Системно-ситуационные концепции лидерства

 

Концепция «управленческой решетки», знаменовавшая собой как бы вершину поведенческого подхода, стала переходной к моделям ситуационного руководства, опиравшимся на системный подход в изучении конкретных обстоятельств применения того или иного руководящего стиля.

Представляется, что среди основных ситуационных факторов, подлежащих анализу, должны присутствовать такие как:

- уровень и характер потребностей подчиненных,

- их личные и профессиональные качества,

- личные и профессиональные качества руководителя,

- сложность и характер выполняемых производственных задач,

- ситуационное воздействие внешней среды,

- объем и качество информации, на основе которой руководитель принимает решения.

Начиная с 1960-х гг. был разработан ряд концепций, которые в той или иной степени и под тем или иным углом зрения рассматривали некоторые из этих факторов и определяли зависимость от них стиля руководства. Наиболее известны четыре модели ситуационного лидерства: Фидлера, Митчелла-Хауса, Херси-Бланшара, Врума-Йеттона-Яго, которые мы кратко рассмотрим. Все они очень сложны, и для более детального ознакомления с ними мы рекомендуем обратиться к широко доступным учебным пособиям, в которых эти и другие ситуационные концепции руководства подробно описаны с применением графических схем и матриц1.

Модель Фредерика Фидлера, который первым среди исследователей стилей руководства обратился к их ситуационному анализу, учитывала сочетание трех факторов: 1) отношения между руководителем и подчиненным («хорошие»/«плохие»); 2)структурированность задач («высокая»/«низкая»); 3) должностная позиция руководителя («сильная»/«слабая»).

Исходя из сочетания различных характеристик этих трех факторов, Фидлер получил восемь комбинаций благоприятных и неблагоприятных ситуаций. Руководителей же он классифицировал на основе их отношения к так называемым «наименее предпочтительным работникам» (НПР). Те руководители, которые не придавали особого значения негативным чертам работников, были отнесены к ориентированным на человеческие отношения. Те руководители, которые акцентировали внимание на негативных чертах НПР и описывали их неблагожелательно, были отнесены к ориентированным на производственные задачи. Тем самым Фидлер в своей модели воспроизвел основной подход поведенческих концепций стиля руководства.

Результаты практических исследований Фидлера в организациях показали, что руководители с ориентацией на задачи производства достигают в этом наибольших успехов как в крайне благоприятных, так и в крайне неблагоприятных ситуациях. Напротив, руководители с ориентацией на человеческие отношения, как правило, достигали высоких производственных результатов в «промежуточных» ситуациях.

Теренс Митчелл и Роберт Хаус в 70-е гг. предложили концепцию, названную ими «путь – цель». Эта модель во многом базируется на мотивационной концепции ожиданий (см. тему 10), за исходную посылку в ней было взято предположение, что работники удовлетворяют свои социопсихологические потребности и вместе с тем трудятся производительно при наличии четкой связи между их усилиями и результатами труда, а также результатами труда и вознаграждением.

Эффективный же руководитель – это тот, который эффективно ведет подчиненных этим путем, причем в зависимости от ситуации (а ситуация рассматривается как совокупность двух факторов: качеств, потребностей подчиненных и их возможностей влиять на состояние внутриорганизационной среды) он избирает тот или иной стиль.

Таких возможных стилей руководства в модели «путь – цель» указано четыре. В случае, когда у работников доминантной является потребность в принадлежности и уважении, в качестве наиболее приемлемого рассматривается " поддерживающий стиль " (аналогичный ориентации на человеческие отношения). В том случае, когда работники стремятся к автономии и самореализации в деятельности, предпочтительным считается " инструментальный стиль " (аналогичный ориентации на производственные задачи), который, как нам представляется, понимался авторами как четкая постановка задач и обеспечение исполнителям благоприятных производственных условий и не отождествлялся с авторитаризмом руководителя. Если работники уверены, что могут достичь высоких результатов и стремятся к ним, рекомендуется применять стиль, ориентированный на достижения, который позволяет раскрыть способности подчиненных. Если работники проявляют стремление к участию в управлении, то эффективным будет " партисипативный стиль ", вовлекающий их в управленческую деятельность.

Одно из достоинств модели "путь – цель" нам видится в том, что акцентируя внимание на субъективных, психологических аспектах, она фактически демонстрирует объективную зависимость типа стиля руководства от уровня развитости социальных потребностей и личных качеств работников.

Эта объективная зависимость еще более наглядно была отображена в концепции "жизненного цикла" Пола Херси и Кена Бланшара. В матрицу, изображающую ориентации на человеческие отношения и на производственные задачи, они ввели третью переменную – " зрелость " подчиненных (представляющую собой совокупность двух составляющих: а) профессиональной подготовки, способностей и б) психологической мотивации, желания).

В результате эта модель тоже выявила четыре ситуационных стиля руководства. Первый (S 1) – " указывающий стиль ", то есть директивный, соответствует низкому уровню зрелости работников ("не способны и не желают"). Второй (S 2) – " убеждающий стиль ", по сути, консультативный, соответствует условиям умеренно низкого уровня зрелости ("желают, но не способны" к ответственности) и позволяет реализовать как директивность руководителя, так и поддержку им стремлений работников, сочетая в максимально степени ориентации на задачи и на людей. Третий (S 3) – " партисипативный " стиль соответствует условиям умеренно высокого уровня зрелости ("способны, но не желают" брать на себя ответственность) и предполагает привлечение работников к участию в принятии решений. Четвертый (S 4) – " делегирующий " стиль соответствует высокому уровню зрелости работников ("способны и желают") и предполагает делегирование большого объема полномочий работникам, их самоуправление.

На наш взгляд, важное достоинство этой модели состоит в том, что она фактически объясняет зависимость степени авторитарности или демократичности стиля руководства от степени зрелости коллектива. Низкая зрелость работников востребует авторитарность, возрастание же зрелости ведет к возможности все большей степени демократизма, и вполне закономерно в этой модели либерально-попустительский стиль трансформируется в делегирующий, поскольку учтен высокий уровень зрелости коллектива.

Виктор Врум, Филипп Йеттон и Артур Яго – разработчики модели, которая объясняет ситуационные аспекты лидерства через процесс принятия решений.

Для определения стиля, соответствующего ситуации, используется модель "дерева целей" ("дерева решений") с десятью проблемными ситуациями и восемью критериями выбора решения. Как бы "отсекая" ненужные ответвления, руководитель продвигается к выбору стиля, адекватного данной ситуации.

Любопытно, что возможный выбор стилей руководства ограничен пятью вариантами: автократический стиль АI (когда руководитель принимает решение единолично на основе имеющейся у него информации), автократический стиль AII (когда на этапе сбора информации руководитель привлекает подчиненных, но решение принимает единолично), консультативный СI (когда обобщаются мнения подчиненных на индивидуальной основе, но решение принимается единолично), консультативный СII (когда мнения подчиненных обобщаются в коллективной форме, но решение принимается единолично), групповой, или " совместный" стиль GII (когда идет постоянная групповая работа, и решения принимаются коллегиально).

На наш взгляд, ценность этой модели состоит не только в предложении оригинального подхода к ситуационному выбору стилей руководства, но и в том, что она объективно помогает глубже понять содержание самих стилей руководства. Очевидно, что авторы концепции пытаются скоррелировать выделенные ими стили с классической триадой в ее "расширенном" варианте, когда каждый из классических стилей - авторитарныйй, демократический и либеральный - подразделяется на две разновидности (кстати, в модели Врума-Йеттона-Яго у стиля GII в ранней ее интерпретации был "двойник" - стиль GI, который затем был исключен как чисто дублирующий).

Однако, если проводить дифференциацию стилей руководства именно по критерию типа принятия решения, то на самом деле все первые четыре стиля – AI, AII, CI, CII - противостоят пятому стилю GII, так как только он предусматривает принятие решения коллегиально, коллективно, а не на основе единоначалия, не единолично. В этом смысле авторитарность как единоличие противостоит демократизму как коллегиальности, а стиль консультативный CII выступает как переходный.

Системно-ситуационные модели лидерства объективно помогают лучше уяснить как факторы эффективного руководства, так и диалектику стилей руководства, конкретно-ситуационное и конкретно-истори­ческое содержание этих стилей. Поэтому значение их вклада в теорию управления, как представляется, далеко выходит за рамки выводов о том, что одного "лучшего на все случаи" стиля руководства не существует и что лучшим стилем является ситуационный стиль (для своего времени эти выводы содержали существенную новизну).

Вместе с тем рассмотренные концепции свидетельствуют, что у исследователей сохраняется широкое поле возможностей для продолжения изысканий в ситуационном ключе, в совершенствовании методологии исследований и расширении вовлекаемых в них факторов.

Дело в том, что во-первых, рассмотренные модели вовлекают в исследование различные наборы ситуационных переменных: у Фидлера это отношения между руководителем и подчиненными, структурированность задач, властно-должностные позиции лидера; у Хауса и Митчелла – это потребности и предпочтения подчиненных и возможности их влияния на организационную среду; у Херси и Бланшара – степень профессиональной и психологической зрелости работников; у Врума, Йеттона, Яго – факторы, связанные с качеством решений и возможностями их выполнения.

Во-вторых, каждая из моделей по-своему подходит к пониманию эффективности руководства: если Фидлер отождествляет его с эффективностью выполнения производственных задач, то Митчелл и Хаус в своем понимании "цели" фактически отождествляют его с достижением удовлетворенности работников, Херси и Бланшар понимают под эффективностью лидерства применение стиля руководства, соответствующего ситуации, а Врум, Йеттон, Яго – общую эффективность решений (как совокупность эффективности принятия и эффективности выполнения).

Как видим, наличествует методологический разброс в подходах, что, вместе с тем, свидетельствует и о множественности плоскостей проблемы.

Заслуга этих моделей состоит, по нашему мнению, в том, что они позволяют внимательному исследователю увидеть причинно-следственную связь в выборе стиля руководства, соответствующего ситуации. Ситуационные факторы выступают в действительности как объективные условия, принуждающие руководителя избрать (сознательно или подсознательно, но задача в том, чтобы научить руководителей делать это сознательно) тот или иной стиль, соответствующий ситуации. Как мы полагаем, главным принуждающим фактором выступает объективная необходимость эффективно выполнить производственные задачи, причем любым способом, который будет этому способствовать. Сам способ уже диктуется другими факторами, прежде всего уровнем профессиональной и личной зрелости работников (что своей оборотной стороной выступает как уровень их социальных потребностей) и соответствием этого уровня уровню сложности и характеру производственных задач, а также степенью объективной и субъективной зависимости руководителя от подчиненных в эффективном принятии решений и достижении их эффективного выполнения.

Тем самым рассмотренные модели помогают прийти к выводу (на "пороге" которого они останавливаются), что тот или иной стиль руководства является в той же мере функцией качеств руководителя, в какой он является функцией объективных условий, в которых действует руководитель.

Рассмотренные концепции непосредственно подводят к выводу, что содержание социальных потребностей работников – это оборотная сторона степени их зрелости, уровня их профессиональных и личных качеств, меры удовлетворения их базовых (витальных) потребностей. Когда этот аспект раскрыт, становится очевидным, что авторитарный стиль руководства адекватен низкому уровню потребностей, уровню "экономического человека" и вполне может удовлетворять работников с таким уровнем потребностей. Демократический же стиль (консультативный или партисипативный) в таких условиях окажется менее эффективным способом достижения необходимых производственных результатов, а делегирующий – и вовсе несостоятельным, поскольку трансформируется в попустительство.

Недостатком же этих моделей является то, что они совершенно не исследуют степень единства интересов, типы их согласования, уровень осознания своих интересов работниками, обусловленность степени единства интересов отношениями собственности. Это не позволяет данным моделям подняться над чисто социопсихологическим подходом и ввести в оборот социально-экономические факторы, исследование которых смогло бы обеспечить более полный системно-ситуационный анализ стилей руководства и их качественной изменяемости в зависимости от ситуации.

Давая в целом верный ответ на вопрос о "лучшем" стиле руководства (этот ответ – "ситуационный стиль", то есть приемлемый в данной ситуации), ситуационный подход все же, на наш взгляд, также не дает развёрнутого решения проблемы эффективного лидерства.

 

13.8 Интегративный подход как решение проблемы эффективного лидерства. Будущее лидерства в XXI в. и третьем тысячелетии

Основной вывод, который был сделан на основе результатов системно-ситуаци­онных исследований лидерства, состоит в том, что наилучшим стилем, обеспечивающим высокую эффективность руководства, является гибкий адаптивный стиль, то есть постоянная готовность руководителя изменять свой стиль в зависимости от ситуации. Представление, что системно-ситуационный подход тем самым вполне разрешает проблему эффективного лидерства, является сегодня преобладающим в управленческой литературе.

Однако, с нашей точки зрения, наиболее близко подойти к разрешению проблемы эффективного лидерства позволяет не опора на какой-то один из указанных подходов (в том числе и на ситуационный), а интеграция всех трех подходов. Мы считаем, что наиболее продуктивным был бы интегративный подход к лидерству, причем необходимость такого подхода видится в трех основных аспектах:

1) интеграция личностного, поведенческого и системно-ситуационного подходов к руководству; и тем самым – ликвидация расчленения целостной личности руководителя которая в них фактически осуществлена;

2) интеграция ориентации руководителя на выполнение производственных задач и ориентации на развитие социальных отношений и тем самым – обеспечение их взаимопроникновения;

3) интеграция всех стилей руководства в систему способов и методов, которыми должен овладеть конкретный руководитель, и тем самым – ликвидация перегородок между стилями.

Во всех указанных аспектах интегративный подход предполагает разрешение объективно существующих противоречий.

Рассмотрим каждый из указанных аспектов.

Интегративный подход, который мы отстаиваем, предполагает, что не следует переоценивать, но не следует и недооценивать значение каждого из трех основных подходов к проблеме эффективного руководства.

Проблему эффективного руководства нельзя свести ни только к проблеме качеств характера, ни только к проблеме стиля поведения, ни только к проблеме ситуационного стиля. Проблема эффективного руководства – это все эти три проблемы в их совокупности, целостности. Каждая из них выражает лишь одну из плоскостей целостной проблемы руководства. Эти три проблемы на самом деле выражают три плоскости рассмотрение личности руководителя как системы наноуровня.

Выдвижение и противопоставление трех подходов – личностного, поведенческого и ситуационного – с этой точки зрения выступает как расчленение единой целостной личности. На самом же деле, каковы качества руководителя (то есть каков он как личность), таков и его стиль (то есть устойчивая манера его поведения), и точно так же – таково проявление его личности в ее поведении в той или иной ситуации. Иначе говоря, взятый как система, как целостная личность в статике, то есть как определенная структура качеств характера, руководитель не может быть не тождественен самому себе, взятому в динамике проявления этих качеств в относительно длительный период времени (манера поведения), и также он не может быть тождественен самому себе, взятому только в один из краткосрочных временных моментов этой динамики (ситуация). Того, чего нет в содержании и структуре личности руководителя, он просто не может проявить в деятельности.

Отсюда можно вывести, что разрешение проблемы эффективного руководства находится в плоскости максимального разнообразия качеств руководителя, всесторонности его личности. Проблема эффективности лидерства – это проблема всесторонности профессиональных и личных качеств, а значит – проблема постоянного совершенствования. Руководитель не может проявить в своем поведении того, чем он не обладает. Но он и не сможет этим обладать, если эти качества не сформировались как результат способностей, знаний, опыта, работы над собой.

Следовательно, разрешение проблемы состоит во всесторонности, многообразии, развитости личности руководителя. Чем большим разнообразием качеств он обладает, тем он неограниченнее в их применении, тем многообразнее его манера поведения.

Интегративный подход, как нам представляется, также предполагает (как это продемонстрировали уже поздние поведенческие концепции и системно-ситуационные модели) интеграцию в деятельности руководителя ориентации на производственные задачи и ориентации на социальные ("человеческие") отношения.

Иными словами, деятельность руководителя должна быть сосредоточена на обеих сторонах самовоспроизводства организации как социальной системы: как на ее воспроизводстве в качестве производственно-экономической системы, так и на ее воспроизводстве в качестве системы социальных отношений. Игнорирование одной из этих сторон приводит к тому, что не обеспечивается реализация всей системы интересов и потребностей, объективно присущих организации как хозяйственной ячейке и как человеческому коллективу.

Противоречие, которое объективно существует между этими двумя сторонами, выражающее сущность организации, должно разрешаться посредством взаимопроникновения сторон этого противоречия, а не просто их баланса. Это следует уже из позиций 9.9. и 5.5., которые представлены в "управленческой решетке" Блейка и Маутон.

Решение производственных задач, которые выражают декомпозицию целей организации как хозяйственной системы, должно обеспечивать подъем социальных отношений на качественно новый уровень, творческое применение способностей и усилий работников. Слаженная же творческая коллективная работа, синергетическое сотрудничество, представляющие собой концентрированное выражение уровня и характера социальных отношений, должны способствовать достижению целей организации, максимальным производственным результатам.

Такая интеграция была бы оптимальной для современного уровня развития общества, его социально-эконо­мической системы и системы общественных потребностей.

Интегративный подход также предполагает необходимость для кон­кретного, отдельно взятого руководителя осуществить интеграцию всех стилей руководства и тем самым превратить их для себя в целостную систему способов, методов, приемов руководства, которой он должен гибко владеть.

По сути, руководитель должен как бы "вместить в себя" всю шкалу (весь континуум) стилей руководства и отнестись к ней как к системе, в которой переходы и трансформации одного звена в другое гибки и естественны. Тогда также гибко и естественно, в зависимости от содержания управленческих и производственных задач, качеств и потребностей подчиненных и других ситуационных факторов одни способы и методы выходят на первый план, а другие – отходят на второй до тех пор, пока в них нет необходимости.

Интегрировав целостную систему способов и методов: директивных, директивно-консультативных, консультативных, партисипативных, делегирующих, взаимоделегирующих – руководитель станет обладателем разнообразного инструментария, который даст ему возможность гибко действовать в любой ситуации и тем самым – стать более свободным в действиях.

Причём содержание и набор способов и методов в той или иной ситуации объективно должны представлять собой ту или иную пропорцию диалектического единства авторитарности и либерализма, что фактически является иным выражением диалектического единства принуждения и добровольности (централизма и автономии). Задача руководителя - правильно определить эту ситуационную пропорцию, ситуационное соотношение. И здесь вновь хотелось бы подчеркнуть важность для руководителя при ситуационном выборе - а этот выбор все-таки относится к технологии руководства, хотя и к творческому ее применению, к искусству – опираться на прочный фундамент цельности характера, на фундамент убеждений и принципов.

В противном случае, если свести все дело только к гибкости, адаптивности, то это, с нашей точки зрения, означало бы ограничиться приспособленчеством к ситуации, к выбору такого стиля руководства, к которому вынуждают обстоятельства.

Мы же полагаем, что руководитель, обладая развитым набором качеств, знаний и умений, источников и средств власти, должен сам формировать ситуацию, действовать проактивно, а не реактивно. Овладев знаниями и навыками в применении различных методов – от авторитарных до делегирующих – руководитель, как мы убеждены, должен целенаправленно работать над созданием условий, максимально способствующих истинной коллегиальности, истинному демократизму.

К примеру, если сами работники согласны с авторитарным стилем и даже предпочитают его вследствие определенного уровня их зрелости, означает ли это, что руководителю пристало поддерживать это положение? Нет, его задача - заниматься развитием соответствующих качеств и потребностей подчиненных, поднимающих их к самоуправлению. В противном случае поведение руководителя было бы тем же самым приспособленчеством.

Несомненно, что лидерство станет квинтэссенцией отношений менеджмента в ХХI веке и третьем тысячелетии.

Речь идет не только о лидерстве в широком смысле слова, то есть как синониме руководства, но и о лидерстве в узком смысле слова - как новой форме управленческой власти, обеспечивающей переход к властной горизонтали в отношениях управления.

Сегодня, взятое в этом качестве принципиально новой формы управленческой власти, лидерство выступает как редкое явление, как исключение, а не как правило. Но тенденции таковы, что уже в не столь далеком будущем нормой станут отношения "лидер – последователи", в более отдаленной перспективе – отношения "первенство в партнерстве".

При этом мы имеем в виду, что лидерство как форма управленческой власти и тип отношений менеджмента соответствует новому социально-экономическому содержанию, пронизы­вающему всю систему отношений менеджмента в обществе. Речь идет о качественных изменениях в отношениях собственности, обеспечивающих движение общества в целом к все большей степени не только формального, но и фактического равенства экономических субъектов относительно условий и результатов производства.

Как представляется, проявившаяся к концу ХХ в. тенденция к развитию различных коллективных, кооперативных, ассоциативных форм собственности получит свое дальнейшее развитие. Даже в организациях с преобладанием наемных работников в результате роста уровня их образования и квалификации, формирования нового уровня социальных потребностей и нового уровня зрелости в осознании своих интересов, участие персонала в управлении производством и распределения прибыли значительно возрастет.

Как представляется, логика будущего исторического развития, востребующая лидерство, такова. Требуемые не только каждой хозяйственной организации микроуровня, но и в каждом хозяйственном звене на мезо-, макро - и метауровне экономических отношений высокая экономическая эффективность, достижение и присвоение максимально полезного эффекта приведут к практически полному преодолению способов управления, основанных на подавлении интересов субъектов хозяйствования. На повестку дня все более будут выдвигаться не только баланс, компромисс интересов, но и необходимость удовлетворения общественной потребности во взаимореализации экономических интересов, синергетическом сотрудничестве субъектов экономики во всех подсистемах социально-экономического организма.

Синергетическое сотрудничество востребует в массовом порядке переход к новой форме управленческой власти "лидерство – следование", которая все более будет перерастать в отношения "первенство в партнерстве". Реформаторство и творчество будут во все большей мере становиться неотъемлемыми компонентами отношений управления, удовлетворяя как непосредственные социальные потребности людей – участников производственного процесса, так и общественную потребность в перестройке самих отношений менеджмента.

Итак, анализ проблем управленческой власти и лидерства позволили составить цельное представление об этих сложных социальных явлениях не только в логическом, но и в историческом разрезах.

Управленческая власть предстала в различных аспектах: как влияние и сила, как отношение зависимости, как совокупность должностного и личностного авторитета, как система, состоящая из основ, оснований, источников (ресурсов) и средств власти, как система логических и исторических форм, соответствующих формам отношений управления и типам взаимодействия (реализации) интересов субъектов управления.

Лидерство, рассмотренное как явление, имеющее социально-экономическую основу, предстало перед нами также не в одном, а в нескольких аспектах.

В широком смысле лидерство выступает как синоним руководства, не ограничивающегося только должностным авторитетом, только технологией управления и управленческим профессионализмом, а представляющего собой реальную власть во всей ее совокупности, стратегию управления и предвидение, искусство вести за собой людей и социальное творчество.

В узком смысле лидерство раскрывается как особая форма управленческой власти, особый тип руководства, логически и исторически соответствующий новому содержанию экономических отношений (отношений собственности), выражающемуся в необходимости взаимореализации экономических интересов и обеспечении синергетического сотрудничества.

Сверхсложные, высокоразвитые отношения менеджмента, которые будут присущи всем уровням и всем подсистемам социально-экономического организма общества в наступающем тысячелетии, востребуют лидерство во все более массовом порядке как инструмент, обеспечивающий органичность и проактивность всех звеньев социально-экономической системы посредством сознательного и активного согласования их интересов на условиях взаимореализации. Гибкость звеньев системы, их максимальная автономность в действиях и вместе с тем подлинно добровольное, сознательное взаимодействие, обеспечивающее действительный централизм, - вот общественно-историческая задача, которую призвано разрешать лидерство.

Таким образом, ХХI век – это уже век лидерства. Как объективная потребность высокоразвитых отношений менеджмента, лидерство станет ключевой характеристикой хозяйственных и в целом социальных организаций, которые будут перестраиваться по принципу ассоциаций и высокопрофессиональных команд.

Постепенно, осуществленное в своем более полном и более завершенном виде как "первенство в партнерстве", лидерство преодолеет границы властного принуждения и выйдет на уровень полной добровольности управляемых субъектов, их целостного единства с управляющим субъектом.

В целом это будет означать все более полную качественную перестройку отношений управления в обществе в направлении установления "горизонтали" управленческой власти.

 

 

1 См., например: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 403; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. – С. 464.

2 См.: Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - С.-Пб.: Издательство ОЛБИС, 1997. – С. 172.

3 См.: Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. Науч. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. - С. 326.

1 См., например: Фролов С.С. Социология. Учебник. – М.: Наука, 1994. – С. 113.

1 См.: Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С. 167-169.

1 См.: Дункан Д.У. Указ. соч. - С. 173-174.

1 Виханский О.С., Наумов А. И. Указ. соч. – С. 403

2 См.: Философский энциклопедический словарь. – М.: Советская Энциклопедия, 1983. – С. 11.

3 См.: Там же.

1 См.: Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов вузов. – М.: Общество ''Знание'' России, 1996. – С. 296-298.

2 См.: Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Науч. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. – С. 263-265.

1 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 404-408.

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 470.

2 См.: Там же.

1 Дункан Д.У. Указ. соч. – С. 162.

1 Covey S.R. The 7 Habits of Highly Effective People. – N.Y., etc.: Simon and Schuster, 1990. – P. 101.

1 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 470.

2 Там же. – С. 472.

1 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. Соч. – С. 484.

1 См.: Дункан Д.У. Указ. Соч. – С. 151.

1 Более подробно о концепциях харизматического и реформаторского лидерства см., например: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 521-525.

1 См.: Веснин В.Р. Указ. соч. – С. 345-347.

1 См., например: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. – С. 500-508; Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 495-521; Веснин В.Р. Указ. соч. – С. 352-358, и др.