Поведенческие теории лидерства.

Эффективность лидерства определяется методами, используемыми в отношении с подчиненными

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накану_

не Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до сере_

дины 1960_х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских

качеств было то, что опять начался поиск одного единственно вер_

ного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важ_

ным отличием от концепции врожденных качеств было то, что дан_

ная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по

специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос,

кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры дела_

ют. Наиболее известными концепциями данного типа являются сле_

дующие:

• три стиля руководства;

• исследования Университета штата Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления (Ликерт);

• управленческая сетка (Блейк и Моутон); • концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии

перед Второй мировой войной послужило причиной исследования

лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным аме_

риканским ученым_бихевиористом К. Левиным. Изучение заклю_

чалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских сти$

лей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты

этого исследования привели в удивление исследователей, ожидав_

ших наивысшей удовлетворенности и производительности от де_

мократического стиля руководства. К. Левин эмигрировал в США

из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то,

что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эф_

фективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что резуль_

таты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах де_

сятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответст_

вующим образом подготовленными студентами, подтвердят его

гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократиче_

ского лидера, более продуктивны они были при авторитарном ру_

ководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 12.3.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что де_

мократический стиль не всегда является наиболее продуктивным.

Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто час_

то взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали

и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работни_

ки таких профессий, как пожарные, полицейские, административ_

ные помощники, проявляли аналогичное отношение к авторита_

ризму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи како_

го_либо стиля с эффективным лидерством.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее

значительными среди тех, которые были предприняты в послевоен_

ный период в области лидерского поведения. Их целью была разра_

ботка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две

переменные: структура отношений и отношения в рамках этой струк_

туры.К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью

которых лидер организует и определяет структуру отношений в груп_

пе: определение ролей, установление коммуникационных потоков,

правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая перемен_

ная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество

отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствитель_

ность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. В ходе исследования была установлена связь между указанны_

ми двумя переменными и различными критериями эффективно_

сти. Так, вначале удалось установить, что лидеры, поведение кото_

рых характеризуется одновременно наличием двух переменных,

более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведе_

ние характеризовалось только одной из них. Позже были получены

данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное вни_

мание со стороны руководителя к структуре отношений делало

выше показатели профессиональности подчиненных и снижало

количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре

были отмечены относительно низкие показатели профессионализ_

ма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утвер_

ждающая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верх_ний квадрант на рис. 12.7) формируют наилучший стиль руково_

дства. Однако последующие многочисленные тестирования давали

очень разные результаты. При этом не удавалось установить един_

ственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в

любых условиях. В то же время проведенные исследования позво_

лили сделать два важных вывода. Во%первых, чем большее внимание

уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с рабо_

той, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем_то (кроме лидера) с це_

лью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и

указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью

инструктированными лидером;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому,

что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект то_

гда, когда:

• задания являются рутинными и непривлекательными для

работников;

• работники предрасположены и готовы к участию в управле_

нии;

• работники должны сами научиться чему_то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений

влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лиде_

ром и работниками.

Во%вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зави_

сит также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руково_

дства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем

определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью

определить различия в поведении эффективных и неэффективных

лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера:

концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как вид_

но, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с

теми, которые использовались в исследованиях Университета шта_

та Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета

позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и раз_

витию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к

управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения ра_

боты и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разра_

ботанной Р. Ликертом и получившей название «Системы управления

1, 2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследо_

вание Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу

о том, что условием эффективного лидерства является оказание под_

держки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р. Ликерт

провел интенсивное изучение общих образцов управления, исполь_

зуемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние

уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются

развивать групповой подход к выполнению работы по достижению

целей. Им были выделены две категории лидеров (рис. 12.8):

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу. Наибольшую популярность среди концепций поведенческих

стилей лидера в последнее время получила модель управленче_

ской сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единст_

венно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на

модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка

и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересече_

ниями двух переменных или измерений лидерского поведения:

на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикаль_

ной оси — интерес к людям (рис. 12.9).

Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер

расположения (к чему_либо или кому_либо) и взгляда (на что_то),

предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса свя_

заны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а

не только с чем_нибудь одним. Шкалирование каждой из осей мат_

рицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных ли_

дерских стилей (рис. 12.9).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило

гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации

стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высо_кую популярность у менеджеров. Она используется ими для выра_

ботки лучшего лидерского поведения через участие в программах

обучения и подготовки, специально разработанных для выработки

у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему

следует уделять больше внимания обучению в области развития

персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля

1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие ре_

шений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.

При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение

по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает

сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том

числе и через обучение.