Ситуационные факторы проектирования организации

Организация должна обеспечивать взаимодействие между людьми, выполняющими работы, причем это обеспечивается системно. Статически -- с помощью единой организационной структуры, а динамически -- управлением процессами, происходящими в организации.

Проектирование организации -- это способ формирования организационной структуры, представляющей собой систему объединения людей и групп для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.

В основе проектирования организации и, в частности, ее структуры лежит проектирование работ (функций), выполняемых в организации и связи между ними (рис. 4.1).

 

 

 

Рис. 4.1. Связь работ со структурой организации

 

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных и выделил четыре группы ситуационных факторов,оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организации; поведение работников (рис. 4.2).

 

 

 

Рис. 4.2. Ситуационные факторы проектирования организации

Оценка внешней среды. В процессе проектирования организации необходимо анализировать текущую и прогнозировать будущую расстановку сил во внешней среде, а также требования к организации со стороны институтов внешней среды, оказывающих на нее прямое воздействие сходе непосредственного соприкосновения.

Институты непосредственного соприкосновения -- это организации, группы лиц или отдельные лица, являющиеся посредниками между силами внешнего окружения и организацией, ее частями или подразделениями. Они формируют спрос на ту или иную функцию организации. Первым шагом в проектировании организации является их выявление позволяющее определить в первом приближении основные функциональные подразделения организации -- вступающие в прямой контакт с представителями этих институтов. Следующий шаг связан с оценкой характеристик внешней среды и относительной их важности для организации по сложности, динамизму.

Сложность внешней среды определяется количеством факторов влияющих на проектирование организации, и мерой их сходства между собой.

Динамизм внешней среды обусловлен подверженностью переменам факторов, которые оказывают воздействие на проектирование организации.

Сложность и динамизм внешнего окружения оценивают по четырем типам ситуаций (рис. 4.3).

 

высокая	Умеренно высокая неопределенность Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются	Высокая неопределенность Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются
Динамика внешнего окружения
Низкая неопределенность Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются	Умеренная неопределенность Факторов много Факторы схожи Факторы не меняются
низкая
	низкая	Сложность внешнего окружения	высокая

 

Рис. 4.3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

I тип -- ситуация низкой неопределенности: факторов мало, они схожи и не меняются. Это наиболее предсказуемая и благоприятная ситуация. Работникам не сложно следовать принятым в организации политике и процедурам, от руководителей не требуются высокий уровень подготовки и большой опыт. Такая ситуация характерна для производства традиционных строительных материалов, добычи соли.

II тип -- ситуация умеренной неопределенности: факторов много, они не схожи и не меняются. Высокая степень сложности внешнего окружения увеличивает риски при принятии решений, поэтому от руководителей требуется серьезная подготовка и наличие опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело с множеством несхожих между собой институтов внешней среды (охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и пр.), однако взаимодействие с ними происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых изменений.

III тип -- ситуация умеренно высокой неопределенности: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Такая ситуация требует от руководства и самой организации гибкости для взаимодействия с часто изменяющейся внешней средой, но схожесть факторов позволяет руководству контролировать ситуацию, если оно имеет достаточные уровни подготовки и мотивации. Например, при производстве товаров повседневного спроса, рынок которых имеет сильную конкуренцию и отличается появлением новых товаров, необходимо постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

IV тип -- ситуация высокой неопределенности: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Данная ситуация представляет наибольшую сложность для управления организацией. Руководителям необходимы высокий уровень подготовки, недюженные аналитические способности и интуиция. Требуется постоянное и эффективное взаимодействие организации и ее подразделений с институтами внешней среды. Например, с высокой неопределенностью связано производство продукции в отраслях, динамично развивающихся на основе быстрого и качественного изменения технологий (производство ЭВМ и радиоэлектронной аппаратуры). В ситуациях высокой неопределенности только 20 % факторов внешней среды, оказывающих влияние на бизнес, поддаются контролю со стороны руководства.

Каждая из рассмотренных ситуаций требует особого подхода к проектированию организации.

Технология работы. Проектирование организации напрямую связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда исполнителей и группировка работ. При определении технологии оценивается когда, где и как должна выполнятьсяработа, какова взаимозависимость работ, но при этом рассматривается не организация в целом, а ее отдельные подразделения. Для каждого из них существует взаимосвязь между переменными неопределенности а) времени поступления работы и места ее выполнения, б) способа выполнения работы (рис. 4.4).

Следует учитывать, что в процессе изменения ситуации возможен переход отдела или службы из одного состояния (квадранта) в другое. Так, например, из-за сильного износа оборудования ремонтный цех может переместиться в квадрант 1, а благодаря получению государственного заказа на всю выпускаемую продукцию на очень продолжительный период отдел маркетинга может перейти в квадрант 1. Кроме того, нужно учитывать, что подразделения расставлены по квадрантам в соответствии с характером технологии преобладающих у них работ, но отдельные работы в рамках функциональных обязанностей могут принадлежать другому квадранту.

 

высокая	Отдел маркетинга Отдел финансов Отдел снабжения	Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов
Неопределенность способа выполнения работы
Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны ИВЦ	Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров
низкая
	низкая	Неопределенность времени поступления работы и места выполнения	высокая

 

Рис. 4.4. Влияние технологии выполнения работы на проектирование организации

Матрица (см. рис. 4.4) позволяет структурировать подразделения по схожести технологий, что облегчает формирование структуры. Наиболее простые структурные схемы имеют подразделения из квадранта 1, а наиболее сложные по связям, полномочиям, уровням и другим элементам из квадранта 4.

С помощью матрицы упрощается определение уровня полномочий структурных подразделений, квалификационных характеристик и сложности связей. Неопределенность способа выполнения работы говорит о возможных квалификационных требованиях к подразделениям: при высокой неопределенности повышаются требования к подразделению и его работникам, а при низкой они более умеренные. Степень неопределенности времени поступления работы и места ее выполнения определяет уровень необходимой самостоятельности подразделений в установлении последовательности выполнения работ, регулировании собственного производственного процесса, а также влияет на сложность системы взаимодействия подразделений с внутренним и внешним окружением.

Взаимозависимость работ, как и при проектировании работы, предполагает четыре типа связи между исполнителями: складывающую, последовательную, связанную и групповую.

Необходимо обеспечить рациональное взаимодействие всех исполнителей. Наиболее просто наладить складывающуюся взаимозависимость, несколько сложнее -- последовательную, гораздо труднее -- связанную, а наиболее сложно -- групповую. На практике все типы взаимозависимостей сосуществуют, и характер структуры организации зависит от того, какая из них преобладает. Например, наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по обеспечению взаимодействия ее частей (интеграции). При наличии высоко- квалифицированного персонала целесообразно выделить самостоятельные звенья (бригады или целевые рабочие группы) имеющие внутри себя связанную или групповую взаимозависимость. В этом случае соподчинение между ними и центром перейдет в категорию складывающегося и организационная структура упростится. Внедрение современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, в первую очередь при последовательном и связанном типах отношений, требующих большого информационного обмена между исполнителями.

Стратегический выбор. В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать ее стратегии, так как со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых требует проектирования новой организационной системы (рис. 4.5).

 

 

Рис. 4.5. Взаимосвязь стратегии и системы управления организацией

 

В 1977 г. Дж. Гелбрейт определил основные факторы, влияющие на организационное проектирование: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.

Идеология управления, которой придерживается высшее руководство, а точнее ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация.

Типы потребителей определяют состав элементов при проектировании организации. Если предприятие выпускает товары только производственного назначения, то и ее структурные компоненты будут ориентированы на обслуживание промышленных потребителей, а при выпуске товаров повседневного спроса в ее структуре появятся соответствующие специфические элементы. Переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, нацеленной на удовлетворение потребностей клиентов, потребует радикального изменения основ деятельности организации и ее перепроектирования. При этом неизбежно выделятся подразделения, структурированные по группам потребителей.

Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства повлияют на структуру организации при расширении территориальных границ ее деятельности. Например, выход деятельности организации за рамки национальных границ потребует при проектировании организационной системы учета факторов изменения масштаба деятельности, специфики интернационализации и глобализации, и структура организации будет более сложной.

Поведение работника. На проектирование организации оказывают влияние потребности, квалификация и мотивированность работников, составляющие основу их поведения.

Удовлетворение потребностей работников проявляется при проектировании организации в чувстве неудовлетворенности, которое может потребовать формирования системы социального обеспечения (детский сад, медобслуживание, столовая, места отдыха и т.п.). Если удовлетворение потребностей достигается, то и эффективность организации возрастает, а сложность системы может быть снижена.

Квалификация персонала играет важнейшую роль, так как при низкой квалификации сотрудников проектирование организации ориентируется на выделение простых работ и повышенное внимание к организации контроля. В ситуации, когда сотрудники обладают высокой квалификацией, появляется возможность упростить систему взаимодействия, доверить работникам более сложные комплексные участки работы, сократить объем административного контроля.

Мотивация работников воздействует на результаты работы, а следовательно, и на проектируемую систему организации. Если работники достаточно мотивированы, их ожидания оправдываются, то они доверяют организации, и это предполагает упрощение ее структуры. В противном случае надо усиливать составляющие административного воздействия, системно снижать неудовлетворенность регуляторами мотивации, и усиливать главные мотивы, что может привести к усложнению системы организации.