) эти же лидеры ради достижения организационных целей станут вмешиваться в работу подчиненных, указывать что делать, но при низкой структурированности работы, слабой позиции лидера и плохих отношениях это -- почти единственная возможность получить удовлетворительные результаты выполнения работы.

Лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен и добьется лучших результатов в ситуациях умеренной благоприятности (4 -- 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированные задания и имеют наилучшие отношения с лидером, позитивно отражающиеся на результатах работы. Если лидер обожаем окружением, но не может детально структурировать задание, то результат всецело зависит от наличия у последователей необходимой квалификации, желания и творческой инициативы для выполнения задания. Такому лидеру следует сосредотачивать внимание на результатах работы, а не отношениях.

Модель позволяет подбирать руководителей в соответствии со сложившейся ситуацией в группе (организации), подсказывает пути изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя, а самим лидерам -- на что следует обратить внимание для изменения ситуации в свою пользу.

Модель ситуационного лидерства Херсея – Бланшарда. Модель ситуационного лидерства Херсея -- Бланшарда ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного использования соответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей [51]. Авторами были выделены четыре стадии зрелости последователей по критериям зрелости в работе и психологической зрелости (табл. 9.5).

Таблица 9.5. Критерии зрелости последователей в модели Херсея -- Бланшарда

	min	ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ	max
М1	М2	М3	M4
Зрелость в работе
Способны работать	В незначительной степени	В некоторой степени	В достаточной степени	В значительной степени
	Психологическая зрелость
Желают работать	редко	иногда	часто	обычно

М1 отражает состояние низкой зрелости последователей: они не способны и не желают работать, поскольку либо некомпетентны, либо не уверены в себе. М2 соответствует состоянию умеренно низкого уровня: люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, однако не хватает навыков и умений. М3 умеренно высокий уровень: последователи способны, но не желают работать, их не привлекает то, что им предлагает руководитель. М4 высокий уровень: люди очень способны и желают делать то, к чему их побуждает лидер.

Каждому состоянию зрелости последователей соответствует один из лидерских стилей: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (табл. 9.6).

Таблица 9.6. Содержание управленческого поведения лидерских стилей

Уровень зрелости последователей	Стиль руководства и формы управленческого поведения
М1 -- низкий уровень (люди не способны и не желают работать)	«Указывающий стиль» Четкие указания что и как делать Постоянный контроль работы Наказывайте по необходимости Реагируйте на ошибки и хорошую работу Поощрение за результативную работу
М2 -- умеренно низкий уровень (люди не способны, но желают работать)	«Убеждающий стиль» Указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, советы, рекомендации, поощрение к проявлению самостоятельности) Регулярный контроль над работой Уважительное, доброжелательное отношение Интенсивное обращение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) Приказы и наказания в случае необходимости Вознаграждение позитивного поведения
М 3 -- умеренно высокий уровень (люди способны, но не желают работать)	«Участвующий стиль» Консультации с сотрудниками по проблемам, заинтересованное внимание к их советам Поощрение инициативы подчиненных, высказывания ими замечаний и предложений Делегирование ответственности исполнителям Сведение к минимуму прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля Постановка целей, без уточнения способа их достижения, широкое общение Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы
М4 -- высокий уровень (люди очень способны и желают делать то, к чему их побуждает лидер)	«Делегирующий стиль» Постановка проблем, прояснение целей и достижение согласия по отношению к ним Предоставление необходимых прав, полномочий сотруднику для самостоятельного решения проблемы Невмешательство в дела Самоуправление и самоконтроль у сотрудников Оказание поддержки в случае просьбы подчиненных Серьезное реагирование на просьбы

 

Указывающий стиль оптимален при низкой зрелости последователей (М1). Лидер вынужден проявлять высокую директивность и неусыпный контроль над работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим брать на себя исполнительную ответственность, побороть неуверенность в успешном завершении работы.

Убеждающий стиль предпочтителен в условиях умеренно низкой зрелости последователей (М2), поскольку уравновешивает дирректиность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, общаается с подчиненными, помогает им, объясняя суть задания и вселяя в них уверенность в возможности его выполнения.

Участвующий стиль подходит при умеренно высокой зрелости последователей (М3). Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы получить мотивацию на выполнение работы. Привлекая исполнителей к участию в принятии решений, руководитель тем самым заинтересовывает их в активной реализации запланированного.

Делегирующий стиль наиболее отвечает целям руководства последователями высокого уровня зрелости (М4). Он характеризуется незначительной директивностью и едва ощутимой поддержкой работников, которые по своим индивидуальным качествам способны и желают работать, готовы взять на себя максимум ответственности за выполнение задания и демонстрируют творческий подход к работе.

Модель Херсея -- Бланшарда, пользуется популярностью у менеджеров благодаря своей простоте и гибкости в выборе оптимального стиля. Однако важно учитывать, неоднородность среды последователей по уровню их зрелости и выбирать соответствующий стиль с учетом особенностей групп и отдельных лиц.

Модель лидерства «путь - цель» Хауза – Митчелла. Модель лидерства «путь -- цель» Хауза -- Митчелла получила развитие в 1970-е г. на основе теории ожидания. Ее основная идея: эффективный лидер -- это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели (рис. 9.6).

Исходной посылкой данной модели является предположение, что работники бывают удовлетворены и работают производительно, если действует жесткая связь между усилиями и результатом работы и далее -- между результатом работы и вознаграждением. Лидерская эффективность напрямую зависит от силы мотивационных ожиданий последователей.

Модель предлагают четыре варианта поведения лидера в зависимости от ситуации: лидерство директивное, поддерживающее, ориентированное на достижении и участвующее лидерство. В ней учитываются два типа организационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

 

Рис. 9.6. Модель «путь - цель» Хауза -- Митчелла

В отличие от концепции Фидлера, модель Хауза -- Митчелла предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять как один, так и все указанные стили. Содержание последних представлено в табл. 9.7.

Таблица 9.7. Содержание вариантов поведения лидера

Стиль лидера	Содержание стиля
Директивное лидерство	Высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как следует делать, а также чего и когда от них ожидают
Поддерживающее лидерство	Большое внимание к нуждам работников и их благополучию, развитие дружественной рабочей атмосферы. обращение с подчиненными как с равными
Лидерство, ориентированное на достижение	Установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях подчиненных и их способности достичь высокого уровня выполнения работы
Участвующее лидерство	Советоваться с подчиненными; Быть внимательным к их предложениям в ходе принятия решений; Привлекать подчиненных к участию в управлении

 

Выявление характеристик последователей и выбор лидерского стиля, предполагает анализ следующих параметров: веры в зависимость происходящего от действий индивида, склонности к подчинению и способностей.

Вера в зависимость происходящего от действий индивида оценивается по двум типам поведения, каждый из которых соответствует предпочитаемому ими стилю лидерства (табл. 9.8).

Таблица 9.8. Вера в предопределенность происходящего

Тип поведения последователей	Предпочитаемый последователями стиль лидерства
Внутреннее убеждение, что получаемое вознаграждение результат собственных усилий	Участвующий
Уверенность, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами	Директивный

 

Склонность к подчинению говорит о наличии у последователя желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других, говорит о его предпочтении определенному стилю лидерства (табл. 9.9).

Таблица 9.9. Склонность к подчинению

Склонность к подчинению	Предпочитаемый последователями стиль лидерства
Склонность к подчинению	Директивный
Не склонность к подчинению	Участвующий

 

Способности последователей и имеющийся у них опыт влияют на успешность их работы с лидерами, ориентированными на достижение, или склонными привлекать подчиненных к участию в управлении.

В модели выделятся следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

· содержание и структура работы;

· формальная система власти в организации;

· групповая динамика и нормы.

Они могут по-разному влиять на эффективность стиля. Например, высокоструктурированное задание позволяет лидеру уменьшить использование директивных методов управления. В организации с жесткой иерархией власти директивный стиль более эффективен, чем стиль участия. В тоже время в группе с высокой степенью сплоченности забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно и т.п. Примеры применения модели «путь -- цель» представлены в табл. 9.10.

Таблица 9.10. Применение модели «путь -- цель»

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и содержащие элемент вызова цели
Задача или цель не определена	Участвующий стиль	Проясняет цели и параметры работы

 

В целом в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, которое оказывает влияние на восприятие ситуации последователями. В свою очередь восприятие и сила мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. Следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а напротив, выбранный стиль способствовать повышению уровня выполнения работы.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джонсона. Модель ситуационного лидерства Стинсона -- Джонсона исходит из установки, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы более сложна, чем это представлено в модели «путь -- цель». Лидеру, при выборе стиля управления, необходимо учитывать как характеристики (возможности и потребности) последователей, так и характер (уровень структурированности) работы выполняемой ими. В табл. 9.11 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей.

Таблица. 9.11. Выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации по модели Стинсона-Джонсона

Возможности последователей	Структурированность работы
низкая	высокая
высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес к отношениям и Высокий интерес к работе
низкие	Низкий интерес к отношениям и высокий интерес к работе	Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

 

Согласно данной модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях:

а) работа высокоструктурирована, и последователи, обладающие большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы, имеют сильную потребность в достижении независимости. При этом менеджеру необходимо активно влиять на отношения по работе;

б) работа не структурирована, и последователи, чьи знания и опыт ниже необходимого уровня, не испытывают потребности в достижении независимости. В этом случае следует уделять меньше внимания отношениям по работе.

Низкий интерес к работе может быть эффективен для лидера в следующих ситуациях:

а) работа высокоструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости, обладают низкими но достаточными знаниями и опытом для выполнения данной работы. Следует уделять больше внимания отношениям по работе;

б) работа не структурирована, и последователи, имеющие большие знания и опыт для ее выполнения, испытывают сильную потребность в достижении независимости. Внимания к отношениям по работе не требуется.

Модель показывает, что характеристики последователей (потребность в достижении независимости, уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Ситуационная модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго. Ситуационная модель принятия решений Врума -- Йеттона -- Ягоаналогично модели «путь -- цель» предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации и допускает, использование различных стилей одним и тем же лидером. Она ориентирована только на один аспект лидерского поведения (стиля) -- привлечение подчиненных к участию в принятии решений. При этом внимание концентрируется на проблеме, которая должна быть решена, и ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается, что на уровень участия подчиненных в решении проблем могут влиять социальные процессы. Главной идеей модели является зависимость степени или уровня привлечения подчиненных к участию в принятии решения от характеристик ситуации. При этом отвергается возможность существования какого-либо единственно верного способа принятия решения, оптимального для всех случаев.

Оценка ситуаций осуществляется по восьми аспектам проблемы в определенной последовательности (табл. 9.12), с выбором по каждому из них ответа: высоки (ая) или низкий (ая).

Таблица 9.12. Аспекты проблемы

Обозна-чение	Значение	Содержание
ТМ	Требования к методу или состояние проблемы	Каков уровень требований к методу принятия решения?
ИЛ	Информированность лидера	В какой степени лидер обладает информацией, необходимой для принятия решения?
СП	Структурированность проблемы	Каков уровень структурированности проблемы?
ТО	Требования к обязательствам	Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?
ВП	Вероятность подчинения	С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
ОЦ	Общность целей	В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы соответствует интересам всей группы или организации?
ВК	Вероятность конфликта	Какова степени вероятности конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
ИП	Информированность подчиненных	В какой степени подчиненные обладают информацией, необходимой для принятия решения?

 

В модели эффективность решения (Э_р) зависит от качества решения (К_р), уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (О_р) и степени срочности решения (С_р), что выражается формулой:

Э_р = К_р + О_р – С_р

Общая эффективность решения (Э_рс) дополнительно учитывает факторы а) стоимости времени, потраченного на решение (t), б) развития (Р):

Э_рс = Э_р – t + Р,

где t -- потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы; Р – развитие отражающее выигрыш полученный за пределами единолично принятого решения.

Последний из разработанных вариантов модели предлагает использовать для определения стиля лидера дерево решений (рис. 9.7).

 

Проблемные ситуации

Стили

		ГII
		КII
		ГII
		КII
		АII
		КI
		КII
		АI
		ГII

в

АI

ВП

 

 

Рис. 9.7. Дерево решений Врума -- Яго:

-- аспект проблемы; в -- высокий; н -- низкий;

АI, АII, ГII, КI, КII -- стили принятия решений.

В зависимости от ситуации используются пять стилей принятия решений: АI -- автократический I; AII -- автократический II; KI -- консультативный I; KII -- консультативный II; ГII -- групповой (или совместный) II.

Автократический I -- руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него в данное время информацию.

Автократический II -- руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и на ее основе принимает решение. Таким образом, работники привлекаются только на этапе сбора информации, а выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

Консультативный I -- руководитель делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными на индивидуальной основе, т.е. не собирая их в группу. Цель получить идеи и предложения, которые возможно, будут учтены в принимаемом им решении.

Консультативный II -- руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собранными вместе. В ходе обсуждения он знакомится с их идеями и предложениями и принимает решение, которое может отражать либо не учитывать высказанные мнения.

Групповой II -- руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе вырабатывают и оценивают альтернативы в поисках консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, сродни роли председателя собрания, координирующего дискуссию. Он должен сосредоточить общее внимание на проблеме и добиться ее рассмотрения в наиболее важных аспектах, при этом не навязывая группе своего решения, а проявляя готовность принять и выполнить то, которое получит поддержку абсолютного большинства. (В раннем варианте модели существовал еще стиль групповой I, но позже он был исключен, так как мало отличался от группового II.).

Полученные ответы выводят менеджера на конкретную проблемную ситуацию и адекватный ей стиль принятия решений.

Одной из особенностей модели является упор на изучение ситуации, а не личности лидера. По мнению специалистов, модель Врума -- Йеттона -- Яго предпочтительна для практического выбора наиболее эффективного стиля руководства группой. Модели Фидлера, Херсея -- Бланшарда, Хауза -- Митчела более пригодны, когда необходимо повышать эффективность индивидуального уровня выполнения работы.