III. Организационно-управленческие факторы.

• цели управления
• принципы и методы управления
• стратегия управления (стратегический выбор)
• функции управления
• кадры управления
• технология и техника управления
• организационная культура
• стиль управления
• стадия жизненного цикла организации.

Решение вопроса о виде организационной структуры, её построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителей и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (её ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.).

 

Поэтому дизайн структуры осуществляется с учетом множества факторов, которые также могут быть разделены на группы ситуационных факторов, факторов, характеризующих стадию жизненного цикла и организационные факторы.

 

Ситуационные факторы выбора организационной структурыпредопределяют контуры структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях работы той или иной организации. В их составе рассматриваются: стратегия развития на определенный период; размеры организации; технология; диверсификация деятельности; характеристики окружающей среды.

Стратегия предопределяет выбор вида организационной структуры, которая должна соответствовать новым целевым установкам и способам достижения стратегических целей. Общеизвестное положение о том, что «организационная структура должна следовать за стратегией» было доказано А. Чандлером (A.D. Chandler. Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise. 1962), который в 1960-е годы проводил соответствующие исследования по почти 100 компаниям за 50-летний период их жизни. Им было установлено, что изменение стратегии всегда предшествует и предопределяет изменения в организационной структуре. Исследования показали также, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Простая стратегия, которой придерживаются компании на этапе становления, обычно требует для своей реализации такай же простой, и часто неформальной, организационной структуры. По мере роста организации стратегии их развития становятся более сложными, амбициозными и под их влиянием организационная структура становится динамично меняющимся фактором развития организации. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей следует ввести гибкую органическую структуру. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере может подойти механистический (иерархический) тип структуры.

 

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор типа структуры. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры механистического (иерархического) типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности. Малые предприятия легче переходят на поведенческий тип структуры, позволяющий им наиболее полно использовать потенциал персонала. Самым верным тестом размера (и вообще любого другого аспекта организационной структуры) считается его влияние на привлечение и наилучшее использование талантливых людей.

 

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру. Каждая организация использует различные технологии для трансформации ресурсов (оборудования, материалов, информации, знаний, опыта и пр.) в результаты (продукция, услуги). Эти технологии могут быть предназначены для обеспечения работы сборочных линий или конвейеров, единичного или массового производства и других производственных моделей, принятых в организации. Чем более рутинной является технология, тем более стандартной и иерархической становится организационная структура. Органического построения структур требуют технологии, связанные с быстрыми изменениями и неопределенностью. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

 

К изменениям в организационной структуре приводят новые информационные технологии и Интернет - технологии. У компаний появляется больше возможностей строить сетевые отношения с другими организациями, развивать партнерство, формировать ассоциации самостоятельных, но взаимозависимых бизнесов и т.п. Все это приводит к усилению роли индивидуумов и расширяет возможности использования структур поведенческого типа. Успешные компании должны соединять в себе творческих людей, гибкие структуры и высококачественные программные средства (software).

 

Диверсификация деятельности. Организация может быть достаточно простой, если она производит один вид продукта или услуги, а может быть диверсифицированной, то есть использовать ресурсы и усилия на производство разных видов продукции или рынков. Это предъявляет дополнительные требования к технологии, составу и квалификации персонала и, следовательно, влияет на структуру организации.

 

Характеристики окружающей среды. Чем сложнее и динамичнее внешняя среда, тем труднее организации отвечать на ее вызовы и она должна предусмотреть в своей структуре необходимые для этого элементы и связи. К факторам, увеличивающим динамичность окружающей среды, относятся: глобализация конкуренции, высокие скорости нововведений всеми конкурентами, управление знаниями, рост требований потребителей к качеству и условиям доставки продукции и услуг. Чаще всего, ответом на эти вызовы является применение различных комбинаций иерархического и органического типов организационных структур.

 

Факторы, связанные с жизненным циклом организации. Стадия жизненного цикла, на которой находится организация, оказывает существенное влияние на построение структуры и выбор ее вида. По мере роста организации - с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, - проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь четкое представление о том:

· отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям,

· необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей,

· нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам,

· что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

 

Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре.

 

Проследим кратко, какие структурные нововведения становятся необходимыми при переходе организации с одной стадии жизненного цикла к другой.

 

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например, продажи и финансы.

 

На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.

 

На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное руководство и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководителю организации, который одновременно с этим снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений. Это увеличивает время для разработки стратегии и политики.

 

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

 

Переход от одного вида структуры к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко - преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять.

 

Организационные факторы. В этой группе рассматриваются в первую очередь факторы, отражающие разделение труда в организации, уровень централизации/децентрализации и принятые механизмы координации. Все они предопределяют параметры организационной структуры.

Разделение труда. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре, организации чаще всего учитывают разделение труда, которое может осуществляться по следующим критериям:

· по функциям (например, маркетинг, производство, финансы и т. п.),

· по видам продукции (например, обувь, кожаная одежда, кожгалантерея),

· по географическому признаку (например, регионы, республики, области, края, страны),

· по рынкам или потребителям (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

 

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако, при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время, они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем.

 

Выбор той или иной формы разделения труда зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов её деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности (диверсификация) вызывает необходимость пересмотра разделения труда и работ среди персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

 

Уровень централизации и децентрализации. Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления.

 

Механизмы координации. Способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему, представляют собой механизмы координации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру организации. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы.

28. Управление как процесс. Этапы процесса управления.

 

Этап процесса управления – это группа действий, отличающихся их качественной определенностью, однородностью, получением конкретного промежуточного результата.

Выделяют 4 этапа процесса управления:

 

1. Постановка цели.

Цель – идеальное представление желаемого, необходимого и возможного (конечного) состояния или результата деятельности, которое должно быть достигнуто с помощью наличных или подлежащих выявлению средств.

Каждый процесс управления начинается с постановки целей и определения критериев, с помощью которых определяется степень её достижения. Различные виды критериев позволяют количественно оценить приоритетность целей и мероприятий, выбрать наиболее эффективные решения. Цели бывают плановые и разовые.

1. Оценка ситуации

Ситуация – текущее состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели.

Обычно ситуацию описывают с помощью информации, системы показателей и т.п. Ситуации могут быть типичными и оригинальными, критическими и нормальными, предвидимыми и непредвидимыми, временными и постоянными.

1. Определение проблемы.

Проблема – основное противоречие между текущим состоянием системы управления и поставленной целью.

Существование проблемы указывает на расхождение между целями и задачами организации и возможностями их реального выполнения. Например, расхождение в 20 % между плановым и реальным объемом продаж означает, что существует проблема.

1. Управленческое решение.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий, приводящего к достижению поставленной цели.

Решения – это организационная реакция на возникающую проблему. Решения – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс.

Каждое решение предполагает различные пути и способы организации работы, затраты ресурсов, последствия. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

 

Группировка действий в о времени позволяет выделитьстадии, процедуры и операции.

 

Стадии процесса управления:

v Целеполагание

v Информационная работа

v Аналитическая работа

v Выбор варианта решения

v Организационно-практическая работа.

Схематично связь этапов и стадий процесса управления может быть представлена в следующем виде:

 

Организация процесса управления отражает порядок взаимодействия различных подразделений и работников при выполнении последовательных действий и работ. Разделение управленческого труда требует установления организационных, информационных связей при выполнении совместных работ.

 

Технология процесса управления характеризует средства и способы выполнения процедур и операций, которые включают технические средства, информацию и используемые методы.

Технология управления может изменяться и зависит от выбранного метода решения задачи.

 

Понятие процесса управления тесно связано с понятием деятельности. Это управленческий труд, т. е. затраты ресурсов: материальных, информационных, людских и т.д.. Поэтому важное значение имеет оценка и повышение эффективности их использования, а вопросу об эффективности процесса управления уделяется особое внимание.

 

29. Решения в процессе управления. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

 

Понятие решения многозначно. Управленческое решение нужно рассматривать в трех взаимосвязанных аспектах:

ü Это вид деятельности в управляющей системе, связанный с подготовкой, выбором и принятием решения (определенного варианта действий);

ü Это акт управляющего воздействия, осуществляемого в форме планов, приказов, распоряжений.

ü Это организационно-практическая деятельность по его реализации.

 

Принятие решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий, приводящего к достижению поставленной цели.

УР выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии. Принятие решений представляет собой организационный процесс, так как он определяет поведение объекта управления, не ограничен действиями отдельного лица и влияет на цели организации в целом.

 

Характеристики управленческого решения:

1. Содержание управленческого решения определяется целью и направлено на её достижение.
2. Управленческое решение предполагает наличие ряда возможных вариантов действий и выбор одного из них в соответствие со сложившейся обстановкой, интересами и потребностями, ценностями организации. Выбор альтернатив происходит в рамках социального и политического состояния организационной среды
3. Выбор и принятие управленческого решения является результатом сознательной, мыслительно-психологической деятельности управленческих работников, зависит от их опыта, знаний и умений, волевых качеств руководителя.
4. Управленческое решение принимается на основе переработки информации и является результатом управленческой деятельности. Оно не имеет материально-вещественной формы выражения, выступает в виде командной информации.
5. УР определяет требования к поведению управляемой системы.
6. Принятие УР - часть общего процесса управления. Оно происходит при выполнении всех функций управления.
7. Процесс управления – это «система» управленческих решений, которая требует определенной организации.

 

Принятие качественных, правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.

 

Требования к управленческим решениям.

1. Целенаправленность
2. Всестороння обоснованность и реальная осуществимость.
3. Своевременность
4. Комплексность, необходимая полнота содержания
5. Системность на всех этапах подготовки решения (сроки, ресурсы, цели различных решений)
6. Экономичность.
7. Полномочность.
8. Адресность, конкретность, срочность.
9. Директивность, общеобязательность.

 

30. Классификация управленческих решений.

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д.

Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различных подходов к организации процесса управления и методам принятия решений, неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

 

Классификация имеет важное значение для правильной организации процесса управления и позволяет:

• Упорядочить и структурировать управленческие решения,
• Анализировать содержание принимаемых решений, распределение решений по уровням системы управления, проследить динамику управленческих решений во времени.
• Установить рациональное распределение прав и обязанностей, ответственности.

 

 

• Разработать типовые модели организации процессов подготовки, разработки и принятия управленческих решений и технологию выполнения отдельных процедур.
• Систематизировать производственные ситуации и информацию.

 

Признаки классификации	Виды решений
1. Содержание - по характеру целей и задач     - по функциям управления	Экономические, научные, технические, технологические Производственные, социальные   Плановые, организационные, регулирующие, стимулирующие, контрольные
2. Среда принятия решений (по степени риска)	Решения в условиях определенности Решения вероятностной определенности (риска) Решения в условиях неопределенности
3. Действие во времени	Стратегические Тактические (плановые) оперативные
По причинам возникновения	Ситуационные По предписанию Программные Инициативные
4. Количество лиц, принимающих решение	Индивидуальные Групповые (коллегиальные, коллективные)
5. По способам обоснования и принятия решения	Интуитивные Основанные на суждениях рациональные
6. По степени структурированности	Высоко структурированные (программируемые) Слабо структурированные (непрограммируемые)
7. Уровень иерархии системы управления	Решения 1 уровня Решения 2 уровня Решения 3 уровня
8. По способам фиксации	Устные распоряжения Документально фиксированные
9. Направление решения	Внутрь организации как системы За её пределы – во внешнюю среду

 

 

31. Схема процесса подготовки, разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Рассматривая процесс принятия решений, его обычно разбивают на ряд последовательных шагов.

 

 

1. Подготовка УР.

получение и подготовка данных анализ ситуации, (восприятие и признание проблемы) формулирование и обоснование проблемы определение целей решения, формулирование ограничений и критериев для принятия решения определение места решения в управляющей системе и его границ (по какой функции управления оно принимается, на какой ступени управления, установление полномочий лица по принятию решения, на какие объекты управления оно распространяется

2. Разработка УР

разработка модели и выбор методов решения задачи разработка вариантов решения (альтернатив) сравнение и оценка вариантов решения выбор предпочтительного варианта решения

3. Принятие УР

согласование решения принятие решения (окончательная формула решения) утверждение и документирование решения

4. Выполнение (реализация) УР

разработка плана реализации решения подбор исполнителей постановка задач исполнителям разъяснение, пропаганда решения установление системы стимулирования и ответственности контроль хода выполнения решения и необходимые корректировки

5. Оценка результатов (Анализ и оценка хода и результатов реализации решения)

 

32. Факторы, влияющие на эффективность и качество управленческих решений.

 

1. При разработке и принятии решения

• Внешняя среды (правовая база, конкуренция, стабильность)
• Среда принятия решения (значимость, ресурсные ограничения, время, ответственность, степень риска)
• Характеристика проблемы (новизна, повторяемость, неопределенность, сложность)
• Квалификация работников аппарата управления (ЛПР – знания, способности, мотивация)
• Объем и ценность информации
• Организация и методы разработки решения
• Использование современных информационно-компьютерных технологий
• Организация управленческого труда
• Стиль руководства
• Система контроля исполнения

 

1. При выполнении решения

· Система контроля исполнения

· Методы управления

· Обеспеченность ресурсами

· Уровень организации производства

· Квалификация работников

· Социально-психологический климат в коллективе

· Исполнительская дисциплина

· Авторитет руководителя

 

 

33. Мотивация как функция управления.

Процесс проектирования или перестройки организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем уп­равления персоналом, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное функционирова­ние любой структуры управления зависит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи; от наличия обратной связи, получаемой в результате осуществления конт­рольной функции, и от информационного обеспечения всех управ­ленческих процессов, протекающих в рамках построенной структу ры. В завершающей главе учебника мы познакомимся с содержани­ем функций мотивации и контроля, после чего перейдем к изуче­нию проблем эффективности управления.

 

34. Содержательные теории мотивации

 

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф.Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недо­статки описаны достаточно полно в специальной литературе, по­этому для наших целей мы приводим их обобщенную характерис­тику.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерар­хию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне — это физиологические потребности, на втором — потреб­ности в безопасности, на третьем — потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком — потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стре­мится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это не­прерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в само­выражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это оз­начает, что процесс мотивации поведения через потребности явля­ется бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: по­требности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна лю­дям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому счи­тают, что на практике эта теория в большей мере применима к мо­тивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации. В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцбер-га все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факто­ры мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, меж­личностные отношения и характер контроля со стороны непосред­ственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удов­летворены, у работника не развивается чувства неудовлетвореннос­ти работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с дву­мя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выража­ют мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. Всовременных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценност­ным ориентациям.

 

35. Процессуальные теории мотивации

 

 

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребнос­тях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведе­нию, зависят от величины ожидания того, что это поведение при­ведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграж­дением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши­вают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный ре­зультат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напря­жение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л.Портера—Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его полу­чении.Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли оп­ределенное отражение в методах мотивации работников, использу­емых организациями.

 

36. Понятие и классификация методов управления.

В процессе управления используется множество разнообраз­ных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия реше­ний. Всовокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее це­лей.

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную уп­равленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию целей. Одновре- менно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.

 

Общенаучные методы

Основу системы методов, используемых в управлении, состав­ляет общенаучная методология, предусматривающая системный, комплексный поход к решению проблем, а также применение та­ких методов, как моделирование, экспериментирование, конкрет­но-исторический подход, экономико-математические и социоло­гические измерения. Специфика управления как вида деятельнос­ти оказывает существенное влияние на формы, масштабы и ре­зультативность применения общенаучных методов.