Значение организационного проектирования

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ

 

1. Актуальность, значение и задачи организационного проектирования.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода .

Проектирование организации – это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Ключевыми организационными переменными являются: миссия организации; цели; экономический потенциал; структура организации; бизнес-процессы, организационная культура и др..

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ – это проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Задачами организационного проектирования является:

- выявление условий, влияющих на деятельность организации и методов их изучения;

- определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование их взаимосвязи;

- определение структуры управления организацией и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна;

- изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения;

- определение методики расчета необходимой численности персонала;

- разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию;

- разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

Значение организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

· в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

· в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) — работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

· создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем

 

2. Изменение требований к системе управления предприятием. Новые принципы управления.

Типология организаций – многомерная классификация, представляющая целостную систему типов, объединенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существования, сущностными свойствами.

По правовой форме можно выделить четыре типа организаций:

1.Юридическое лицо

2.Неюридическое лицо

3.Неюридическое лицо — предприниматель без организации юри­дического лица (зарегистрировано).

4.Неформальная организация граждан

Перечислим основные признаки классификации ор­ганизаций:

1.по отношению к власти ~ правительственные и неправи­тельственные;

2.по отношению к главной цели — общественные и хозяйст­венные;

3.по отношению к прибыли — коммерческие и некоммерче­ские;

4.по отношению к бюджету — бюджетные и внебюджетные;

5.по форме собственности — государственные, муниципаль­ные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности;

6.по уровню формализации — формальные и неформальные;

7.по отраслевой принадлежности — промышленные, транс­портные, сельскохозяйственные, торговые и пр.;

8.по самостоятельности принятия решений — головные, до­черние, зависимые;

9.по размеру и численности членов организации —- крупные, средние, малые.

Общественные организации создаются для удовлетворения соци­альных потребностей и интересов членов общества: политические партии, союзы, блоки, правозащитные организации и др.

Хозяйственные организации удовлетворяют потребности индиви­дуума и общества путем хозяйственно-производительной деятельно­сти.

Правительственная организация (ПО) — такой статус дается офи­циальными органами власти федерального или местного уровней.

Коммерческие организации — организации, ставящие своей це­лью получение прибыли в интересах учредителей или акционеров.

Некоммерческие организации — ставят целью удовлетворение об­щественных потребностей.

Бюджетные организации — источником финансирования таких организаций является государственный бюджет или бюджет госу­дарственного органа.

Небюджетные организации — сами изыскивают источники фи­нансирования, в том числе источником финансирования может быть бюджет, а инвестором — бюджетная организация.

По форме собственности различают государствен­ные, муниципальные, общественные организации и организации со смешанной формой собственности.

Государственные и муниципальные организации полностью или час­тично находятся под контролем государственных или муниципаль­ных органов власти.

Частные организации — это организации, созданные индивиду­альными предпринимателями: товарищества, кооперативы, фермер­ские хозяйства, а также созданные за счет взносов акционеров: ак­ционерные общества, хозяйственные товарищества и др.

Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных форм собственности: государственной, част­ной, иностранной.

По уровню формализации различают формальные и неформальные организации.

Формальные организации — это зарегистрированные в установ­ленном порядке общественные и хозяйственные организации. Это объединение людей, связанных договором о своих правах и обязанностях.

Неформальные организации — незарегистрированные в государст­венных органах власти.

Функции

Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Факторы деятельности- труд, земля, капитал.

 

5. Понятие и сущность бизнеса в экономике. Виды бизнеса.

Концепция – система взглядов на те или иные явления, способ рассмотрения каких-либо явлений, понимание чего-либо.

Бизнес - это деловые отношения; это деятельность, приносящая пользу, выгоду; бизнес – 3ййэто совокупность деловых отношений предприимчивых людей в целях удовлетворения спроса потребителей и получение прибыли;

Российский законодатель дал определение понятия бизнеса и предпринимательства в Гражданском кодексе Российской Федерации (ст.2): «…самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от использования имущества, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке».

Сущность бизнеса:

Прагматическая концепция. Сущность прагматической концепции состоит в том, что бизнес рассматривается как явление неизбежное в контексте развития общества, необходимое как самим бизнесменам, стремящимся удовлетворить свои корыстные интересы, так и другим членам общества, которые благодаря бизнесу получают возможность насыщать свои потребности в товарах и услугах.

Критическая концепция. Эта концепция бизнеса исходит из того, что бизнес – это деятельность людей, направленная исключительно на получение доходов от прибыли.

Позитивная концепция. Её суть состоит в том, что бизнес понимается как общественно- полезная деятельность людей, осуществляемая в порядке личной инициативы, целью которой является производство товаров и услуг для других людей.

Виды бизнеса:

Производственное предпринимательство - это ведущий вид предпринимательства. Его основная функция - организация производства. К производственному бизнесу относят автомобильные, строительные, фармацевтические фирмы, предприятия занятые в производстве косметики, пошиве одежды и многие, многие другие. Производственное предпринимательство относится к числу самых распространенных, общественно необходимых и одновременно самых сложных видов бизнеса, именно он формирует основу современной рыночной экономики - массовое производство. В его рамках предприниматели преобразуют сырьевые материалы в готовую продукцию. При этом он использует в качестве факторов собственные или приобретаемые орудия и предметы труда, рабочую силу, организует производство продукции для последующей продажи потребителям или торговым организациям.

Коммерческий бизнес.

Полем деятельности коммерческого бизнеса являются операции по купле продаже товаров. В этом виде бизнеса предприниматель выступает в роли торговца, коммерсанта, продавая готовые товары, приобретенные им у других лиц. Примерами коммерческого бизнеса могут служить разнообразные оптовые торговцы и посредники, магазины, бензоколонки, аптеки и т.д.

Коммерческий предприниматель берет на себя и риски связанные с изменением спроса, цен и т.д. Коммерческий бизнес высокорентабелен

Бизнес в сфере услуг

В последние годы во всем мире все большее развитие получает бизнес в сфере услуг. Из четырех основных групп отраслей легче всего организовать предприятие в сфере услуг. Работой по предоставлению услуг можно управлять прямо из дома или конторы. Примерами такого бизнеса являются телефонные справочные службы, услуги няни, переводчика.

1. Крупный бизнес. Крупный бизнес не поддается простому определению Обычно понятие «крупный бизнес» применяется к таким гигантам как ИБМ и «Дженерал моторс».

 

2. Малый бизнес В самом общем виде под малым бизнесом понимается предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законом, государственными органами и другими представительными организациями критериях (показателях).

3. Средний бизнес

В современной рыночной экономике помимо крупного и малого бизнеса сохраняется значительная прослойка среднего бизнеса. Также как и крупный бизнес, средний бизнес не имеет особого правового статуса. Он занимает промежуточное положение между малым и крупным бизнесом, находящимся на разных полюсах экономики и играет чрезвычайно важную роль. Он выполняет роль посредника и связующего звена между крупным и малым бизнесом, между малым бизнесом и государством.

Таблица 1.1

	Позитивная	Критическая	Прагматическая
Цель бизнеса	Всеобщее благо	Корысть бизнесменов	Удовлетворение потребностей участников
Осуществляется в интересах	Всего общества	Бизнесменов	Бизнесменов и общества
Явление	Непротиворечивое	Нежелательное в жизни общества	Противоречивое

 

6. Цели проектирования организации.

Проектирование организации – это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Ключевыми организационными переменными являются: миссия организации; цели; экономический потенциал; структура организации; бизнес-процессы, организационная культура и др.
отношений в создаваемой сис-ме, при реализации которых возникшее орг. целое обладало бы св-ми высокой надежности, устойчивости и экономичности. Цели орг. проек-ния: 1) создание новой системы 2) частичное усоверш. существующей орг. системы 3) радикальное преобразование существующей орг. системы. Процесс орг. проектированияния предполагает решение след. вопросов: 1) разделение труда и специализации 2) департаментализации и кооперация 3) связи м/д частями и координации 4) масштаб управляемости и контроля 5) иерархия орг-ции и ее звенность 6) распределение полномочий и ответственности 7) централизация и децентрализация 8) дифференциация и интеграция. Орг. сис-ма состоит из 2-х частей: 1) механизма внутреннего функционирования, к-й включает эл-ты необходимые для процесса управления и производств. деят-ти 2) механизма отношений с внешней средой. Факторы, оказыв. влияние на разработку орг. структур: 1) состояние внешней среды – сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияют на проектирование орг-ции. Динанизм внешнего окружения хар-ся тем как быстро меняются факторы. По оценкам специалистов только 20% внешних факторов поддаются учету и контролю со стороны рук-ля. 2) технология работы в орг-ции 3) стратегический выбор рук-ва орг-ции в отношении ее целей 4) поведение работников в орг-ции. Этапы орг. проек-ния: 1) предпроектные работы – анализ действующей орг. структуры, к-я призвана установить в какой мере она рациональна с т.з. установленных оценочных критериев. 2) проектирование. Методы проек-ния: 1) метод аналогий – использование опыта проек-ния структур упр-ния в аналогичных орг-ях 2) экспертный – базируется на рекомендациях и предположениях экспертов и опытных управленцев практиков. 3) структуризации целей – предусматривает выработку сис-мы целей орг-ции и ее последующее совмещение с разрабатываемой орг. структурой. 4) орган. моделирование – представляет собой разработку формализованных матем., графич., машинных и др. отображений распределений полномочий и ответственности в орг-ции, являющихся базой для построения анализа и оценки различных вариантов орг. структур по взаимосвязи их переменных.

 

7. Направления анализа организационной структуры. Виды основных показателей.

Анализ организационной структуры управления. Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем.

1. Графическое моделирование организационной структуры управления;

2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

3. Определение некоторых количественных оценок;

4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

5. Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

Структурный коэффициент централизации	Ксц = Nцп / Nоп	Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации	Ккц = Nцч / Nоч	Nцч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч - общая численность работников;
Объемный коэффициент централизации	Кок = Оц / Оо	Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ предприятия.
Коэффициент централизации управления	Кцу=Nуц / Nуо	Nуц – количество работников центрального управления; Nуо – общее количество работников управления.
Коэффициент централизации функций	Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)	Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Коэффициент централизации отдельных функций	Кц = Тт/ (Тт + Тц)	Тт – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Тц – суммарные затраты труда.
Уровень специализации	Yспец = Nспец/ N	Nспец - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	Кф = Чдо/Чо	Чдо – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управления	Ксл = Чс/Ч	Чс – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженности	Ксн = N/d	N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Чф/Чн	Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.
Коэффициент соответствия должности	Ксд = Чс/Чау	Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления.

 

 

8. Концепции и подходы в изучении организации

Существуют следующие концепции в изучении организации:

1. Классическая (Тейлор, Гант, Эмерсон, Вебер)

Эта концепция решала задачу рационализации труда на основе координации и контроля со стороны управляющего. Организация – это формальный механизм для получения прибыли. Свойства организации: вертикальное и горизонтальное разделение труда, специализация, иерархическая структура.

2. Неоклассическая (Мэйо, Фоллет, Мак-Грегор)

Организация создается людьми для более эффективного использования их возможностей. Организация обеспечивает выживание групп участников, удовлетворение их потребностей и равновесие со средой.

3. Социотехническая (Бернард, Саймон, Парсонс)

Ключевые элементы организации – внутренняя и внешняя среда, индивид, формальные и неформальные группы, а также роли и статусы. Центральное звено организации – человек. Также в организации создаются структурообразующие подсистемы: социальная, кадровая, информационная, техническая.

В изучении организации используются следующие подходы:

- комплексный

-системный

-функциональный

-исторический

 

 

 

9. Системный подход и системный анализ в проектировании.

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Сетевые организации

 

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатов старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности.

В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков.

Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друге другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта продукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт – это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) существует даже до того, как он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программах компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком.

Большую значимость для потребителей имеет не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа, предназначенных для производства такой продукции. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность, уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новые организационные и производственные навыки.

. Отличительными чертами виртуальной организации являются:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

В виртуальной организации служебные обязанности будут постоянно меняться так же, как и полномочия. Даже само определение служащего по найму изменится по мере того, как потребители и поставщики будут проводить в компании больше времени, чем сами работники этой компании.

Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями, преодоления пережитков иерархического управления.

Многомерные организации

 

В современных условиях динамичного научно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей адаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследования свидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организация называется многомерной.

Необходимость в организации вытекает из разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координировать его таким образом, чтобы получить желаемый результат. Чем глубже разделение труда, тем большая требуется координация. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом из уровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е. как распределяется власть. Существует три направления разделения труда в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);

2) структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);

3) рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаний наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компаний - продуктовые подразделения, а для многонациональных компаний, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, – рыночные подразделения по странам или регионам.

В многомерной организации продуктовые и ориентированные на услуги подразделения используют персонал, необходимый только для данного подразделения. Они напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров. Поэтому обычно им не требуются инвестиции, но необходимы кредиты. Подразделения, ориентированные на продукт или услуги, могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе, например договорную цену, комиссию, фиксированное вознаграждение или надбавку к себестоимости. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних поставщиков, они могут влиять на них, используя свою исключительную способность. Эти подразделения получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им необходимо больше капитала, чем они генерируют или аккумулируют, они могут обратиться за ним к подразделению организации более высокого уровня. Такие фонды могут рассматриваться как кредиты или как инвестиции. Продуктово-ориентированные подразделения легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, так как у них нет основных средств и в них занято небольшое число людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, продуктово-ориентированные подразделения, которые являются единственным пользователем производственного подразделения, которому в свою очередь в целях поддержания конкурентоспособности компании не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам.

В организации с «внутренним рынком» прибыль, полученная продуктово-ориентированными подразделениями, облагается налогом. Налогообложению подлежит высший уровень руководства. Налоговые ставки должны устанавливаться заранее на определенный период. Они не должны быть настолько большими, чтобы ущемлять прибыльные подразделения. В идеале налог должен составлять столько, чтобы покрывать оперативные расходы того уровня управления, для которого он устанавливается. Подразделения должны быть в состоянии использовать часть своей прибыли на совершенствование выпускаемой продукции, на разработку новой, на освоение новых рынков и т. д. Однако размер получаемой прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны передаваться на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

Что касается функциональных подразделений (т. е. тех, которые имеют четко очерченные функции), то они предоставляют товары или услуги главным образом другим подразделениям организации, однако могут также работать с внешними клиентами. Когда они больше ориентированы на внешних клиентов, их следует рассматривать как продуктово-ориентированные подразделения. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков и потребителей своей продукции как внутри компании, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи (а иногда и инвестиций) могут регулироваться вышестоящими подразделениями. Они получают доход от реализации и должны нести расходы, связанные со своими покупками. Если вышестоящий руководитель считает, что внешнюю реализацию функционального подразделения целесообразно расширить, может быть создана специальная структура по производству данной продукции.