Ситуационные теории лидерства.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного ли_

дерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути

для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает

упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из

ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость по_

следователей, которая определяется степенью наличия у людей

способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая —

профессиональная— это знания, умения и навыки, опыт, способно_

сти в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что

последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая со_

ставляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию

выполнять работу или мотивированности работника. Высокий

уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера

больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они

уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости по_

следователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо неком_

петентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотива_

ция, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает

то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им

лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер дол_

жен корректировать свои действия, относящиеся к установлению

отношений с подчиненными и по структурированию самой рабо_

ты. Таким образом, модель строится на определении лидером соот_

ветствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в об_

ласти отношений (поддержка последователей) и для поведения, от_

носящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для

лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им

поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения

разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и__как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную

перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение,

структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как

подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского по_

ведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основ_

ных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует

определенной степени зрелости последователей: указывающий,

убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 12.14).

Разделмогает использование стиля поддержки, не директивности и

привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4

минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего

делегирования своих полномочий последователям. Это становится

возможным, поскольку последователи способны в значительной

степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют

при этом высокое желание принятия на себя части лидерской от_

ветственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает

ситуацию самоуправления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными

управленческими и поведенческими концепциями (рис. 12.15).

Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили ли_

дера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой мо_

делью: 9,1 = S1; 9,9 = = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от

управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и

Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех си_

туаций стиле. Другим отличием модели является то, что она пере_

носит упор в описании стилей с расположения лидера по отноше_

нию к работникам и работе на само лидерское поведение.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой

модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе

необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последо_

вателей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности,

она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень

разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуаци_

онный фактор зрелости последователей, чтобы полностью опреде_

лить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно ме_

нять стиль в зависимости от ситуации.

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое

развитие в 1970_е гг. В своей основе она базируется на мотивацион_

ной теории ожидания (см. гл. 4). Исходной посылкой является

предположение, что работники удовлетворены и производительны

тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результа_

тами работы, а также между результатом работы и вознаграждени_

ем. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая

связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотива_

ционной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеаль_ным является вариант, когда вознаграждение полностью соответ_

ствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер—

это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желае_

мой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения

лидера в зависимости от ситуации (рис. 12.16). Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к

их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привле_

чение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает,

что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все

из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация

лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуаци_

онных факторов: характеристики последователей и факторы орга%

низационной среды. Для описания характеристик последователей и

выбора того или иного лидерского стиля используются следующие

параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение

определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения

контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые

более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием

у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с

влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей

степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участво_

вать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей

опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лиде_

ром, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекаю_

щим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной

среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного

лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокострукту_

рированное задание не требует от лидера быть крайне директив_

ным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархи_

ей власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стре_

мящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Заботалидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусст_

венно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как по_

казано в табл. 12.6, в рамках того или иного лидерского стиля про_

исходит взаимодействие между характеристиками последователей

и организационными факторами, оказывающее влияние на вос_

приятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие

последователями ситуации и уровень мотивации последователей

определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения

работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует

их на использование различных стилей в зависимости от ситуации.

При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненно_

го должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а,

наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению

уровня выполнения работы. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением

(стилем) лидера и структурой работы/задания является более слож_

ной, чем это представлено в модели «путь—цель». Модель конста_

тирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более

важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктури_

рованную работу, уровень интереса к работе при этом должен оп_

ределяться лидером в зависимости как от характеристик последо_

вателей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера

эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована, и последователи имеют

сильную потребность в достижении и независимости. При этом

они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо

для выполнения работы;

• работа не структурирована, и последователи не испытывают

потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и

опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих

двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована и последователи не испыты_

вают потребности в достижении и независимости при наличии у

них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную

потребность в достижении и независимости при наличии у них

больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

В табл. 12.7 показано поведение лидера в различных комбина_

циях структурированности работы и возможностей последовате_

лей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики после_

довательностей (их потребность в достижении и независимости и

их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе

лидером эффективного стиля. Ситуационная модель принятия решений

Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного ли_

дерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Фи_

липпом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с

участием Артура Яго. Аналогично модели «путь—цель» данная мо_

дель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зави_

симости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же ли_

дер может использовать различные стили. Основным отличием мо_

дели является ее ориентированность только на один аспект

лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в при_

нятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентри_

ровать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на

ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также,

что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень

участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень

привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит

от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существу_

ет одного единственно верного способа принятия решения, при_

годного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспек_

та проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения уча_

стия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэ ф) опре_

деляется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от

качества решения (Р кач) и уровня принимаемых подчиненными обя_

зательств по выполнению решения (Р обяз), а также от степени срочно_

сти решения (Р врем). Предпосылкой модели является представление,

что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными

двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой огра_

ничение времени не играет роли, определяет этот показатель на ну_

левом уровне.

Раздел

46. Понятие, сущность и содержание эффективности менеджмента.

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.