Дивизиональные структуры управления: понятие, виды, схемы, причины появления, достоинства и недостатки.

необходимость изменения вида струк­туры управления чаще всего связана с ростом организации, дивер­сификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все боль­ше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно ме­няются подходы к построению структур управления. Один из них был рассмотрен выше (децентрализованная линейно-штабная структура). В западной литературе подход к перестройке и форми­рованию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как са­мостоятельных объектов управления, получил название дивизио-нального (от англ. division — отделение).

Первые разработки дивизиональной структуры управления относятся к 1920-м годам. В их основу были положены принципы и технология управления, созданные руководителем крупного концерна General Motors А. Слоуном в про тивовес тому, что применял в своей практике его главный конкурент — компа­ния Ford. Стратегия компании Ford — это выпуск одной или двух моделей авто­мобиля и использование экономических преимуществ массового производства.

Стратегия Слоуна — это выпуск автомобилей «для каждого кармана и на­значения — от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле» и ис­пользование преимуществ крупных объединений предприятий, выпускающих разнородную продукцию и применяющих разную технологию. Корпорация General Motors была разделена на отделения, получившие оперативно-хозяй­ственную самостоятельность при сохранении за центром таких важных функ­ций, как планирование, финансирование, снабжение и т. д. Это обеспечивало сочетание центрального контроля с необходимыми условиями для развития инициативы снизу.

Ее широкое использование началось позже, когда крупнейшие корпорации мира (и не только в автомобилестроении) стали активно создавать в рамках своих гигантских организаций производственные отделения, ориентированные на конечный продукт. Они использовали тот же принцип построения структур управления: предоставление отделениям производственно-хозяйственной са­мостоятельности в осуществлении оперативной деятельности и зарабатывании прибыли, с одной стороны, и жесткий централизованный контроль по общекор­поративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций и кадро­вой политики — с другой. Поэтому дивизиональную структуру нередко характе­ризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизио-нальной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям произво­дится, как правило, по одному из трех критериев:

а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специа­лизация (рис. 6.3);

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская
или рыночная специализация (рис. 6.4);

в) по обслуживаемым географическим регионам — региональная
или географическая специализация (рис. 6.5).

Типичная для современной крупной компании дивизиональ­ная структура управления представлена на рис. 6.6. Она наглядно демонстрирует не только ее достоинства, но и недостатки. Пос­ледние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для ко­ординации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уров­не, формируются линейно-функциональные структуры (практи­чески с одинаковым составом функциональных звеньев), что не­избежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управ­ления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отде­лений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений может угрожать целостности организа­ции.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на из­менения во внешней среде. В результате расширения границ опе­ративно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Сильные и слабые стороны дивизионального построения структур управления пред­ставлены в табл. 6.3.

Использование таких структур в нашей стране активизирова­лось в 1960—1970-е годы в связи с реализацией курса на повыше­ние концентрации производства и формирование производствен­ных объединений. Управление объединениями строилось по-раз­ному: наряду с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализо­ванные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. В последнем случае происходило увеличение иерархии управления (генераль­ный директор — совет директоров — директора предприятий), что усиливало значение координации и четкого распределения функ­ций между органами управления объединением и предприятиями. Самостоятельность предприятий, входивших в состав объедине­ний, в советской практике получила название хозяйственного рас­чета, сыгравшего важную роль в повышении эффективности про­изводства.

Однако были и отрицательные моменты: замедление процессов принятия решений, увеличение сроков согласований, дублирова­ние функций на всех уровнях. На базе объединений (производ­ственных и научно-производственных), к сожалению, не удалось осуществить прорыв в области научно-технического прогресса, хотя это было одной из важнейших задач реорганизации управле­ния. Причина была в том, что вся система управления объедине­ниями нацеливалась прежде всего на выполнение текущих и опе­ративных планов. Именно по этим показателям производилась оценка работы предприятий и объединений в целом.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные орга­низации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентра­лизации и роста эффективности.

Достоинства	Недостатки
Усиление межфункциональной коор­динации по каждому продукту, рынку и внутри регионов	Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и биз­нес-единицами
Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продук­товой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потреби­телей	Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следст­вие, рост управленческих затрат
Глубокое знание специфики продук­тов, рынков и регионов	Сложность разделения задач между уровнями управления по всей верти­кали и в распределении ответствен­ности за результаты
	Усложнение централизованной коор­динации: между продуктовыми, реги­ональными и рыночными отделения­ми, каждое из которых имеет свой са­мостоятельный курс развития

В качестве примера на рис. 6.7 приведена схема организационной структу­ры управления ОАО «Кировский завод», производящего различные виды маши­ностроительной продукции (сельскохозяйственные трактора, строительно-до­рожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное обо­рудование и т. п.). Она была разработана с целью глубокого проникновения ры­ночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в соста­ве завода были выделены 27 структурных подразделений — хозрасчетных ком­плексов. Они не получили статуса юридических лиц, но им была предоставлена значительная производственно-хозяйственная самостоятельность. Генераль­ный директор по этой схеме осуществляет финансовый контроль и имеет право назначать и снимать директоров комплексов. Результатом перестройки стала активизация работы по выявлению излишних и нерациональных затрат и эконо­мии ресурсов (Проблемы теории и практики управления. 1995, № 4, с. 60—64).

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегд обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из-за разрыва связей между ними.